Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается Джени, Джеку и Лилии

 

Джуди, знала ли ты об этом в свое время или нет, но именно ты положила начало данной книге. Это моя лучшая попытка отразить тот дух и порядок, за который ты борешься каждый день. Спасибо тебе за то, что служишь мне примером.

Кевин, ты очень много сделал для появления этой книги. Без твоего руководства, энергии и здравых суждений эта работа была бы гораздо меньше и скромнее. Спасибо за то, что всегда указывал мне правильный путь.

Шарлотта, как ты знаешь, некоторые разделы этой книги отражают твои мысли. А твоя доброта повлияла на всю книгу.

Джейм, дизайнер, специалист по маркетингу, иногда всадник, оседлавший кита, мы все скучаем по тебе.

Мэгги, ты точно находишься в авангарде движения за использование сильных сторон личности. Ты смогла невероятно быстро стать в этом вопросе специалистом мирового класса, поэтому именно ты должна быть судьей этой книге.

Элисон, как я хочу, чтобы ты жила по соседству.

Ребекка, спасибо тебе за твои рисунки, твою любознательность и, если позволишь, за то вдохновение, которые было в тебе последние девять месяцев.

Майк, я не совсем понимаю, как ты делаешь то, что делаешь, но каждый день благодарю Вселенную за то, что у тебя это получается.

Вики и Джен, возможно, вы не узнаете себя в этой книге, но ваш дух и ваши идеи оказали на нее большое влияние. Спасибо вам, что сумели так вовремя понять, что все мы идем по правильному пути.

«Требуется тромбонист» — своего рода экранизация данной книги. Эта история началась со смутного желания придать ускорение движению за использование сильных сторон с помощью видео. И все осталось бы в том же неопределенном состоянии, если бы не таланты нескольких чудесных людей. Это Сони, Рене и Бретт из компании Dutchville. Билл и его команда из Best Buy. И главное связующее звено всего проекта — Том. Спасибо вам за то, что вы сделали это.

Из числа моих клиентов — Тим и Энди, Фил и Джина, Черил и Стюарт, Стив и Стейси, Трейси и Рена — спасибо, что рассчитываете на нас, а главным образом — за вашу веру. Хайди и Джорджия, спасибо за вашу готовность довериться нам.

Мои старые друзья Кортни и Денисон, как чудесно после столь долгого перерыва снова выходить на бой рядом с вами. Марта, Доминик, Сюзанна, Кариза и несравненный Уили — спасибо за вашу убежденность и за то, что никогда не успокаиваетесь. Джони, я люблю тебя и скучаю по тебе. А ты, Фил, знаешь, как я отношусь к нашему партнерству. Ты и все остальные повлияли на эту книгу.

Из числа моих новых друзей: Дженнифер. Это имя говорит о силе. Думаю, что когда ты рядом, все мы чувствуем себя более вдохновленными и жизнерадостными.

Мама и папа, Нейл и Пипс, Линда и Митч, я люблю вас.

Марк, это было здорово, не так ли? Спасибо тебе за истории, дерзость и экзистенциальные беседы.

Эм, еще один суматошный год вместе. Ты просто лучше всех умеешь делать то, что делаешь. И Олив — да, это ты, Олив. Ты тоже лучшая.

Джени, Джек, Лилия — держитесь крепче друг за друга. Сила в количестве.

ВОЗГЛАВЬТЕ ДВИЖЕНИЕ

Определите важные характеристики

Трудно ответить на вопрос, с чего началось движение за использование сильных сторон личности. Некоторые специалисты назовут имя Питера Друкера и вспомнят изданную им в 1966 г. книгу «Эффективный руководитель» (The Effective Executive), в которой он писал: «Эффективность руководителя основывается на использовании сильных сторон — его собственных и тех, которыми обладают его начальники, коллеги, подчиненные, а также на преимуществах конкретной ситуации»[1].

Некоторые процитируют статью, которая появилась в 1987 г. и положила начало новому направлению под названием «восприимчивое дознание» (Appreciative Inquiry). Его основной идеей, согласно утверждению основателя Дэвида Куперрайдера, было «создание организации вокруг того, что в ней работает, а не выяснение того, что не работает».

Другие специалисты будут ссылаться на речь доктора Мартина Селигмана, которую он произнес в 1999 г., когда занял пост президента Американской психологической ассоциации. «Самое важное, что мы узнали, это то, что психология была незрелой, в буквальном смысле слова полусырой, — сказал он. — Мы "выпекли" ту ее часть, которая связана с психическими расстройствами, с устранением нарушений. Другая сторона осталась сырой, и эта сторона касается силы и того, что нам удается лучше всего».

В последнее время некоторые из моих коллег могут даже указать на книгу «Пора раскрыть свои сильные стороны» (Now, Discover Your Strengths), написанную мною в соавторстве с Дональдом Клифтоном для Института Гэллапа, которая начинается с оптимистичного заявления: «Мы написали данную книгу для того, чтобы положить начало революции, революции в сфере сильных сторон личности».

Каким бы ни был истинный источник движения за использование сильных сторон, сегодня оно набрало силу. Эта волна изменений в течение нескольких последних лет стремительно несет нас всех вперед. Она захватывает все без исключения отрасли знаний. Вне зависимости от того, где мы работаем — в бизнесе, в правительственных структурах, в сфере образования или здравоохранения, — эта волна поднимает нас и открывает нам новый мир. Вполне возможно, что вы не видите происходящих изменений, некоторых из нас эта волна сбивает с ног, а другие просто не замечают, что движутся вместе с ней. Однако, знаем мы об этом или нет, волна поднимает нас и уносит далеко от того места, где мы были десятилетие назад. И обратной дороги нет. Эта волна навсегда меняет наше восприятие самих себя, наших сотрудников, наших студентов и наших детей.

Посмотрите вокруг, и вы ясно увидите признаки изменений.

Многие из наиболее успешных мировых компаний — например Wells Fargo, Intel, Best Buy и Accenture — объявили о своем стремлении стать организациями, ориентированными на сильные стороны. Все менеджеры, поступающие на работу в компанию Toyota, должны посещать трехдневную программу подготовки «Великий менеджер» (Great Manager), которая учит их выявлять сильные стороны своих подчиненных. В компании Yahoo все новые менеджеры обязаны ответить на вопросы онлайновой анкеты, которая позволяет оценить их способности и определить наиболее сильные стороны.

Некоммерческие организации — Береговая охрана США, Баптистская генеральная конвенция Оклахомы, Американское общество по проблемам старения и Министерство по делам молодежи Новой Зеландии — внедряют похожие программы и инициативы, ориентированные на использование сильных сторон.

Это движение подхватили университеты. Принстонский университет торжественно открыл свой Центр по вопросам здоровья и благополучия, в задачу которого входит изучение всего, что есть лучшего в мире. Как это ни странно, но более половины профессорско-преподавательского состава этого Центра — экономисты по образованию. В Гарварде сегодня наиболее популярен курс профессора Тала Дэвида Шахара «Введение в позитивную психологию». А в Azusa Pacific University теперь существует Центр, в котором обучают использовать сильные стороны. Центр был создан новатором в сфере образования Эдвардом «Чипом» Андерсоном.

Если вы присмотритесь более внимательно, то заметите и другие признаки расширения движения, о котором мы говорим. Если ваш ребенок случайно нарушит закон в округе Ингхэм штата Мичиган, то, прежде чем он предстанет перед судьей, его попросят заполнить анкету «Оценка сильных сторон» для суда по делам несовершеннолетних, в которой будут вопросы «Предпринимали вы какие-либо позитивные изменения в прошлом? Как вы осуществляли эти изменения?» и «Что вы сделаете в первую очередь, чтобы найти выход из той неприятной ситуации, в которую попали? Кто первым заметит предпринимаемые вами шаги?».

Если вы изучаете психиатрию и учитесь работать с пациентами, страдающими хроническими психическими расстройствами, вас обязательно попросят прочитать изданную в 1997 г. и ставшую классикой книгу Чарльза Рэппа «Модель сильных сторон» (The Strengths Model), в которой на основе анализа конкретных примеров рассказывается о том, как «усиливать здоровые начала».

Если вы футбольный тренер и вам присуще честолюбие, то Высшая лига футбола с удовольствием предложит вам записаться на курс под названием «Тренерская работа, ориентированная на сильные стороны». Вас будут убеждать, что надо выдавать «зеленые карточки», которые привлекают внимание ребенка к особенно хорошо сделанной им передаче или отбору мяча, а не использовать традиционные желтые и красные карточки, связанные с применением наказания.

Сегодня движение за использование сильных сторон получило повсеместное распространение: корпоративный мир, сферы государственной службы, экономики, образования, религии, благотворительности находятся под его влиянием. Конечно, у этого движения есть противники, однако для большинства оно притягательно. Почему такое множество людей из самых разных сфер деятельности видит большие возможности в концепции сильных сторон?

Потому что она работает лучше, чем любая другая концепция. Движение за использование сильных сторон основано на идее о том, что совершенство не является прямой противоположностью неудачи и что вы мало можете узнать о совершенстве, занимаясь изучением неудач. Эта идея кажется очевидной, пока вы не осознаете, что до возникновения движения за использование сильных сторон практически все деловые и научные исследования были построены на противоположной идее: что глубокое понимание неудачи ведет к столь же глубокому пониманию совершенства. Именно по этой причине мы изучали несчастных покупателей, чтобы узнать больше о счастливых; слабые стороны сотрудников, чтобы понять, как заставить их стать лучше; болезни, чтобы узнать о здоровье; развод, чтобы узнать о браке; грусть, чтобы узнать о радости.

Практически в каждой сфере человеческой деятельности стало очевидно, что неудача и успех не являются противоположностями, а просто отличаются друг от друга, поэтому их необходимо изучать отдельно. Сосредоточьте свое внимание на исследовании людей, которые заражаются ВИЧ и умирают, и вы получите определенное представление о том, как данное заболевание разрушает иммунную систему человека. Но если вы направите свои силы на изучение тех немногих носителей ВИЧ, на которых заболевание не оказало серьезного воздействия, то узнаете нечто совсем иное, а именно, как организм борется с этой болезнью.

Народная мудрость утверждает, что мы учимся на собственных ошибках. Концепция использования сильных сторон говорит, что, разбирая свои ошибки, мы можем узнать лишь их характерные особенности.

Если мы хотим понять, как чего-то достичь, мы должны изучать свои успехи. Это идея первого этапа движения за использование сильных сторон — на этом этапе мы определяем положительные характеристики. Так, Всемирный банк, который раньше классифицировал страны в соответствии с их негативными характеристиками (бедность, насилие и экономическая уязвимость), в настоящее время разработал список позитивных характеристик, которые отражают общий уровень благосостояния в конкретной стране (социальный потенциал, экономическая самостоятельность и устойчивость местных традиций).

В области психологии в основном использовались негативные характеристики: невротический, психотический, шизофренический, подавленный. Сегодня мы восстанавливаем утраченный баланс и добавляем позитивные характеристики. Например, Мартин Селигман и его коллега Крис Петерсон в список сильных сторон и достоинств характера включили храбрость, справедливость, трансцендентальность и сдержанность.

А в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны» был представлен онлайновый тест для определения профиля личности Института Гэллапа, названный StrengthsFinder (впоследствии он был переименован в Clifton StrengthsFinder в память о Доне). Этот тест позволяет оценить вас по 34 параметрам, включая способность к формированию и восприятию идей, способность к восстановлению, значимость и способность к установлению связей.

О большом желании знать положительные характеристики личности говорит количество людей, которые воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder с 2001 г. — их более 2 млн. Еще более показателен тот факт, что с каждым годом растет не только число, но и темп прироста. Очевидно, что миллионы людей ощущают настоятельную потребность определить, что в них есть хорошего.

Переходите к действиям

Если мы не хотим, чтобы наши усилия по определению значимых характеристик пропали даром, то должны перейти ко второму этапу в использовании сильных сторон личности — этапу действий. На этом этапе мы учимся выходить за рамки значимых характеристик. Здесь мы вступаем в контакт с реальным миром; узнаем, как использовать свои сильные стороны, чтобы внести ощутимый вклад в общее дело; общаемся с людьми, которые не согласны с нашими представлениями о сильных сторонах или которых этот вопрос вообще не волнует, или теми, кто проявляет интерес к данной концепции, но хочет, чтобы мы взглянули на эти стороны иначе. На этом этапе мы приводим наши сильные стороны в действие.

Если этап выявления значимых характеристик определялся теоретической идеей о том, что, изучая свои неудачи, мы почти ничего не узнаем о совершенстве, то этап действий основывается на более прагматичной предпосылке. Она заключается в том, что человек или организация могут добиться значительных успехов только благодаря развитию своих сильных сторон, но этого никогда не произойдет, если они будут просто фиксировать свои слабые стороны.

На уровне организаций данная предпосылка приобрела широкую известность и была удачно реализована на практике. Основываясь на теориях Давида Рикардо, Питер Друкер написал, что наиболее конкурентоспособные компании, как и наиболее конкурентоспособные страны, «собирают свои сильные стороны воедино и делают свои слабые стороны неактуальными». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great) высказал аналогичную идею, написав, что великие компании фокусируют свое внимание на том, в чем они могут быть «лучшими в мире». Проанализируйте деятельность любой эффективной организации — Starbucks или Lexus, Apple или Dell, Wal-Mart или Best Buy, — и вы увидите, что многие из них поняли, как воплотить эту идею в жизнь.

На уровне отдельного человека эта идея получила не менее широкое распространение. На второй странице книги «Пора раскрыть свои сильные стороны» приводятся результаты исследования с участием 198 тыс. сотрудников из 36 компаний, которых спрашивали, есть ли у них возможность использовать свои сильные стороны каждый день. У респондентов, которые признавали наличие у них такой возможности, «вероятность работы в командах с более низкой текучестью кадров была на 50% больше; на 38% больше была вероятность работы в более продуктивных командах и на 44% больше вероятность работы в командах с более высокими показателями удовлетворенности покупателей. А со временем в командах, где увеличилось число работников, подтверждавших наличие у них вышеназванной возможности, наблюдалось сопоставимое повышение производительности, лояльности потребителей и степени удержания сотрудников». На сегодня проведено много других исследований, подтверждающих и дополняющих эти результаты. Среди них наиболее всестороннее исследование с участием более 8 тыс. команд осуществили Джим Хартер и Фрэнк Шмидт (описание исследования опубликовано в Journal of Applied Psychology).

Вывод, который можно сделать на основании результатов всех этих исследований, очевиден. Существует множество хороших рычагов для вовлечения людей и управления эффективностью их работы — отбор с учетом способностей, установка четких оценок деятельности, похвала (там, где она обоснованна) и определение миссии команды. Однако основной рычаг — это предоставление каждому человеку возможности использовать свои сильные стороны. Потяните за этот рычаг — и в результате получите увлеченную и эффективную команду. Не сможете привести его в движение — и вы никогда не сможете добиться полной вовлеченности ваших работников вне зависимости от того, что еще будет предпринято для их мотивирования. Такая команда никогда не станет высокоэффективной.

Очевидно, что организации отдают должное результатам этих исследований, когда говорят: «Наш наиболее важный актив — это наши сотрудники». Хотя на самом деле эти слова означают следующее: «Наш наиболее важный актив — это сильные стороны наших сотрудников». В конечном счете, организации придают большое значение своему персоналу, потому что в условиях современной экономики, ориентированной на знания и услуги, факторами стоимости становятся творческие способности, новаторство и здравость деловых суждений. Однако никто из нас не может проявлять креативность, или инновационное мышление, или здравый смысл во всех аспектах своей работы. Напротив, в деятельности каждого из нас есть стороны, в которых мы вообще не способны к творческому мышлению и в которых первая возникающая у нас идея не только самая лучшая, но и единственная. Мы продолжаем говорить, но наши слова не затрагивают сути дела; в нашем колодце нет воды. Но все мы проявляем наибольшие творческие и новаторские способности и демонстрируем наиболее трезвое мышление в тех областях, которые связаны с использованием наших самых сильных сторон. Вы фокусируете свое внимание на сильных сторонах людей не для того, чтобы сделать их более счастливыми. Вы делаете этого с целью повысить качество и эффективность их работы. Результаты исследований показывают, что вне зависимости от того, в какой команде и какой организации работает человек, ваши усилия, предпринимаемые в этом направлении, позволяют добиться улучшения его рабочих показателей. Именно поэтому сегодня лучшие компании публично заявляют о своей готовности стать организациями, ориентированными на сильные стороны личности.

Однако факты указывают на то, что, несмотря на громкую поддержку этой идеи, большинство из нас по-прежнему не знает, как реализовать ее на практике. На самом деле, многое говорит о том, что ситуация очень плачевная. Очевидно, что, даже если мы знаем, как классифицировать наши сильные стороны, у нас пока достаточно слабое представление о том, как контролировать свою работу и направлять ее на их использование. В 2001 г. в соответствии с результатами проведенных опросов только 20% респондентов утверждали, что умеют использовать свои сильные стороны в ежедневной работе. Хотя более 2 млн людей воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder, если сегодня вы обратитесь к людям с вопросом «Сколько времени в течение обычного рабочего дня вы используете свои сильные стороны?», только 17% из них ответят «большую часть времени».

Я не ожидаю, что 80% людей скажут, что у них есть возможность реализовывать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего дня. Наше время нам не принадлежит, так как мы вынуждены уделять внимание коллегам, покупателям и постоянно меняющимся требованиям организации, в которой работаем.

Итак, всего 17%? Эта цифра кажется крайне низкой. Ведь, подчиняясь требованиям реального мира, мы заполняем как минимум четвертую часть нашего рабочего дня теми вызывающими раздражение, но обязательными делами, которые присутствуют в работе каждого из нас. Мы можем 25% рабочего времени — каждый день с момента прихода на работу и до одиннадцати часов утра — делать телефонные звонки, которые не доставляют нам удовольствия; читать электронные сообщения, которые отвлекают нас от работы; составлять повседневные отчеты, которые не хотят писаться сами собой; слушать вечно брюзжащего парня, работающего дальше по коридору, который ежедневно с бесцеремонной настойчивостью заходит в наш офис и вываливает на нас свои проблемы. Каждый день 25% времени уходит на действия, которые неинтересны, раздражают или просто безразличны.

Хорошо, но у нас все-таки остается еще море времени, а точнее, 75% рабочего дня, которые мы можем посвятить занятиям, позволяющим использовать какой-либо из аспектов наших сильных сторон. Данные опросов показывают, что только 17% людей умеют заполнять это время подобными делами. Только 17% используют свои сильные стороны бóльшую часть времени. Правда в том, что мы не самый важный актив организации, по крайней мере в той степени, в какой могли бы им быть.

Если говорить о движении за использование сильных сторон, то мы обычно застреваем на первом этапе. Мы знаем, как определять значимые характеристики. Но мы не знаем, как выйти за пределы этой классификации и заставить наши сильные стороны работать по-настоящему. Если бы речь шла о физических сильных сторонах, а не о психологических, то это выглядело бы так, словно мы знаем, как можно оценить различные показатели хорошего состояния здоровья — вес, частота пульса, уровень холестерина в крови, но не знаем, как тренироваться, чтобы достичь их оптимального значения. Таким образом, хотя сегодня нам известно о сильных сторонах личности гораздо больше, чем до начала движения за их использование, наша «спортивная» форма не стала лучше.

Эта книга посвящена тому, как использовать свои сильные стороны. Она рассказывает, как сдвинуться с места и уверенно перейти на второй этап, как определить то лучшее и наиболее эффективное, что есть в нас, а затем применять это в реальном мире. Это не теоретический справочник. Это практическое руководство, которое знакомит вас с новым эффективным порядком действий. Изучайте его, каждую неделю применяйте на практике полученные знания, и вскоре вы обретете способность контролировать и в полной мере использовать свои сильные стороны. Каким бы ни был потенциал ваших сильных сторон, мир увидит их, и ваша деятельность, ваша карьера и ваш вклад в общее дело изменятся навсегда.

Недавно я рассказал о цифре 17% группе руководителей высшего звена и завершил свое выступление словами о том, что пока крупные организации представляют собой недостаточно эффективный механизм для максимального использования возможностей каждого из своих сотрудников. На этом месте один из руководителей начал смеяться. «Вы действительно думаете, — сказал он, — что на занимаемой мною должности я могу найти для себя занятие, в котором буду использовать свои сильные стороны бóльшую часть времени? У меня слишком много обязанностей, чтобы я мог сделать нечто подобное».

У этого руководителя, безусловно, много обязанностей. Но, кроме того, у него есть полная свобода действий. Он относится к тому незначительному числу людей в своей организации, которые имеют возможность и должны контролировать свое рабочее время и постепенно ориентировать его на использование своих сильных сторон, а не слабых. Если недавно принятый на работу рядовой сотрудник изо всех сил старается заполнить свой день занятиями, которые позволяют ему использовать свои сильные стороны, то он достоин нашего понимания и сочувствия. В любом случае он не застрахован от неудач, но мы способны понять, что у него есть ограничения, связанные с обстоятельствами его работы.

Но у руководителя высокого ранга таких ограничений нет. Если он смеется над предположением, что выяснение возможности каждодневного использования своих сильных сторон входит в его обязанности, то, возможно, не надо удивляться, что столь немногие из нас умеют это делать.

И тем не менее это возможно. Примерно два человека из десяти добиваются успеха в использовании своих сильных сторон, но радует уже то, что хотя бы двое таких людей существуют. И, как показывают исследования, эти двое отличаются гораздо более высокой производительностью, более сфокусированы на потребителе и более привержены работе, чем все остальные. Таким образом, если крупные организации понимают, что время веселого смеха руководителей высшего звена по поводу использования сильных сторон сотрудников прошло, то они должны задать себе вопрос: «Как мы можем создать рабочие места, на которых двое из десяти сотрудников смогут использовать свои сильные стороны бóльшую часть дня?»

Это важный вопрос, который требует гораздо больше внимания, чем ему уделяется; однако эта книга посвящена не ему. Эта книга отвечает на вопрос: «Входите ли вы в число двух людей из десяти? И если нет, то как вы можете стать таким человеком?»

Познайте себя

Чтобы ответить на первый вопрос, необходимо выполнить тест, который называется «Определение степени использования сильных сторон» (Strengths Engagement Track, или SET). Это короткое исследование зарекомендовало себя как лучший способ оценить, в какой степени используются сильные стороны человека (команды).

Заполнить тест можно на сайте www.simplystrengths.com, в разделе Take The Assessment. Для того чтобы зайти на сайт, необходимо ввести уникальный код, который можно получить на сайте www.alpina.ru/book/go. Результат теста будет представлен в следующем виде:

Верхняя шкала — это шкала настоящего времени. Она показывает, насколько в данный момент задействованы ваши сильные стороны по сравнению с показателями репрезентативной выборки работающего населения США. Таким образом, если в вашем случае стрелка указывает на цифру 50, то вы попадаете в 50-й процентиль; если она указывает на цифру 74, то вы входите в 74-й процентиль, и т.д.

Каким бы ни был ваш результат, думайте о нем как о показателе того, насколько хорошо вам удается использовать собственные возможности. Если вы набрали 62 балла, а ваш коллега — 74, это не обязательно означает, что он работает более продуктивно, чем вы, хотя такое вполне возможно. Это просто свидетельствует о том, что на данный момент он использует свои сильные стороны более последовательно, чем вы, и, соответственно, в большей степени реализует их потенциал.

Нижняя шкала — это шкала будущего времени. Она показывает, в какой степени могут использоваться ваши личные сильные стороны и сильные стороны вашей команды в будущем. Следовательно, если по этой шкале у вас низкий результат, как в примере на рисунке, можно с уверенностью предположить, что ваш уровень, каким бы он ни был, может понизиться. Если ваш результат по этой шкале достаточно высок, существует вероятность, что ваш уровень будет повышаться.

Если вы работаете менеджером, то должны сделать так, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы этого теста. Так вы сможете увидеть, как используется потенциал сильных сторон вашей команды. Каждый участник команды должен ввести уникальный код, который можно получить на сайте www.alpina.ru/book/go. Для получения единого оценочного результата для команды выполните приведенные на www.simplystrengths.com инструкции, позволяющие объединить показатели всех членов команды.

Результаты теста определяются с помощью нескольких вопросов, касающихся вашего образа мыслей и поступков (перевод вопросов приведен в приложении 1). Таким образом, низкие результаты по шкале будущего времени указывают на то, что ваш образ мыслей и поступки не согласуются с практикой акцента на сильные стороны. Сегодня вы можете использовать свои сильные стороны, но из-за того, что ваши действия не подкреплены правильным мышлением и надлежащими действиями (ваш образ мыслей и поступки не соответствуют поставленной цели), шансы на то, что ваш текущий уровень останется прежним, очень малы. Вполне вероятно, что на данный момент ваши сильные стороны задействованы в работе, однако это происходит благодаря тому, что делает ваш менеджер, потому что вам повезло с коллегами по команде или просто благодаря удаче. Однако случись малейшее изменение в вашем окружении — назначение нового начальника, появление нового клиента, реорганизация вашего подразделения, — и ваши сильные стороны перестанут работать.

Конечно, команды и отдельные люди с самыми хорошими рабочими показателями набирают высокие оценки по двум шкалам. Их сильные стороны используются в работе, а поскольку они знают, почему и как это происходит, они, скорее всего, сохранят это вне зависимости от того, что преподнесет им жизнь. Цель этой книги заключается в том, чтобы вооружить вас пониманием и знаниями, которые помогут вам управлять показателями на каждой шкале, чтобы вы могли использовать свои сильные стороны в настоящем и в будущем.

Прочитайте эту книгу до конца. Выполните предлагаемые в ней действия. Затем, когда закончите чтение, пройдите тест еще раз. Показатели по шкалам настоящего и будущего времени изменятся, а вместе с ними изменятся и результаты вашей деятельности.

Вы ближе к цели, чем думаете

Житейская мудрость гласит, что идеальная работа совершенно не похожа на то, чем мы занимаемся в данный момент. Она «где-то там», в вымышленном мире, где мы сами себе начальники; работаем в собственном домике в горах, пользуясь дистанционным доступом к информации; делаем то, что нам нравится; легко зарабатываем уйму денег; где нас беспокоит только тихое ржание лошади и запах мокрых листьев.

Какой бы привлекательной ни была эта воображаемая картина, результаты опросов ее не подтверждают. Спросите у представителей общенациональной репрезентативной выборки из числа работающих, что они считают идеальной работой, и 60% из них ответят, что это или «то, что я делаю сейчас, но с более высокой степенью ответственности», или «специализированная часть работы, которую я выполняю на данный момент». Только 31% опрошенных ответят «другая работа».

Задайте людям вопрос, почему они пошли на свою нынешнюю работу, и наиболее распространенным ответом будет «больше возможностей заниматься главным образом тем, что мне нравится делать». Ответ «больше денег» окажется на втором месте.

Спросите людей, как часто они чувствуют эмоциональный подъем во время работы — верный признак того, что они используют одну из своих сильных сторон, — и 51% респондентов ответят «примерно один раз в неделю».

Спросите их, как часто они настолько увлечены работой, что теряют счет времени — еще один признак использования сильных сторон, — и в 73% случаев вы услышите ответ «примерно один раз в неделю».

Конечно, среди нас есть люди, которые выбрали для себя совершенно не подходящий род занятий — это могут быть бухгалтеры, которые хотят стать астронавтами, или инженеры, мечтающие стать предпринимателями, однако большинство из нас не относится к их числу. Большинство из нас достаточно хорошо слышит голос наших сильных сторон, чтобы найти для себя место работы, которое предполагает их использование по крайней мере один раз в неделю. Большинство из нас не так уж далеки от своей цели.

Однако нам недостаточно одерживать победу только один раз в неделю. Нам недостаточно один раз в неделю вносить самый большой и наиболее долговечный вклад в общее дело. Мы не можем только один раз в неделю достигать чего-либо значимого. Но вне зависимости от величественности нашего осознания общественной миссии, известности нашей компании или поддержки товарищей по команде большинство из нас «горит на работе» всего один раз в неделю.

Таким образом, на данный момент наша задача состоит в том, чтобы существенно увеличить количество случаев, когда мы используем свои сильные стороны. Люди, работающие в высокоэффективных командах, говорят, что они прибегают к своим сильным сторонам более 75% рабочего времени. Чтобы достичь этого уровня, нам не нужно отказываться от своего нынешнего места и бросаться на поиски воображаемой идеальной работы. Тем более что такой работы не существует. Конфуций сказал: «Найди работу, которая тебе нравится, и тогда за всю свою жизнь ты не будешь работать ни дня», однако это один из немногих случаев, когда сказанное разумнее проигнорировать. Как бы мы ни были довольны тем, чем занимаемся, никому из нас не нравится вся наша работа в целом. Какой бы она ни была, она не состоит из одного вида деятельности. Она включает множество разных занятий — некоторые вдохновляют нас, некоторые оставляют равнодушными, а некоторые лишают сил, нагоняют тоску или опустошают. Учитывая это, стремление к идеальной «работе, которая нам нравится» представляется игрой для дураков.

Вместо этого мы должны научиться еженедельно перестраивать имеющуюся у нас работу с учетом возможности использовать наши сильные стороны, даже при условии вмешательства со стороны окружающего мира. Для этого нам необходимо овладеть в совершенстве новым порядком действий, который вносит порядок и цель в набор шагов. Если мы будем каждую неделю реализовывать этот порядок действий на практике, то постепенно, шаг за шагом, сможем изменить условия таким образом, что лучшая часть нашей работы станет ее преобладающей частью.

Во-первых, мы должны рассортировать наши занятия и точно определить, какие из них вдохновляют нас, а какие отнимают силы. Во-вторых, когда другие люди разрывают нас на части, мы должны уметь четко контролировать свое рабочее время, чтобы постепенно научиться нагружать себя вдохновляющей частью работы и отодвигать в сторону ее неприятную часть, если чаша весов начинает склоняться в неправильную сторону. В-третьих, мы должны научиться объяснять, чем занимаемся, и делать это настолько убедительно, чтобы вызвать у коллег желание помочь нам. И, в-четвертых, если у нас появляется новый начальник, новая работа или вам предъявляют новые требования, мы должны сохранять ясный ум, чтобы продолжать еженедельно вносить изменения в свой рабочий день, заполняя его вдохновляющими занятиями и отдаляясь от других дел.

Иными словами, мы должны отказаться от типичного подхода к работе, который можно назвать «втягиванием», и заменить его «проталкиванием». «Втягивание» выглядит следующим образом: кто-то говорит вам, чего от вас ждут. Вы внимательно слушаете, а затем в свете этих ожиданий определяете свои цели. Вы говорите себе, что ваша надежда на достижение результата и вознаграждение осуществится, если вы попытаетесь сфокусировать свое время таким образом, чтобы можно было посвятить бóльшую его часть тем нескольким делам, которые помогут вам в достижении поставленных целей. Таким образом, ваши цели втягивают вас в определенные действия и уводят от других.

Подход «проталкивание» выглядит совершенно иначе. Отправной точкой его реализации является момент, когда вы берете на себя ответственность за определение своих сильных и слабых сторон (как вы поймете далее, никто не может сделать это лучше вас). Затем, определив эти стороны, вы начинаете их отстаивать. С практической точки зрения это означает, что вы подталкиваете работающих с вами людей, их ожидания, в направлении своих сильных сторон и подальше от слабых. Ваши коллеги, ваши клиенты, ваш менеджер — хорошие люди с благими и обоснованными ожиданиями по отношению к вам, но они не знают ваших сильных сторон. А это значит, что они не имеют представления о том, где вы можете работать наиболее продуктивно; где можете предложить свои лучшие идеи; где можете добровольно поставить перед собой цели, требующие напряженной работы; где ваша любознательность не утратит своей остроты; где вы с готовностью возьмете на себя дополнительную работу. Они ничего этого о вас не знают.

Но вы-то знаете. Поэтому если они хотят, чтобы все эти качества проявились в вашей работе, а они, безусловно, этого хотят, то вы должны выяснить для себя, как каждую неделю «проталкивать» появление новых возможностей для использования своих сильных сторон. Как добиваться дополнительного обучения, ориентированного на развитие ваших сильных сторон. Как добиваться включения в команды или проекты, где вы сможете реально использовать свои сильные стороны. Как добиваться возможности проводить время с коллегами, которые обладают такими же сильными сторонами, как и вы, но умеют реализовывать их лучше вас. И, конечно, как научиться по возможности дальше и быстрее «отталкивать» от себя занятия, которые приводят в действие ваши слабые стороны.

Это не означает, что вы должны каждый день приходить на работу, расхаживать по офису с важным видом и требовать, чтобы вам предлагали заниматься только тем, что позволяет задействовать ваши сильные стороны. Если вы будете делать нечто подобное, никто не захочет с вами работать. Однако каждую неделю, вечером в пятницу или рано утром в понедельник, вы можете изучать порядок действий, который начинается с простого вопроса «Какие меры я могу предпринять, чтобы на этой неделе использовать свои сильные стороны больше, чем на прошлой?» и заканчивается построением работы вокруг того лучшего, что в вас есть.

Если вы менеджер, то все это может прозвучать для вас достаточно радикально, но на самом деле вы хотите, чтобы ваши сотрудники делали именно это. Вы хотите, чтобы они подталкивали вас к тому, чтобы вы их нагружали работой так, чтобы задействовать сильные стороны. Почему? Потому что вы хотите, чтобы они эффективно работали сегодня и не растратили запас своих жизненных сил завтра. Вы хотите, чтобы они реализовывали свои творческие способности, предлагали новые идеи и проявляли инициативу. Говоря корпоративным языком, вы хотите, чтобы они брали на себе ответственность за собственную деятельность и развитие.

Сложность заключается в том, что, выступая в роли менеджера, мы нередко испытываем разочарование из-за того, что наши подчиненные не делают этого. Но не надо винить в этом своих сотрудников. Они, конечно, хотят внести свой вклад в общее дело, проявить себя с лучшей стороны и подталкивают себя к развитию собственных сильных сторон. Они действительно хотят сделать шаг вперед. Однако, сталкиваясь с миром, который демонстрирует двойственное отношение к их сильным сторонам — поддерживает, когда они помогают выполнить работу, и оставляет без внимания, когда этого не происходит, — они просто не понимают, как должны действовать.

Данная книга поможет им в этом. Она научит их состоящему из шести этапов порядку действий, благодаря которому на протяжении всей жизни они смогут реализовывать свои сильные стороны.

Однако вы не сможете преобразовать свою команду, своих коллег, свое подразделение или всю организацию, пока не узнаете, как изменить собственную работу. Как сказали бы сотрудники авиакомпании, вы должны сначала надеть свою кислородную маску, а потом уже пытаться оказать помощь окружающим. Поэтому сначала прочитайте книгу сами. Изучите предлагаемый в ней порядок действий. Сделайте необходимые шаги. Станьте специалистом в умении использовать свои сильные стороны.

Только после этого обучайте других людей тому, что узнали.

Шесть этапов

Этап 1. Разрушить мифы

Вы добьетесь успеха в реализации своих сильных сторон, только если верите, что их использование — лучший способ конкуренции. Сегодня это понимают многие организации. А большинство индивидов не понимают. Задайте людям прямой вопрос: «Является ли поиск и определение своих слабых сторон лучшим способом достичь выдающихся результатов в работе?» — и, согласно результатам многочисленных опросов, 87% респондентов ответят на него «согласен» или «полностью согласен».

Если вы относите себя к этому подавляющему большинству, то вас ждут определенные сложности при прохождении следующих этапов. А на данном этапе вам предстоит столкнуться с тремя мифами, которые мешают многим из нас избавиться от подобного «отсталого» образа мыслей, и разрушить их.

Этап 2. Суметь понять

Вооружившись мышлением, ориентированным на использование сильных сторон личности, вы должны сделать следующий шаг: определить свои сильные и слабые стороны. Однако, говоря о сильных и слабых сторонах, я не имею в виду список личностных характеристик, которые можно выявить с помощью тестов Clifton StrengthsFinder, Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), Kolbe Conative Index, DiSC или любого другого подобного личностного теста.

При прохождении тестов такого типа вас просят ответить на вопросы или выбрать описательные утверждения. Затем ваши ответы анализируются, и вам предлагается краткий отчет о ваших наиболее сильных моделях мышления, восприятия и поведения. Например, согласно тесту Clifton StrengthsFinder моими самыми главными моделями являются «футуристическая» и «контекстная». «Футуристическая» модель предполагает, что я отношусь к типу людей, которые любят мысленно переноситься в будущее и представлять, насколько все может быть лучше, чем сейчас. «Контекстная» модель означает, что я склонен ощущать неудобство до тех пор, пока не пойму, какое сочетание факторов формирует ситуацию, с которой я столкнулся в данный момент, или как определенный человек стал таким, каков он есть. Одним словом, я люблю смотреть вперед, но должен оглядываться назад, прежде чем что-то себе позволить. Или, если быть еще более кратким, из-за моего увлечения будущим и прошлым я довольно часто оказываюсь оторванным от настоящего.

Подобные оценки могут быть интересны для меня лично и для тех людей, которым приходится иметь со мной дело, однако следует понимать, что ориентация на будущее и интерес к контексту не являются моими сильными сторонами. Это лишь модели, или варианты, предрасположенности видеть мир и общаться с ним определенным образом. Они могут служить указателями при выявлении моих сильных сторон, но сами таковыми не являются. Мои сильные стороны, как сказано в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны», можно определить с помощью занятий, в которых я демонстрирую «последовательную, близкую к идеальной работу». Мои сильные стороны — это определенные виды деятельности, в которых я преуспеваю и к которым не перестаю испытывать интерес.

То же самое можно сказать и о ваших сильных сторонах. Если вы собираетесь добиться успеха в их использовании, то должны научиться выходить за рамки характеристик, предлагаемых в личностных тестах, и определять конкретные практические виды деятельности, приводящие в действие ваши сильные стороны.

При условии использования правильных методов сделать это не сложно. На втором этапе вы научитесь это делать. Вы узнаете, какие определения лучше всего подойдут для ваших сильных сторон — «то, что вы хорошо умеете делать» или «то, что вам нравится делать». Вы поймете, кто может быть лучшим судьей для ваших сильных сторон — вы лично или окружающие вас люди. А самое главное, вы научитесь «просеивать» ту массу дел, обязанностей и отношений, которая обрушивается на вас каждую неделю, и ясно понимать свои сильные и слабые стороны.

Этап 3. Выявить сильные стороны

Когда мы спрашиваем людей, почему они не используют в работе свои сильные стороны, то чаще всего первой реакцией на этот вопрос становится выражение смущенной покорности на лице. В ответ мы слышим что-то вроде «Этот мир не создан для счастья», или «Недаром это называют "работой"», или «Моя работа не относится к тому типу, где можно сделать нечто подобное». А затем люди начинают сравнивать свою работу с журналистикой, актерской игрой или преподаванием, которые, по общему мнению, представляют собой виды деятельности, где это возможно.

Складывается впечатление, что люди давным-давно перестали верить, что на работе они могут проявить свои сильные стороны. Во всяком случае, со временем маятник все больше отклоняется в сторону конформизма, заставляя людей сомневаться в возможности использовать свои сильные стороны в работе, постоянно помнить о необходимости держать их на коротком поводке.

Разумеется, так было не всегда, не так ли? Вы не всегда были столь отдалены от своих сильных сторон. Если вернуться во времена вашего детства, то тогда вы им доверяли. Возможно, вы даже не знали, как они называются, но в детстве вы к ним прислушивались. Вы знали, перед какими делами вы всегда отступаете. Вы знали, какие ситуации вызывают у вас волнение, и искали их. Вы знали, с какими детьми хотите проводить время, знали, какие учебные предметы вызывают у вас интерес и у каких преподавателей вы хотели бы их изучать. Каждое утро, вставая с постели, вы знали это и верили, что так и должно быть. Вы испытывали сильные желания и эмоции, и они подпитывали вашу наивную веру в то, что мир ждет момента, когда вы покинете свой дом или окончите школу и оставите свой уникальный след в его истории.

Сколько вам было лет, когда вы в последний раз испытывали подобные чувства? Восемь? Десять?

Но в какой-то момент, в промежутке между «тогда» и «сейчас», ваша детская чистота куда-то исчезла, и вы начали прислушиваться к окружающему миру более внимательно, чем к самому себе. То, что говорил вам мир, звучало громко и убедительно, поэтому вы уступили необходимости подчиняться его требованиям. Вам пришлось поступить в колледж и изучать то, что советовали учить ваши родители и преподаватели. Вы должны были искать работу, чтобы платить по счетам и оплачивать кредиты. А затем вы нашли подходящее место, а в придачу к нему получили должностные обязанности, систему оценки ваших деловых характеристик, перспективы карьерного роста и набор покупателей и начальника, чтобы все это контролировать. В гуще всех ожиданий, связанных с работой, ваши сильные стороны если вообще не потеряли своей значимости, то стали лишь любопытной деталью, о которой надо хотя бы вскользь упомянуть в ежегодной аттестации, прежде чем начнется серьезное обсуждение вашей работы, потребностей вашего развития и вашей карьеры.

Поэтому сегодня, когда вас спрашивают, почему вы не являетесь одним из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени, вы беспомощно оглядываетесь: «Как бы я мог это сделать? У моего менеджера и товарищей по команде есть длинный список того, что заботит их на работе, и необязательно, что в этот список входит предоставление мне возможности использовать свои сильные стороны».

И вы правы. Чаще всего разговоры на вашем рабочем месте не затрагивают ваших сильных сторон. Мы задавали репрезентативной выборке из числа работающих американцев следующий вопрос: «Когда вы и ваш менеджер обсуждаете вашу работу, о чем вы говорите бóльшую часть времени — о ваших сильных или слабых сторонах?», и 35% респондентов сказали, что главной темой обсуждения являются их слабые стороны; 40% ответили: «Мой менеджер не обсуждает со мной это». И только 25% опрошенных назвали сильные стороны.

Вы правы, что окружающих мало беспокоите вы и ваши сильные стороны. Не беда. Если вы сталкиваетесь с подобным безразличием со стороны окружающего мира, то можете либо примириться с жизнью, в которой ваши сильные стороны, какими бы они ни были, не имеют особого значения, либо научиться сделать их актуальными.

На третьем этапе вы научитесь делать последнее. Вы познакомитесь с разными стратегиями, позволяющими предлагать свои сильные стороны команде, и освоите два инструмента: один поможет вам генерировать идеи использования ваших сильных сторон в общей работе, другой позволит реализовывать эти идеи на практике.

Этап 4. Уменьшить влияние слабых сторон

Вы очень быстро собьетесь с пути, ведущего к успешному использованию сильных сторон, если не будете знать, как можно уйти в сторону от тех занятий, которые вас ослабляют. По многим причинам именно это оказывается наиболее сложным, поскольку необходимо обладать изрядными творческими способностями, чтобы понять, как можно отказаться от действий, которые вас ослабляют, не переставая выполнять положенную вам работу. Даже если вы способны высказывать хорошие идеи по блокированию своих слабых сторон, трудно не испытать чувство вины или не чувствовать себя эгоистом, когда вы начнете претворять эти идеи на практике. Окружающий мир приберегает особую похвалу для тех, кто страдает, кто не сдается при любых обстоятельствах. Когда вы имеете дело с таким подходом, желание перестать обращать внимание на свои слабые стороны может восприниматься вами как уступка или отказ от действий.

Как показывают результаты исследований, большинство из нас не думает, что необходимо отказаться от своих слабых сторон. Напротив, 87% людей считает, что мы должны полностью сконцентрироваться на них и старательно работать над их исправлением.

Итак, решительно переходите к четвертому этапу. То, что вам предстоит на нем освоить, является зеркальным отражением того, что вы узнали на третьем этапе: лучшие стратегии ослабления влияния ваших слабых сторон на работу команды и инструменты, которые помогают генерировать идеи в этой области и применять их в реальном мире.

Этап 5. Уметь разговаривать и убеждать

Когда вы в последний раз говорили с кем-нибудь о ваших сильных и слабых сторонах? Что вы хотели объяснить своему собеседнику? Как это происходило? Добились ли вы того, чего хотели?

На рабочем месте наиболее типичны две ситуации, когда могут обсуждаться ваши сильные и слабые стороны: разговор с товарищами по команде о распределении обязанностей и нагрузки или разговор один на один с вашим менеджером. Хотя каждой из этих ситуаций присуща собственная динамика, в обоих случаях вы пытаетесь передать одно и то же: «Послушайте, существуют занятия, которые волнуют меня или пробуждают желание действовать, и те, которые навевают на меня скуку или опустошают меня. Я готов внести максимальный вклад в общее дело, если буду затрачивать бóльшую часть времени на дела, которые относятся к первому типу, и меньшую на другие. Вы можете мне в этом помочь?»

Вы не пытаетесь пустить кому-то пыль в глаза. Вы не пытаетесь облегчить жизнь себе и усложнить ее другим. Вы не пытаетесь уйти от тяжелой работы. Вы просто хотите, чтобы люди поняли, где вы можете оказаться наиболее полезным, где можете максимально проявить себя и где они должны меньше давить на вас. Вам необходимо, чтобы они это знали не потому, что вы представляете собой некий нежный цветок, требующий особого обращения. Вы хотите, чтобы они поняли, как планировать вашу работу таким образом, чтобы вы могли внести максимальный вклад в общее дело. Если все складывается наилучшим образом, то именно это должны понять ваши собеседники в ходе разговора.

Но подобное происходит достаточно редко.

Когда вы разговариваете со своими коллегами, то в глубине души искренне хотите, чтобы они узнали о ваших сильных и слабых сторонах и поняли, где могут в максимальной степени рассчитывать на вашу помощь, однако по определенным причинам ваши слова воспринимаются совсем иначе. Большинство людей (и вы можете быть одним из них) думают, что всем свойственно совершенно одинаково воспринимать то множество дел, которые мы выполняем на работе. Существуют «хорошие» обязанности, которые нравится выполнять всем без исключения, и «неприятные» дела, которые не нравятся никому. Таким образом, определенную окраску вашим разговорам с коллегами, как правило, придает невысказанное вслух предположение, что вы хотите забрать себе хорошие дела, стараясь незаметно переложить неприятные занятия на плечи других. Если между вами сложились более доверительные отношения, разговор превращается в дружеские переговоры по поводу того, как можно поровну разделить приятные и неприятные обязанности. В любом случае очень редко к концу одного из таких разговоров вы с собеседником получаете исчерпывающее представление о сильных и слабых сторонах друг друга и о том, как вы можете дополнить друг друга в работе.

Подобное непонимание достигает максимума во время ваших бесед один на один с менеджером. В идеальном варианте такой разговор может представлять собой свободный обмен идеями о том, как вы можете распределять рабочее время, делая основной упор на свои сильные стороны. В этом случае необходимо, чтобы оба собеседника обладали достаточными творческими способностями, так как не всегда можно немедленно понять, как вы можете «лепить» свою работу, подгоняя ее под себя. Но, к сожалению, вероятность подобных разговоров существует только в идеальном мире.

В реальности такое невозможно. Вы можете надеяться, что такой разговор состоится, и ваш менеджер даже может наедине сказать вам, что целью встречи является обсуждение организации вашей работы таким образом, чтобы она соответствовала вашим возможностям. Однако вы оба прекрасно знаете, что такого разговора не получится. Вы оба понимаете, что существуют другие моменты, которые определяют, чтó будет сказано. Поэтому, когда вы сидите напротив своего менеджера, то очень тщательно подбираете слова.

Вы думаете: «Как я могу в результате этого разговора получить максимальное одобрение своей работы, добившись того, что меня интересует в плане заработной платы и возможностей карьерного роста?»

Вы думаете: «Если я скажу, что что-то удается мне лучше, то мой начальник может ухватиться за эти слова и воспользоваться ими для того, чтобы повысить свои требования ко мне. Или он может отнести меня к определенной категории, посчитав, что это моя единственная сильная сторона, а затем начнет нагружать меня дополнительными обязанностями, которые могут мне не понравиться или которые мне не нужны».

Вы думаете: «Я не могу честно рассказать менеджеру о своих слабых сторонах. Он подумает, что я жалуюсь. Или скажет мне, что не может это терпеть дальше, и что в этом году я должен активно работать над их исправлением».

В результате ваш разговор лишается той искренности, которая должна была бы или могла бы в нем присутствовать. Вместо этого вы оба «ходите кругами», так и не приблизившись к основному вопросу о том, что вы собой представляете и как можете внести максимальный вклад в общее дело, т.е. к вопросу, который интересует вас обоих.

Если вы хотите достичь максимально высокого уровня в своей работе, то должны научиться вести подобные разговоры. Вам необходимо в совершенстве освоить искусство разговора, чтобы говорить о своих сильных сторонах без бахвальства и о слабых сторонах без хныканья.

Как это сделать, вы узнаете на пятом этапе.

Этап 6. Выработать привычки

Большинство из нас на определенном этапе своей карьеры оказываются на месте тех двух людей из десяти, о которых мы говорили ранее. По случайности, с помощью силы воли или благодаря благосклонности доброго начальника мы получаем должность, которая позволяет использовать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени. И пока мы остаемся на этом месте, мы испытываем совершенно особое чувство. Когда мы не работаем, то замечаем желание пойти на работу. Когда мы работаем, то чувствуем, что перед нами стоят именно те задачи, которые мы хотим решать; задачи, которые находятся в зоне нашей компетенции и одновременно немного выходят за ее пределы. А когда мы уходим из офиса, то ощущаем неподдельную радость, удовлетворение и гордость.

Без сомнения, даже в такие периоды работы возникают моменты, когда мы чувствуем неудовлетворение, скуку или разочарование, но их очень мало. Нами владеет ощущение, что работа — удивительное место, где можно показать, насколько эффективными и успешными мы можем быть.

Греки придумали специальный термин для описания этого чувства. Они назвали его «эвдемонизм» (eudaimonia) — принцип истолкования и обоснования морали, согласно которому счастье («блаженство») является высшей целью человеческой жизни, или, проще говоря, чувство процветания (во всех смыслах этого слова). Действительно, в такие периоды работа может быть чудесной, потому что, выполняя ее, мы можем преуспевать.

Затем ситуация меняется. Иногда изменение носит ярко выраженный негативный характер, например, у нас появляется новый неприятный начальник или сокращается штат компании. Иногда оно внешне позитивно — нам предлагают интересное продвижение по службе или возможность принять участие в работе группы, занимающейся серьезным проектом. Иногда это бывает неожиданное изменение — нас увольняют. Иногда оно едва заметно — клиент постепенно расширяет свою деятельность, и его требования к нашей работе меняются.

Что бы ни происходило, в результате подобного изменения наше рабочее время заполняется другими занятиями и делами. Некоторые из них по-прежнему связаны с использованием наших сильных сторон, но многие не позволяют приводить их в действие. Если мы не особенно бдительны, то эти новые дела увлекают нас; они занимают у нас больше времени, требуют больше внимания. Однако через некоторое время мы «пробуждаемся» и понимаем, что отклонились далеко в сторону от пути, ведущего нас к успешному использованию наших сильных сторон.

Чтобы оставаться на этом пути на протяжении всей служебной карьеры, нам необходимо сохранять ясный ум. Мы должны формировать правильные привычки, чтобы неделя за неделей, год за годом сохранять контроль над ситуацией, всегда двигаясь в сторону занятий, которые делают нас сильнее, и остерегаясь тех, которые нас ослабляют.

На шестом, последнем, этапе вы узнаете, как это сделать.

Вот таблица, в которой показана последовательность этапов.

На протяжении всей книги мы будет просить вас немедленно применять полученные знания на практике. Успех вашего превращения в одного из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть своего рабочего времени, в значительной степени зависит от особенностей ваших сильных и слабых сторон, рабочей обстановки и от людей, с которыми вы работаете. Прохождение этапов, описанных в этой книге, поможет вам обрести правильный подход к вашей жизни на рабочем месте, познакомиться с набором рекомендаций, которым вы должны следовать, и практическими советами по применению этих рекомендаций, но только от вас зависит, насколько хорошо вы их освоите. Вы должны будете испытывать их на своем рабочем месте, использовать реальные условия для внесения в них изменений, и затем в процессе дальнейшего чтения применять свои находки.

Безусловно, прохождение всех этапов предполагает четко определенную последовательность действий. Второй этап может принести максимальную пользу только при условии, что вы проделали необходимую работу в конце первого. Для прохождения третьего этапа необходимо, чтобы в конце второго вы попробовали совершить требуемые действия, и так далее на протяжении всей книги.

Эти действия не будут отвлекать вас от работы. Вам не придется иметь дело с ролевыми играми и теоретическими упражнениями. Напротив, мы попросим вас сконцентрироваться исключительно на вашей работе, и не только потому, что у вас нет времени отрываться от выполнения своих обязанностей, но, главное, потому, что вы будете использовать свою текущую работу в качестве исходного материала, чтобы определить свои сильные и слабые стороны и научиться распределять свое рабочее время в пользу первых. Так как стоящие перед вами задачи лежат в сфере тех реальных занятий, которыми заполнено ваше рабочее время, то и их решение следует искать там же.

Таким образом, благодаря этой книге за шесть недель вы сможете освоить новый порядок. Прохождение каждого этапа занимает одну неделю, в течение которой вы будете читать, действовать и учиться, при этом в течение каждой недели будет закладываться фундамент для следующей. Мы не рекомендуем вам читать всю книгу сразу, потому что у вас не будет времени совершать необходимые действия, и в результате вы не научитесь тому, что должны знать. Лучше изучайте один этап в неделю и в это время предпринимайте соответствующие действия. Из недели в неделю как можно точнее придерживайтесь выбранного пути и старайтесь не поддаваться искушению досрочно перейти на следующий этап. Книга принесет вам максимальную пользу, если вы будете придерживаться этого еженедельного графика чтения, действий и учебы.

Соблюдайте данный график, и к концу чтения книги вы научитесь отстаивать свои сильные стороны и использовать их так, как вам это не удавалось никогда раньше. Эффективность вашей работы резко возрастет, а самое главное, вы узнаете, как можно сохранить этот уровень, несмотря на все возможные зигзаги вашей карьеры.

Требуется тромбонист

Для начала посмотрите первую часть фильма «Требуется тромбонист» (Trombone Player Wanted). Это 15-минутный фильм, который рассказывает о движении за использование сильных сторон личности. Он раскрывает причины высокой значимости этого движения; представляет три мифа, мешающих его развитию; объясняет, почему мы должны заменить эти мифы тремя новыми истинами, ориентированными на сильные стороны человека.

Чтобы посмотреть этот фильм, зайдите на сайт www.simplystrengths.com и введите уникальный код, который вы получили на сайте www.alpina.ru/book/go, после чего вы сможете скачать на свой компьютер его полную версию. Этот первый фильм из серии «Требуется тромбонист» можно смотреть отдельно от других частей. Создавая его, мы хотели вернуть вас в то время, когда вам было девять или десять лет и когда в последний раз в вашем сознании голос сильных сторон не заглушали требования окружающего мира. Поэтому главным героем фильма стал мальчик по имени Эван, который хочет найти… ну да, он хочет найти тромбониста.

Каждый из шести фильмов соответствует этапам, представленным в этой книге, и совпадает с ними по номерам. Таким образом, первый фильм призывает вас РАЗРУШИТЬ МИФЫ, второй помогает СУМЕТЬ ПОНЯТЬ, каковы ваши сильные стороны, третий рассказывает о том, как ВЫЯВИТЬ ВАШИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ, и т.д.

В связи с тем, что каждый фильм затрагивает ту же самую тему, которая рассматривается на соответствующем этапе, вам не нужно смотреть все фильмы, чтобы извлечь максимальную пользу из этой книги. Однако если вы относитесь к числу людей, которые действуют под влиянием зрительных образов, художественных персонажей и историй, то у вас может возникнуть желание приобрести все фильмы. (Код, полученный на сайте www.alpina.ru/book/go, дает вам право бесплатно скачать первые два фильма.)

Самое главное: когда вы будете читать эту книгу, помните, что у вас гораздо больше возможностей для «маневра», чем это может показаться. Чтобы построить свою жизнь на основе собственных сильных сторон, вам не нужно ждать идеальную работу, идеального начальника или идеальную ситуацию. Ведь они могут никогда не появиться. Вместо этого вы должны учиться критически оценивать свои сильные стороны, контролировать свое время и постепенно, уверенно и обдуманно соединять эти умения.

Начните со своей собственной жизни и, перефразируя Махатму Ганди, станьте тем изменением, которое вы хотите видеть в своей команде.

Возглавьте это движение.

РАЗРУШИТЬ МИФЫ

Итак, что же вам мешает

Познакомьтесь с Хайди

На рисунке вы видите результат SET молодой женщины по имени Хайди на тот момент, когда она приступила к изучению предлагаемого нами порядка действий. Я хочу, чтобы вы познакомились с этой женщиной. Это не вымышленный персонаж, и то, что случилось с ней, может произойти с каждым.

На первый взгляд ситуация Хайди кажется ничем не примечательной. В большой, эффективной и серьезной компании она занимает должность, которую в организационной иерархии можно отнести к среднему уровню.

Но давайте изучим эту ситуацию более подробно. Хайди работает в международной сети отелей Hampton. Хотя в соответствии со стандартами гостиничного бизнеса отели этой сети относятся, скорее, к среднему классу, компанию можно смело назвать выдающейся — ведь она задает планку качества для всей отрасли и очень успешна в финансовом плане. (Когда компания Matiott приняла решения выйти на этот рынок с брендами Courtyard и Fairfield Inn, она поставила цель достичь такого же качества обслуживания и эффективности, как в отелях сети Hampton.) Всего в сеть входит 1400 отелей, которые управляются на основании франчайзингового соглашения. Hampton известна тем, что буквально до одержимости ориентирована на клиентов и строго придерживается принципа «100-процентной удовлетворенности клиентов»: «Если вы не удовлетворены на 100%, то можете не платить».

Хайди не просто отрабатывала положенные часы в этой замечательной компании. Она была (и остается по сей день) первоклассным бренд-менеджером, в сферу ее ответственности входит часть отелей сети. Она следила за тем, чтобы отели соответствовали строгим стандартам бренда Hampton. Хайди занимала эту должность восемь лет и, по словам ее непосредственного начальника, была одним из лучших сотрудников. Ее отличали целеустремленность, нетерпимое отношение к любым проявлениям халатности в работе, ориентация на клиентов, деловая смекалка, а самое главное, она всегда была страстно предана бренду Hampton.

Между тем, судя по результату SET, она была на грани срыва. Хайди была талантливым, умным и амбициозным человеком, который искренне желает всего самого лучшего своим клиентам и сотрудникам. Однако, несмотря на все благие намерения окружавших ее людей, она в итоге растеряла способности использовать свои сильные стороны. Впрочем, такая ситуация происходит с восемью людьми из десяти.

Хайди не могла точно сказать, когда это произошло и почему. Но постепенно то, что она делала на своем рабочем месте, все больше напоминало рутину. Медленно, но верно Хайди теряла контроль над своим рабочим днем. В понедельник она составляла длинный список дел, которые хотела выполнить, однако в течение недели постоянно возникали те или иные препятствия — раздраженные люди, непредвиденные задания, — которые разрушали ее планы.

Хайди тратила все больше времени на то, чтобы дозвониться до управляющих отелей, в которых были замечены недостатки, и уговорить их решить конкретную проблему или записаться на обучение в рамках обязательной корпоративной программы. Она называла такие отели «преследуемыми» и каждую неделю тратила на эти звонки все больше и больше времени. Большинство управляющих отелей вообще не перезванивали ей после первого разговора, а если и звонили, то крайне редко выполняли ее просьбы. Помимо всего прочего, эти разговоры трудно было назвать приятными. Хайди всегда нравилось работать с людьми над решением какой-то проблемы, а ей приходилось постоянно напоминать менеджерам об элементарных вещах, которые они должны были делать, но не делали; спрашивать, почему это не сделано, и выяснять, когда будет сделано. Ей не хотелось вести такие разговоры, но она чувствовала, что должна это делать. Если бы она не «преследовала» эти отели, то никто другой не стал бы этим заниматься, и тогда постепенно бренд Hampton начал бы терять свои достоинства. А будучи его преданным защитником, она не могла этого допустить и потому продолжала свое «преследование».

Со временем у Хайди появилось ощущение, что она попала в ловушку. Она верила в свою миссию (и никогда не перестала бы в нее верить), но в то время деятельность на рабочем месте приносила ей только разочарование: список необходимых дел не сокращался, а рабочее время уходило на выполнение действий, не вызывающих ничего, кроме неприязни. Когда она заглядывала в будущее, то видела, что с каждым днем тот творческий подход к работе и жизнерадостность, которые всегда были ей присущи, ослабевают, а она становится все более занятой и менее результативной, чем раньше.

Ситуация Хайди не была драматической. Хайди не доходила до состояния, когда возникает желание выбросить телевизор из окна или заняться экстремальными видами спорта, чтобы отвлечься от неприятностей на работе. Тем не менее проблемы Хайди плохо влияли на ее настроение, а это пагубно сказывалось на личной жизни. На работе на Хайди давили дела, которые необходимо было выполнять, но которые лично ее расстраивали и изматывали, поэтому она поняла, что должна что-то радикально изменить, иначе погибнет.

Нарушение нормального течения рабочего дня Хайди в значительной степени осложнялось тем, что углубление этого процесса мешало сделать правильный вывод о том, что же не так. Хайди знала, что погрязла в рутине, но как бы она ни старалась изменить свое отношение к работе, неизменно возвращалась к тому же плачевному состоянию. Ситуация усугублялась сомнениями в том, что она вообще достойна чувствовать себя счастливой на работе, Хайди не могла избавиться от мучительных мыслей: «Почему я решила, что у меня должна быть работа, на которой я могу делать то, что мне нравится? Конечно, работа не приносит мне удовлетворение, но разве это нельзя пережить? Ведь у некоторых людей ситуация гораздо хуже».

Хайди никогда не отличалась наивностью. Она не считала, что работа должна приводить ее в состояние исступленного счастья. В течение нескольких лет она пыталась найти успокоение в мысли о том, что тяжелые моменты в работе — лишь побочный продукт трудового соглашения. Как большинство из нас, Хайди надеялась, что в ее случае хороших дней будет больше, чем плохих. Однако когда она думала, как действительно расходует свое рабочее время, то понимала, что весы склоняются не в ту сторону, в какую хотелось бы. Хотя иногда она пыталась найти оправдание своей ситуации в том, что не просто так работу называют «работой», но отказывалась мириться с тем, что ее увлеченность работой становится все меньше.

«Может быть, я плохо планирую свое время? — думала Хайди. — Или после восьми лет работы я просто привыкла к своей должности и меня устраивает данная ступень моей карьеры? Может быть, мне следует сделать перерыв». Но затем у нее появлялась совершенно противоположная мысль: может быть, ей следует больше времени работать, больше учиться и стараться выбраться из затруднительного положения, в котором она оказалась.

Ответов на эти вопросы у нее не было. Однако она знала, что не может лгать самой себе. И тогда она решила: «Надо обязательно что-то изменить».

На протяжении всей книги мы будем следить, как Хайди боролась за то, чтобы вернуться к использованию своих сильных сторон. Мы увидим, как она успешно превращала уверенность в необходимости изменений в действия, которые привели ее к тому, о чем мы все мечтаем: к работе, на которой можно максимально проявить себя в том, что удается лучше всего; к работе, на которой мы расцветаем.

Путешествие Хайди началось, как должно начаться и ваше, с того, что она поняла: причина отсутствия у нее работы, позволяющей использовать собственные сильные стороны, заключается в том, что в действительности, на подсознательном уровне, она не хочет иметь такую работу.

Три мифа

Перед началом своего путешествия вы должны подумать, что мешает вам войти в число двух людей из десяти. Может быть, менеджер не хочет вас слушать, или компания планирует вашу работу, или ваша нынешняя должность не позволяет — хотя каждое из этих внешних обстоятельств может играть определенную роль? А может быть, мешают ваши убеждения, т.е. вы сами себе мешаете? За долгие годы у вас сложились определенные убеждения, и они настолько укоренились в вашем сознании, что вы никогда не будете максимально использовать свои сильные стороны. Ваша проблема не в том, что вы не знаете, как это сделать, или вам этого не позволяют. Ваша проблема в том, что вы даже не пытаетесь это делать.

В 2001 г. в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны» мы привели результаты опроса по поводу того, что нужно для достижения успеха — использование сильных сторон или выявление и преодоление слабых. Только 41% американцев выбрали ориентацию на свои сильные стороны в качестве ключа к достижению успеха. Тот же опрос показал, что в Великобритании и Канаде только 38% опрошенных считали, что сильные стороны могут стать движущей силой их успеха, а в Японии и Китае этот показатель составил 24%.

В 2006 г. моя компания задала людям тот же вопрос, чтобы оценить, насколько увеличилось число сторонников движения за использование сильных сторон. Результаты были такие же. Когда мы спрашивали: «Что поможет вам быть наиболее успешным: использование ваших сильных сторон или преодоление слабых?», 41% респондентов назвали «использование сильных сторон», а 59% — «преодоление слабых». Результаты не изменились ни на одну десятую. Нам даже показалось, что мы случайно перепутали файлы и смотрим на результаты шестилетней давности!

Увы, нет. Это были файлы последнего исследования. С данными все было в порядке, т.е. для успеха, карьеры и вклада в общее дело опять большинство респондентов готовы сделать ставку на преодоление своих слабых сторон.

Почему так происходит? Почему многие уделяют столько внимания своим недостаткам?

Уверен, что у вас есть какая-нибудь своя теория, например «этому нас учит школьная система», «наши слабые стороны привлекают наше внимание, потому что это самые слабые звенья в цепи, и когда они рвутся, мы терпим неудачу»; «выявлять слабые стороны легче, чем использовать сильные».

Моя теория такая: с годами большинство из нас поверили в определенные идеи, которые наши родители называли истиной, которые повторяли нам учителя и о которых сегодня мы слышим от менеджеров. Эти идеи прочно вошли в нашу жизнь, стали для нас руководящими принципами, которые мы теперь передаем детям, студентам и работникам; и мы очень довольны тем, что делаем.

Я не знаю, причисляете вы себя к 41% людей, которые верят в возможности использования сильных сторон, или к 59%, которые преодолевают свои слабые стороны. Однако к какой бы категории вы ни относились, проанализируйте эти идеи, прежде чем продолжите читать книгу. Даже если вы уже поняли, что это мифы, не торопитесь праздновать победу. Разберитесь, почему они так привлекательны для многих из нас. Постарайтесь быть максимально объективным при оценке влияния, которое они оказывают на жизнь вашу и окружающих вас людей. Данные свидетельствуют о том, что как минимум шесть человек из десяти не считают эти идеи мифами. Если вы не входите в число этих шестерых, то должны помочь другим людям понять смысл использования сильных сторон — к сожалению, для них это не столь очевидно, как для вас.

Чтобы помочь вам убедиться, что это мифы, и найти лучший способ заставить своего друга или коллегу сделать то же самое, я предлагаю три вопроса, которые могут быть вам полезны. Я советую записывать ответы на эти вопросы после того, как вы прочитаете описание каждого мифа. В дальнейшем, когда вы будете пытаться убедить в своей правоте других, вы сможете использовать эти вопросы.

1. Как этот миф помогает вам? Всегда существует причина, по которой каждый из мифов очень глубоко проникает в нашу жизнь. Только осознав, как конкретный миф помогает справляться с повседневными заботами, вы сможете понять, как можно людей освободить от него.

2. Если вы убедитесь, что это миф, к чему это приведет? Так как мифы помогают нам жить, то, чтобы перестать верить в них, мы будем вынуждены отказаться от того, что нам очень дорого; в ином случае вытеснить каждый миф из нашей жизни было бы гораздо проще. Прежде чем мы сможем подумать о том, что приобретем после изменения своих убеждений, мы должны осознать, что в результате этого потеряем.

3. Что вы выиграете, если поверите в истину? Это достаточно коварный вопрос. Ответ на него должен быть настолько впечатляющим, чтобы позволить нам забыть об ответе на предыдущий вопрос, иначе наши шансы на полноценную жизнь сведутся практически к нулю. В конце концов, зачем беспокоиться и стремиться к такой жизни, если мы даже не можем назвать получаемые от этого выгоды? Но если нам удастся подробно описать, что мы получим, если сделаем использование сильных сторон основным принципом своей жизни, то будем бороться за это до конца своих дней.

 

С учетом всего сказанного рассмотрим первый миф.

Миф	С возрастом ваша личность меняется.

В то, что дело обстоит так, верят 66% из нас. И при поверхностном взгляде эта мысль кажется настолько здравой, что трудно признать, что это не так. «Конечно, я менялся с возрастом, приобретал новые навыки, учился на собственном опыте. У меня появилось более широкое представление о самом себе и окружающем мире. Я научился лучше понимать себя, стал более уверенным, более уравновешенным, более мудрым, более зрелым. Я избавился от детских привычек и стал взрослым».

Этот миф настолько вошел в нашу культуру, что мы в буквальном смысле слова мифологизируем его и предлагаем всевозможные пересказы истории, написанной Чарльзом Диккенсом о бедном старике Скрудже, под названием «Рождественская песнь в прозе». Нам нравятся рассказы, где герой сначала все время брюзжит и его никто не любит, а к концу повествования превращается в самого дружелюбного, самого щедрого парня в мире; или его первоначальная самонадеянность в итоге преобразуется в самосознание. Любовь к таким историям обусловлена нашей неуверенностью в себе. Когда утром мы смотрим на себя в зеркало, то все сознаем — кто-то меньше, кто-то больше — наличие какой-то стороны нашей личности, которая нам не нравится, которую мы хотели бы изменить. И мы отдаем предпочтение этим историям, потому что они убеждают нас, что если мы серьезно возьмемся за дело и будем работать над этой стороной своей личности, то сможем преобразиться и стать таким человеком, каким хотели быть.

Подобные истории помогают нам мечтать. Они вдохновляют нас и успокаивают, именно поэтому они становятся основой великих произведений литературы, театральных постановок и прекрасных фильмов. Однако все они не соответствуют действительности. Это всего лишь истории.

Правда заключается в том, что, становясь старше, вы не превращаетесь в кого-то другого. Вы не меняетесь как личность. Истина в том, что

ИСТИНА

С возрастом вы все больше становитесь человеком, каким уже являетесь.

Вы когда-нибудь слышали о фундаментальной ошибке атрибуции? Звучит как какое-то устрашающее название из комиксов, например, нечто, о чем может предупредить Скотти капитана Керка в телевизионном сериале «Звездный путь». Однако это всего лишь понятие, имеющее отношение к тенденции объяснять поведение человека особенностями его личности, а не требованиями ситуации, в которой он находится. В ходе классического эксперимента, выявляющего эту ошибку, объекты исследования участвовали в короткой беседе с глазу на глаз с человеком, которого они считали исследователем, но который на самом деле был подставным лицом. Согласно инструкциям, этот человек должен был общаться с одной половиной объектов в очень дружелюбной манере, а с другой половиной — вести себя неприветливо. Через некоторое время объекты эксперимента заполняли анкету, в которой их просили описать личность «исследователя». Естественно, респонденты, к которым подставное лицо проявляло дружелюбие, оценивали его как очень приятного человека, а респонденты из другой половины считали его недружелюбным и критически настроенным по отношению к людям.

Самое интересное и неожиданное происходило при повторном эксперименте. На этот раз участников эксперимента заранее предупреждали, что исследователя попросили вести себя с некоторыми из них дружелюбно, а с другими — неприязненно. Несмотря на предварительные объяснения того, почему человек ведет себя подобным образом, результаты не менялись. Те, с кем исследователь был приветлив, называли его приятным человеком, а те, с кем он был холоден, говорили о его недружелюбии.

Этот эксперимент проводился в разных формах и условиях, но результаты всегда были одинаковыми. Даже когда участникам говорили, что поведение исследователя продиктовано его ролью в эксперименте, они продолжали связывать это поведение с особенностями его личности. Несомненно, по крайней мере, в случае данного эксперимента, что это фундаментальная ошибка атрибуции.

Это можно рассматривать как ошибку в контексте описанного эксперимента. Однако в реальной жизни это не ошибка, а правильное суждение. В реальной жизни разумно не только смотреть на поведение человека, чтобы найти подсказки, позволяющие понять его основные личностные качества, но и, заметив такие подсказки, сделать вывод, что эти качества будут постоянными в разное время и в разных ситуациях. Следует верить в то, что называют личностью, и действовать так, будто каждый человек как личность не меняется.

Почему? Потому что, как свидетельствует эксперимент по выявлению фундаментальной ошибки атрибуции, мы все это делаем. Более того, наша врожденная склонность поступать именно так настолько сильна, что, даже если нас от этого отговаривают, мы все равно это делаем. Столь универсальный и сильный инстинкт не может не пригодиться. Конечно, временами он может сбивать нас с толку, однако в большинстве случаев, учитывая его доминирование и силу, он должен восприниматься как оптимальная стратегия поведения. Вполне вероятно, что на протяжении многих тысячелетий те наши предки, которые действовали исходя из предположения, что люди обладают устойчивыми и неизменными личностными особенностями, имели больше возможностей выжить, чем те, кто этого не делал. Говоря на языке естественного отбора, это можно назвать стратегией адаптации. И она дает свои результаты.

Это подтверждают личностные тесты. Как бы нам ни хотелось верить в то, что с возрастом мы меняемся, если мы выполним один из личностных тестов дважды с перерывом в несколько лет, то увидим, что их результаты будут практически одинаковыми. Безусловно, они не будут совпадать на 100%, однако если коэффициент полной корреляции составляет 1,0, то результаты двух тестов, выполненных в разные годы, попадают в диапазон от 0,7 до 0,9. К примеру, когда мы проводили такой эксперимент с тестом StrengthsFinder, корреляция первого и повторного тестов составляла примерно 0,75, т.е. результаты этих тестов были очень близки. (Это может приводить к замене одного из пяти главных талантов человека на какой-то новый, но основополагающая модель реакций со временем не меняется.)

Очень интересны личностные тесты для однояйцовых близнецов, которые росли отдельно друг от друга. Они показывают, что личностные характеристики однояйцовых близнецов, даже если их воспитывали в разных семьях, культурах или странах, при первоначальном тестировании похожи: корреляция составляет 0,7. Однако они также свидетельствуют о том, что если продолжать тестирование близнецов в течение нескольких десятилетий, то, даже если они никогда не встречались, их личностные характеристики приобретают все большее сходство. С возрастом общие особенности их личностей усиливаются, и близнецы становятся все больше похожи друг на друга.

Какими бы убедительными ни были результаты этого исследования, многим из нас они не нужны. У многих из нас есть дети, и именно они помогают понять суть вопроса. Моему сыну Джексону пять лет, и мне уже известно, что ему присущ дух соперничества. Речь идет не о том духе соперничества, который встречается у большинства детей и выражается в неясном предпочтении побеждать, а не проигрывать, а о том, который проявляется в глубокой и неизменной ненависти к поражениям, на физиологическом уровне. Его потребность побеждать настолько сильна, что, если она приведена в движение, он совершенно не знает, что делать с самим собой.

В прошлом году я взял Джексона на матч команд «Аризона Стейт Сан Девилз» и «Рутгер Скарлет Найтс» в рамках чемпионата Insight Bowl. Я выбрал эту игру, во-первых, потому что команда университета штата Аризона была любимой командой сына. Правда, я так до сих пор не понял, почему. А во-вторых, я считал, что «Сан Девилз» лучше «Рутгерс», поэтому был вполне уверен, что победа «нашей» команде гарантирована.

Во время подготовки к игре все шло хорошо. Я беспокоился, что Джека может напугать широкомасштабное феерическое шоу, которое представляет собой игра университетского чемпионата, но его все это не беспокоило. Парашютисты, за которыми тянулся шлейф дыма; фейерверки; марширующие оркестры; огромные надувные шлемы с названиями команд, вылетающие на поле сквозь клубы разноцветного дыма, — все это для Джексона, который сидел у меня на коленях в своей маленькой кепке с названием «Сан Девилз», было весельем и игрой.

Так было до тех пор, пока не началась игра. Команда «Аризона Стейт Сан Девилз» упустила инициативу после первого удара. «Рутгерс» завладела мячом и быстро заработала очки на тачдауне. «Аризона» снова потеряла мяч, и «Рутгерс» получила очки за еще один тачдаун. Затем «Аризона» уступила мяч еще раз, и, таким образом, через семь минут после начала игры наша команда проигрывала со счетом 0:14, и никакого наступления «Аризоны» не предвиделось. Нам пришлось уйти со стадиона.

Все началось с тихого, вежливого «Пап, пожалуйста, давай уйдем?». На что я отреагировал успокаивающим «О, Джек, не беспокойся, "Аризона "соберется"». Но ситуация начала накаляться. Не было никакого визга, крика или чего-то подобного. Время шло, «Аризона» продолжала свою безуспешную борьбу, а Джек волновался все больше. Затем раздался едва слышный стон: «Пожалуйста, пожалуйста, папа, давай уйдем?»

Естественно, так мы и сделали. Мы ушли в конце первой четверти и досматривали оставшуюся часть матча по телевизору в номере отеля, расположенного через улицу от стадиона, где отсутствие атмосферы реальной игры компенсировалось возможностью взять телевизионный пульт и переключить канал, когда везение снова оставляло «Аризону». (Для Джека все закончилось счастливо: команда «Аризона Стейт Сан Девилз» выиграла со счетом 45-40 благодаря тачдауну, сделанному на последней минуте.)

Жаль, что я не смог убедить Джека вернуться на стадион, особенно после того, как «Аризона» захватила лидерство во второй половине игры, но он и слышать об этом не хотел. Он ощущает поражение на уровне физической боли, и ему необходимо иметь возможность остановить ее. В этом весь Джек. И он всегда будет таким. Мы с женой никогда не давали ему повода вести себя подобным образом, но, сколько я помню, он поступал именно так, и всегда будет так поступать.

Это не исчезнет в нем с возрастом. Он не начнет верить, что победа и поражение — лишь детские огорчения. Конечно, когда он станет старше, его дух соперничества будет проявляться не так, как сейчас, однако вне зависимости от того, насколько увлекательным будет «участие», он никогда не сможет игнорировать результат. Когда, став взрослым, он будет осваивать новые навыки, его первой мыслью по-прежнему будет «Какой счет?», как это было, когда он впервые взял в руки ракетку для пинг-понга: «Мы не играем на счет, Джек. Ты должен научиться отбивать мячик, прежде чем мы начнем подсчитывать очки». — «Ага». Пауза. «А какой счет, папа?»

Точно так же, если когда-нибудь он будет работать в обстановке, где нельзя оценить результаты деятельности или сравнить их с результатами других людей, он будет испытывать разочарование. Такое же разочарование он испытывает сейчас, играя в детский бейсбол, в котором по правилам соревнований каждая игра должна заканчиваться вничью. («Папа, какой был счет? Пятнадцать-пятнадцать? Опять?»)

Когда Джек станет взрослым человеком, его задача будет заключаться не в том, чтобы отказаться от духа соперничества и заменить его более «зрелым» качеством (коллегиальность или командный дух). Напротив, он должен будет найти продуктивный способ использовать свою потребность побеждать. Я надеюсь, что, когда Джек вырастет, он научится правильно использовать свой дух соперничества, научится находить ситуации, в которых может победить. И я надеюсь, что он перестанет плакать при поражениях.

Но я не жду, что он когда-нибудь утратит свое стремление к победе. Я не жду, что он когда-нибудь научится не унывать при проигрыше. Конечно, как отец я надеюсь, что он научится проигрывать достойно. Однако сегодня Джек относится и всегда будет относиться к категории людей, которые думают: «Вы показываете мне, каким должен быть человек, не унывающий при поражении, а я покажу вам, что такое быть проигравшим».

Естественно, я не предполагаю, что со временем он не изменится вообще. Изменятся его мечты. Изменятся его навыки. Изменятся его достижения. Изменятся обстоятельства, а вместе с ними, я уверен, изменятся его ценности. Но его сущность, наиболее доминирующие стороны его личности останутся прежними.

Так же, как и ваши. И это нормально. Так должно быть. Когда вы растете, ваша цель заключается не в том, чтобы изменить себя, каким-то образом выявить новые силы, скрытые внутри вас. Наоборот, вы должны поставить перед собой цель высвободить и правильно направить силы, которые в вас уже есть.

Итак, мы поговорили о мифе, и вы познакомились с историей, которая помогает увидеть истину. Я надеюсь, что приведенный мною пример был убедительным, но тем не менее большинство людей — как я уже говорил, их 66% — не верят, что это истина. Если вы собираетесь убедить других людей взглянуть на вещи иначе, то сначала вы должны понять, почему этот миф кажется истиной.

 

 

1. Как вам помогает вера в то, что с возрастом ваша личность меняется?

Начните с этого вопроса. Начните с себя, а затем, если вы уверены, что поняли, что это миф, задайте его тем, кого хотите убедить. Вот ответы, которые я слышу наиболее часто: 

 

«Это дает мне надежду, что я буду расти и дальше. И кроме того, я думаю, что действительно изменился с тех пор, когда был ребенком».

 

«Это позволяет мне верить в свой неограниченный потенциал».

 

«Это позволяет мне видеть будущие решения и забывать о настоящем, которое меня не очень-то радует».

 

«Это позволяет мне не слишком углубляться в размышления над тем, что я собой представляю. Зачем лишний раз беспокоиться, если в любом случае я изменюсь?»

 

«Это позволяет мне верить, что я не попал в плен худших сторон своей личности; что я могу подняться над ними, если просто буду над этим работать».

 

Если вы услышите подобные ответы или поймете, что сами так думаете, не пытайтесь сразу опровергать подобные высказывания. Это приведет к тому, что вы окажетесь втянутым в своего рода философскую дискуссию о возможности изменений или в пространное обсуждение какой-либо стороны личности человека (или лично вас) или изменений в поведении человека — он стал более общительным (более уверенным в себе, более обаятельным, более убедительным оратором), чем во времена своего детства. На самом деле изменения возможны, каждый из нас обладает способностью к адаптации. Мы можем стать немного лучше в чем угодно, если это что-то для нас достаточно важно. Однако некоторое улучшение того, что было присуще вам раньше, не обязательно означает, что вы меняете отличительные особенности своей личности, ее вершины и провалы. Вы можете сделать провал менее глубоким, но он останется провалом.

Впрочем, никому не нравится слушать подобное, поэтому, если вы не хотите ссоры, не используйте этот аргумент в качестве основного. Лучше задайте собеседнику следующий вопрос.

 

 

2. Что вы потеряете, если перестанете верить, что ваша личность меняется с возрастом?

На этот вопрос отвечают очень интересно:

 

«Это стоило бы мне веры в то, что жизнь — это путешествие».

 

«Это означало бы отказаться от того, в чем я был уверен всю свою жизнь».

 

«Это стоило бы мне убеждения в том, что прогресс всегда возможен».

 

«Это стоило бы мне веры в то, что обучение и рост играют решающую роль в достижении успеха».

 

А вот ответ тех, кто склонен к теологическим размышлениям:

 

«Это стоило бы мне веры в первородный грех, веры в то, что наш жизненный путь — это путь возвышения над недостатками своей личности и стремления к более великодушному, более размеренному существованию».

 

Так как жизнь действительно представляет собой путешествие, прогресс возможен, а каждый из нас может быть более великодушным и жить более размеренно, нет смысла опровергать эти ответы. Лучше позволить человеку высказаться, а затем задать ему третий вопрос. Как правило, наиболее убедительные ответы — те, которые человек находит самостоятельно.

 

 

3. Что вы выиграете, если поверите, что с возрастом ваши личностные особенности не меняются?

 

«Я смог бы доверять самому себе, а не тому, что существует вне меня».

 

«Осознание того, что никто другой никогда не сможет внести в общее дело такой вклад, как я».

 

«Я мог бы перестать слушать своих родителей, учителей или начальника, которые говорят мне, к чему я должен стремиться, и получил бы возможность начать прислушиваться к голосу, который я знаю очень хорошо: своему собственному».

 

«Я поверил бы, что ответы на крайне важные для меня вопросы: "Что я должен делать со своей жизнью?", "В чем я могу преуспеть?", "Где я могу оказать наиболее сильное влияние?" — можно найти в рамках своего собственного опыта… если я буду знать, где искать».

 

«Я пойму, что могу в большей степени управлять своей карьерой и тем вкладом, который вношу в общее дело, чем думал раньше».

 

Вы можете дать свои ответы. Причина, по которой столь много людей упорно держатся за этот первый миф, заключается в том, что он успокаивает. Поэтому потратьте время, чтобы сформулировать свои ответы. Обдумайте ваши отношения с этим мифом. Используйте рассмотренные нами вопросы с целью выяснить, насколько он вас успокаивает и насколько ограничивает.

Что бы вы ни услышали в ответ на эти вопросы, помните: ничто не означает, что вы не можете расти как личность. Конечно, вы можете и будете расти. Но здесь мы сталкиваемся со вторым мифом:

Миф	Вы будете более всего расти в тех областях, которые связаны с вашими наиболее слабыми сторонами.

 

Что так происходит на самом деле, верит 61% людей, и вполне вероятно, что вы входите в их число. Если это так, то ваше знакомство с этим мифом началось очень рано. В детском саду, если вы успешно справлялись с английским языком, но не могли освоить математику, никто не увеличивал вам число занятий английским, зато число дополнительных занятий по математике резко возрастало. И ваши родители принимали участие в этой игре. Когда они просматривали ваш табель успеваемости, то за одну минуту поздравляли вас с большим количеством отличных и хороших отметок, а затем переходили к серьезному критическому разбору того, почему вы получили одну удовлетворительную отметку и что собираетесь с этим делать. Возможно, ваши родители так не поступали. Тогда они редкое исключение из правила. Как показывают многочисленные опросы, при ответе на вопрос, обсуждению каких отметок — отличных, хороших или удовлетворительных — уделяется больше времени во время разговора с ребенком, более 70% родителей называют отметку «удовлетворительно».

Речь не идет о том, что родители должны игнорировать удовлетворительные отметки своих детей, а тем более о том, что вы не должны обращать внимание на свои слабые стороны. Иногда вам просто следует взяться за дело и стать немного лучше — особенно если это единственный способ перейти в следующий класс. Мы говорим о том, что вы не должны больше всего учиться и расти в тех областях, которые связаны с вашими слабыми сторонами. Напротив, вы должны учиться и расти в этих областях менее всего, и даже в этом случае знания и рост, которых вы сможете добиться, достанутся вам с большим трудом. Сегодня это относится к вам в той же степени, как в то время, когда вам было пять лет.

Когда я рос, у меня было множество слабых сторон. Одной из них был страх переговоров. Как бы хорошо я ни репетировал разговор с отцом, как бы тщательно ни подбирал аргументы, примеры и прецеденты, когда наступало время разговора, мой мозг каким-то образом блокировал мою способность говорить и слова застревали в горле.

Когда я начал работать, люди очень быстро замечали эту мою особенность. Они брали меня под свое крыло и наставляли, говоря буквально следующее: «Маркус, в мире бизнеса ты должен уметь вытащить из-под стола даже слона и заключить с ним сделку». И, чтобы мотивировать меня стать лучше, они цитировали короткие афоризмы — например, «Переговоры — это первый шаг к решению проблемы». Они отправляли меня на тренинги по настойчивости, чтобы я мог освоить проверенные приемы переговоров: «Всегда смотрите человеку в глаза, если хотите навести на него страх», «Если вы хотите осадить кого-то, когда он повышает голос, сознательно говорите тише». Честно говоря, все это было довольно интересно, а мои коллеги действовали из лучших побуждений, поэтому я относился к их советам очень серьезно. Я работал над собой, и, сказать по правде, действительно стал лучше. В области переговоров я перешел с уровня «ужасно» на уровень «просто плохо».

По большому счету, подобное использование моего времени нельзя было назвать самым удачным. Было бы гораздо лучше, если бы я вложил всю энергию, старания и целеустремленность, затраченные на борьбу со страхом переговоров, в развитие своих сильных сторон. И, естественно, то же самое можно сказать о вас. Вот истина, которой вы должны руководствоваться в своей жизни:

ИСТИНА

Вы можете расти больше всего в тех областях, которые связаны с вашими самыми сильными сторонами.

Вы не можете проявлять свои творческие способности во всех аспектах вашей жизни, однако вне зависимости от вашего общего уровня креативности ваши творческие силы могут максимально использоваться в областях, связанных с вашими сильными сторонами. Возможно, вы не самый любопытный от природы человек, но в областях приложения ваших сильных сторон вы можете проявлять максимальную любознательность. Вы будете демонстрировать наибольший оптимизм, наибольшее бесстрашие и наибольшую амбициозность, когда будете действовать в области, связанной с использованием ваших сильных сторон. А когда в процессе достижения своих целей вы столкнетесь с сопротивлением или каким-то препятствием, то быстрее всего придете в норму, если эти цели ориентированы на одну из ваших сильных сторон.

Если вы не находите в этой книге ничего полезного для себя, вынесите из ее чтения хотя бы следующее: вам необходимо развиваться, существуют области, в которых вы должны расти; области, в которых вы должны стать лучше, но, как и все мы, вы можете больше всего узнать, больше всего вырасти и достичь максимального развития в тех областях, которые позволяют реализовать ваши самые сильные стороны. Ваши сильные стороны — это ваш мультипликатор. Ваши сильные стороны возвышают вас.

Почему так? Почему не столь же правильно утверждение, что вы можете больше всего расти в областях, связанных с использованием ваших слабых сторон? Почему при всех моих упорных стараниях стать лучше в сфере переговоров мой мозг оказался недостаточно податливым для того, чтобы я мог перейти с уровня «ужасного» использования этого навыка на уровень «превосходного» использования?

Один из ответов на этот вопрос можно найти в биологии. Когда вы учитесь, растете как личность и предлагаете новые идеи, на биологическом уровне это приводит к возникновению в вашем мозгу новых синаптических связей. Как я говорил в своей книге «The One Thing You Need to Know»[2], для образования новых синаптических связей необходима сильно развитая инфраструктура мозга. Формирование таких связей требует подключения генов человека, выработки протеинов, создания новых кровеносных сосудов. Так как природа не хочет без особой необходимости расширять инфраструктуру, она ищет способы использования существующей. Другими словами, ей проще создавать новые синаптические связи в тех областях вашего мозга, где такие связи уже присутствуют в избытке. Вы растете больше всего там, где уже сильны.

Но разве это не приводит нас к необходимости найти ответ на еще один вопрос — «почему»? Почему природа сделала нас такими, что нам гораздо проще усваивать новые знания и расти в областях, которые связаны с использованием наших сильных сторон?

Ответ на этот вопрос можно найти, проанализировав результаты исследований близнецов, которые проводились в течение последних двух десятилетий генетиками, изучающими поведение человека. Эти результаты вызывают большой интерес и идут вразрез с традиционными объяснениями, почему вы обладаете присущими только вам личностными особенностями, почему ваша личность так отличается от личностей ваших родных братьев и сестер, двоюродных братьев и сестер, а также ваших друзей.

Сегодня благодаря этим исследованиям мы можем окончательно ответить на вопрос, что оказывает большее влияние на нашу личность: природа или воспитание. Во всех исследованиях подобного рода результат всегда один — 45–50% нашей личности формируется природой, т.е. определяется генами, которые мы наследуем от родителей. Я понимаю, что эти показатели кажутся неправдоподобными, но если вы соберете достаточное количество результатов личностных тестов однояйцовых близнецов, которые воспитывались вместе, и результаты тестов близнецов, которые росли отдельно друг от друга; такое же количество результатов для разнояйцовых близнецов и не являющихся близнецами братьев и сестер; а также результаты личностных тестов родителей всех этих детей (это наиболее сложно), то с точки зрения математики несложно рассчитать, какая часть личности каждого ребенка наследуется.

А как быть с оставшимися 50–55%? Что ж, мы привыкли думать, что эта часть наших личностных особенностей обусловлена воспитанием. Теперь мы знаем, что это не так. То, как вас растили, не оказывает вообще никакого влияния на вашу личность. Если быть точным, то 0 процентов из оставшихся 50–55% определяется тем, как вас воспитывали родители. (Подробное описание этих исследований и анализ сделанных на их основе выводов можно найти в книге Джудит Харрис «Нет двух похожих людей» — «No Two Alike».)

Это не означает, что поведение ваших родителей и отношения с ними не имеют никакого значения. Напротив, они не только окружают нас бескорыстной любовью, к которой мы все стремимся (а это значит, что они хорошие родители), но и оказывают влияние на многие специфические особенности нашего характера и на наше поведение (религиозные убеждения, манеры, любовь к футболу и потребность в ужинах у бабушки с обязательной картофельной запеканкой с мясом).

Но пока их поведение не выходит за рамки нормального выполнения родительских обязанностей (конечно, если в детстве вы сталкивались с жестоким обращением или постоянно получали эмоциональные травмы, это, безусловно, должно было оставить шрамы на вашей душе), то не имеет значения, как родители приучали вас к дисциплине, хвалили вас или ругали. Говоря о личности, я имею в виду, что от этого не зависит, насколько будет силен в вас дух соперничества, насколько вы будете застенчивы, терпеливы, отзывчивы, уверены в себе, упрямы, созидательны, собранны, ответственны, хладнокровны, позитивны, или любую другую характеристику, которую можно применить к вам.

Уточню: это не означает, что родители не играют никакой роли в вашей жизни. Это лишь означает, что то, в какой семье вы воспитывались, не оказывает заметного влияния на вашу личность.

То же самое можно сказать, вопреки многим книгам по этому вопросу, об очередности появления детей в семье. Родители думают, что очередность рождения играет определенную роль, потому что хорошо знают поведение своих детей в домашней обстановке, и, соответственно, наблюдают множество примеров, как старшие дети реагируют на младших сестер и братьев и как каждый ребенок отличается от других детей. Поскольку родители прекрасно осведомлены об очередности рождения своих детей, они делают выводы о связи поведения ребенка с тем, каким по порядку он появился в семье.

Я знаю это, потому что делал то же самое. Я всегда говорил, что Джексон — типичный первый ребенок. Он всегда плохо вступал в контакт с чужими людьми, был легковозбудимым и впечатлительным, а в отношениях с младшей сестрой попеременно переходил от доминирования к родительской заботе. Мою дочь Лилию с ее обаянием, жизнерадостностью и счастливым восприятием жизни всегда можно было назвать типичным вторым ребенком.

Результаты последних исследований не указывают на то, что мои оценки характеров собственных детей ошибочны (Джексон и Лилия, безусловно, ведут себя именно так, как я только что описал), но говорят о том, что в большей степени подобное поведение проявляется только в двух ситуациях: дома и когда они оказываются рядом друг с другом. Разделите их или отправьте в школу, и четкие модели поведения, которые я так хорошо знаю и которые долгое время приписывал очередности рождения, утрачивают свою определенность. До такой степени, что при проведении исследований, в которых поведение детей изучается и их личность оценивается вне дома (например, учителями), не наблюдается корреляция между личностными характеристиками и очередностью рождения.

Итак, если это не воспитание и не порядок рождения, то что же оказывает влияние на 50–55% нашей личности? Результаты большинства исследований позволяют предположить, что здесь играют роль две силы (если вы хотите подробно ознакомиться с конкретными данными, то я снова рекомендую вам обратиться к вышеназванной книге Дж. Харрис):

— случайность, под которой можно понимать почти все — от вашего невезения в детстве, когда вы неоднократно страдали от инфекций, до случайных изменений ваших генов в старшем возрасте;

— ваши ровесники.

 

Говоря о ровесниках, я не использую это слово в стереотипном значении «давление со стороны ровесников». Возможно, вы испытывали на себе подобное давление, когда росли, однако даже если это с вами происходило, то могло повлиять только на ваше поведение и ваши ценности, да и то, скорее всего, временно. Такое давление со стороны ровесников не оказывает воздействия на ваши основополагающие личностные характеристики.

Я использую слово «ровесники» в том смысле, что эти люди представляют собой наиболее надежный источник информации о вас и особенно о ваших истинных сильных сторонах за пределами вашего дома. Ваши сверстники могут точно (гораздо точнее, чем члены вашей семьи) сказать, можете ли вы доминировать и над кем, смешны ли вы, можете ли вы быть хорошим союзником и в каких ситуациях, интересны ли предлагаемые вами идеи, можно ли осуществить их на практике, достойны ли вы доверия и т.д.

Эта информация, получаемая в детском возрасте, очень ценна для вас, так как она помогает узнать, где вы можете наиболее успешно конкурировать с другими людьми, когда станете взрослым. Поэтому с момента рождения и в раннем подростковом возрасте вы стараетесь, как и все другие люди в разных культурах, узнать мнение своих ровесников о ваших сильных сторонах.

Пока вы ищете эти подсказки, указывающие на ваши сильные стороны, в действие приходит вторая сигнальная система. Эта система подталкивает вас к поиску ситуаций, в которых вы можете использовать свои сильные стороны, и это повторение определенных моделей поведения приводит к индивидуальным изменениям в развитии вашего мозга, которые, в свою очередь, заставляют вас еще больше использовать свои сильные стороны. Эта система выполняет свою работу в период вашего детства и раннего подросткового возраста. Затем, когда вы вступаете в средний подростковый возраст, она закрепляет эти изменения.

Таким образом, речь идет об указаниях, записанных в «спецификациях» вашей биологической конфигурации при вашем рождении, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Обращайте пристальное внимание на то, что думают о вас ровесники в период вашего детства.

2. Выясняйте, где в отношениях с ровесниками проявляются присущие вам от рождения сильные стороны.

3. Ориентируйтесь на эти сильные стороны, а затем

4. Постоянно направляйте свою личность в этом направлении, пока находитесь в раннем подростковом возрасте.

 

Природа заботится о том, чтобы вы родились непохожим на других, но, не удовлетворившись этим, создает сложную систему обратной связи и формирования личности, которая способствует усилению вашего отличия от других. Она хочет, чтобы вы искали свои сильные стороны, а затем укрепляли их.

Почему природа создала вас именно таким образом? По той же причине, по которой она дала вам адаптивную иммунную систему и отстоящие большие пальцы. Все это для того, чтобы сделать вас более конкурентоспособным. Находите достоинства, присущие вам от природы, а затем ищите незанятые ниши, где можете воспользоваться этими достоинствами. Благодаря этому вы быстрее добьетесь успеха и процветания, чем в составе группы охотников-собирателей или команды коллег. Специализация — это стратегия природы, направленная на победу.

Все это достаточно веские аргументы в пользу того, что вы можете больше всего расти в областях деятельности, которые связаны с использованием ваших сильных сторон. Однако здравый рассудок не всегда, и даже не очень часто, берет верх. Миф о том, что мы более всего растем в областях, которые имеют отношение к нашим слабым сторонам, определяет, как мы воспитываем наших детей, как учим наших студентов и как инструктируем наших сотрудников, потому что на эмоциональном уровне он кажется нам истиной. Поэтому, чтобы искоренить его, вы должны бороться с теми эмоциональными якорями, которые удерживают его.

В качестве помощи предлагаем вам прервать чтение и вернуться к трем вопросам, разрушающим мифы. Мы не хотим оказывать влияние на ваши ответы, но, чтобы стимулировать ход ваших мыслей, приведем наиболее распространенные ответы.

 

 

1. Как вам помогает вера в то, что вы можете добиться максимального роста в областях, связанных с вашими самыми слабыми сторонами?

 

«Мои слабые стороны могут причинить вред мне и окружающим — моим покупателям, коллегам, начальнику, даже членам моей семьи. Если я буду учиться исправлять свои слабые стороны, то буду чувствовать себя более гармоничным и менее уязвимым человеком».

 

«Работа над тем, с чем мне приходится бороться, заставляет меня чувствовать себя ответственным человеком».

 

«Легче заметить улучшение, когда исходная точка расположена на низком уровне».

 

«Выявление того, в чем я слаб, представляется мне необходимостью, поэтому у меня возникает мотивация не терять время даром и приступить к делу».

 

«Эта вера подкрепляет то, чему меня всегда учили».

 

«Когда я верю в это, то приспосабливаюсь к тому, что окружает меня. Эта вера помогает мне делать то, что, по общему мнению, я должен делать».

 

 

2. Что вы потеряете, если перестанете верить в это?

 

«Я хочу, чтобы люди считали меня солдатом, исправно несущим свою службу. Если я перестану выявлять свои слабые стороны, то могу потерять поддержку людей».

 

«Я всегда гордился своим подходом к работе. Я отношусь к категории людей, которые никогда не бывают удовлетворены собой и всегда хотят стать лучше. Мне бы пришлось от этого отказаться».

 

«Я руковожу людьми. Подход, основанный на "выявлении слабостей", всегда был целесообразен с точки зрения времени. Я просто смотрел, где человеку требовалось прилагать усилия в работе, а затем составлял план, согласно которому он мог совершенствоваться. Создается впечатление, что такой тип мышления, как "использование сильных сторон", отнимает гораздо больше времени».

 

 

3. Что вы выиграете, если поверите, что вы можете добиться максимального роста в областях, связанных с вашими самыми слабыми сторонами?

 

«Мне пришлось бы ставить перед собой амбициозные цели в тех областях моей работы, которые мне и так нравятся».

 

«Я смог бы удовлетворить свое природное любопытство».

 

«Я увидел бы, что мое изменение к лучшему происходит быстрее, — это было бы совершенствование в геометрической, а не арифметической прогрессии».

 

«Я добился бы совершенства и стал бы известен как специалист в одной или двух ключевых областях своей деятельности».

 

«Я смог бы находиться на острие новых разработок и тенденций в нескольких областях моей работы».

 

«Меня начали бы воспринимать как человека, который способен предлагать новые идеи и новаторские решения».

 

Хотя мы слышим подобные ответы довольно часто, ваши могут быть совсем иными. Поэтому предлагаем вам ответить на эти вопросы самостоятельно.

Какими бы ни были ваши ответы на эти вопросы, вы можете продолжать думать: «Мне понравилось бы использовать свои сильные стороны. Мне понравилось бы уделять бóльшую часть времени совершенствованию и оттачиванию своих сильных сторон, но я не могу это сделать. Это для меня непозволительная роскошь. Я работаю в команде и должен отдавать ей как можно больше. Работа в команде требует, чтобы я оставил в стороне свои сильные стороны и делал все необходимое с целью помочь моей команде добиться победы. Несомненно, это самое правильное и самое ответственное, что я должен делать как член команды».

А вот и нет. Хотя подобная точка зрения достойна уважения и основана на благих намерениях, она ущербна. На самом деле это и есть тот третий и последний миф, который, возможно, мешает вам стать одним из тех двух людей из десяти, которые используют свои сильные стороны бóльшую часть времени. Если предыдущий миф носил рациональный характер, заставляя вас ошибочно верить в то, что вы сможете получить максимальную отдачу от инвестирования времени и сил в свои слабые стороны, то данный миф относится к области морали и, соответственно, может быть еще более укоренившимся в вашем сознании. Он гласит:

Миф	Хороший член команды делает все от него зависящее, чтобы помочь своей команде.

В то, что это правда, верят 91% людей, и можно легко понять, почему так происходит. Этот миф внушали вам с самого раннего детства. В каждой школьной команде тренеры проповедовали мысли о том, что это «касается не вас, а команды», что вы не можете выиграть в одиночку, что вы не должны быть эгоистом, что «в команде не существует понятия Я».

И это внушение продолжается в мире бизнеса, где вы регулярно принимаете участие в упражнениях по формированию команды и корпоративных мероприятиях, которыми руководят организаторы, вылепленные из того же теста, что и ваш школьный тренер. Вам говорят, что вы должны быть гибким, уметь приспосабливаться и всегда быть готовым включиться в работу и сыграть роль, исполнение которой может потребовать от вас команда.

В реальности все обстоит несколько иначе. Правда заключается в том, что вы, конечно, добьетесь большего при условии сотрудничества со своими товарищами по команде — никто не сомневается, что команды более эффективны, чем группы разобщенных индивидов. Однако если вы посмотрите более внимательно на наиболее результативные команды, то поймете, что члены таких команд не являются универсальными работниками. Они не «входят в долю» и не делают все, что требует от них команда. Вместо этого они живут в соответствии со следующей истиной:

ИСТИНА

Хороший член команды сознательно и добровольно предлагает ей использовать свои сильные стороны бóльшую часть рабочего времени.

Такие члены команды приходят к пониманию, что самое правильное и самое ответственное, что они могут сделать, — это определить свои сильные стороны, а затем оценить, как нужно организовать свое время и работу, чтобы использовать эти стороны бóльшую часть времени. Затем они самостоятельно находят в команде людей, которые сильны в том, в чем они слабы. Таким образом, команда становится универсальной именно благодаря тому, что неуниверсален каждый ее член.

Естественно, время от времени каждому члену команды приходится покидать зону своих сильных сторон и «выходить на замену» одного из коллег. Однако любой хороший тренер всегда знает, что подобные замены не составляют суть командной работы, что это исключения. Настоящая командная работа наблюдается только тогда, когда набор дополняющих друг друга сильных сторон превращается в единое, согласованное целое.

Обеспечить такую работу может быть очень сложно не в последнюю очередь потому, что для этого необходим тренер/менеджер, который хорошо знает уникальную конфигурацию сильных и слабых сторон каждого человека. Однако добиться этого практически невозможно, если вы лично не принимаете свои сильные стороны всерьез. Команде не требуется от вас некая готовность «делать все, чего бы это ни стоило». Ей нужно, чтобы вы четко осознавали свои сильные и слабые стороны и брали на себя ответственность за принятие решения в том, как склонять чашу весов в сторону использования сильных сторон.

На самом деле это должно выразиться в вашем обращении к коллегам, которым вы скажете: «Я должен больше времени уделять именно этим делам, потому что они позволяют реализовывать мои сильные стороны, и меньше этим, так как при этом не используются мои сильные стороны». Вполне вероятно, что вы не захотите произносить ничего подобного, потому что, честно говоря, все это звучит эгоистично, пренебрежительно и даже безответственно. Но попытайтесь заглушить в себе эти ощущения.

Это не безответственно. Ваши товарищи по команде должны знать, в чем они могут максимально положиться на вас. Самым ответственным поступком с вашей стороны будет рассказать им об этом, а ваши сильные стороны помогут это сделать.

Это не означает, что вы не считаетесь с другими людьми. То, что вам не нравится заниматься определенными делами, не значит, что их выполнение вызывает такую же неприязнь у других людей. Я ненавижу конфронтацию, и если мой рабочий день будет ею наполнен, это будет постоянно изматывать меня. Но некоторые люди получают от этого удовольствие. Если я позволю заниматься конфронтацией человеку такого типа, то это не будет с моей стороны пренебрежением к людям; это будет практично.

И это не эгоистично. Эгоистично предполагать, что все любят и ненавидят делать то же, что и вы, и что ваша команда должна распределять обязанности в соответствии с вашими пристрастиями и предубеждениями. Правильнее предполагать, что каждому человеку присуще что-то свое; то, что заставляет вас чувствовать себя слабым, может давать другому ощущение силы; ваша команда должна использовать эти различия.

Возможно, все это и правильно, но менее 10% людей согласны с этим. Итак, в последний раз задайте себе три вопроса, разрушающих мифы. Далее мы приводим эти вопросы и наиболее распространенные ответы на них, которые могут послужить катализатором для ваших мыслей.

 

 

1. Как вам помогает вера в то, что хороший член команды делает все от него зависящее, чтобы помочь своей команде?

 

«В команде я чувствую себя более безопасно. В конце концов, если мне понадобится помощь одного из моих коллег, я могу потребовать, чтобы он принял участие в моей работе и сделал все возможное, чтобы помочь мне, даже если это не относится к сфере использования его сильных сторон».

 

«Это подкрепляет мой взгляд на мир. Мои родители, учителя и тренеры всегда говорили мне, что это так».

 

«Это делает меня популярным среди товарищей по команде. Им нравится, что они могут на меня рассчитывать».

 

 

2. Чего вам стоила бы потеря этой веры?

 

«Это стоило бы мне одобрения товарищей по команде».

 

«Это стоило бы мне тех приятных чувств, которые я испытываю, когда жертвую собой и делаю ради блага всей команды то, что мне не нравится. Жизнь не всегда бывает легкой».

 

«Это могло бы стоить мне работы. Иногда команде необходимо, чтобы я "собрался" и что-то сделал. Когда наступает такой момент, я не могу отказаться».

 

 

3. Что вы выиграете, если поверите, что хороший член команды добровольно предлагает ей использовать свои сильные стороны бóльшую часть времени?

 

«В глубине души именно это я и хочу делать для своей команды бóльшую часть времени».

 

«Меня начнут уважать как человека, который способен добиться успеха в критической ситуации».

 

«Чем большего успеха я добьюсь в использовании своих сильных сторон в составе команды, тем быстрее команда переработает свою "схему игры", чтобы учесть эти стороны».

 

«Я получил бы возможность не принимать участия в проектах, которые, как мне известно, не позволяют использовать мои сильные стороны».

 

Безусловно, я не знаю ваши ответы на эти вопросы, но прошу вас потратить время на то, чтобы записать их на бумаге. Ваше путешествие к жизни, в которой возможно использование ваших сильных сторон, будет достаточно сложным. Оно будет практически невозможным, если вы не сможете убедить прежде всего себя в том, что это путешествие надо совершить.

То же самое можно сказать о людях, с которыми вы работаете. «Используйте свои сильные стороны» — это звучит так здраво, что, когда вы это произносите, все охотно кивают в знак согласия. Однако, как мы видим из результатов исследований, большинство из нас на самом деле не верит, что можно так жить. Чтобы это «здравое суждение» стало более распространенным, вы должны убедить окружающих вас людей в его справедливости. В этом вам помогут три вопроса, разрушающих мифы.

СУМЕТЬ ПОНЯТЬ

Знаете ли вы свои сильные стороны

Вы когда-нибудь обращали внимание, что люди, которых просят описать свои слабые стороны, ухитряются сформулировать описание таким образом, что их слабости обретают подозрительное сходство с сильными сторонами?

«Моя слабая сторона — это излишняя старательность».

«Я чересчур педантичен».

«Мои требования слишком высоки даже для меня самого».

Пока я писал эти строки, то старался припомнить хотя бы один случай, когда во время беседы человек просто сказал: «Я не очень хорошо умею мыслить стратегически» или «Мне приходится прилагать серьезные усилия для реализации планов, которые я разработал». Полагаю, что такое бывало, но я не мог вспомнить подобные случаи.

Однако это не должно вызвать у нас особого удивления, так как человеку от природы свойственно желание произвести максимально позитивное впечатление. Я уверен, что сам повинен в этом грехе, и вы, возможно, тоже. Тем не менее подобная склонность к позитивной самопрезентации хотя бы объясняет поведение, о котором мы только что говорили.

Гораздо сложнее понять, почему мы столь неясно выражаем свои мысли, когда речь заходит об описании наших сильных сторон. Наши сильные стороны — это именно те качества, которые позволяют представить себя с самой лучшей стороны, но, тем не менее, когда нас просят подробно описать их, нам не хватает именно подробностей. Как правило, наши ответы можно причислить к категории высказываний, которые носят настолько общий характер, что к ним едва ли надо прислушиваться. Исследования показывают, что когда людей просят описать их сильные стороны, то чаще всего они отвечают: «Мне нравится иметь дело с людьми». Если бы мы заключали пари по поводу того, что услышим, когда попросим кого-либо описать свои сильные стороны, то обязательно выиграли бы его, назвав этот ответ. В нем очень редко присутствует хоть какое-то упоминание о том, с какими людьми наш собеседник способен вести дела — незнакомыми, друзьями, покупателями или потенциальными клиентами, и совершенно неясно, что он фактически делает при общении с ними — продает им что-то, заботится о них, тренирует, успокаивает, вдохновляет.

Существует еще одна фраза, столь же вероятная, как предыдущая, «Я умею сделать так, чтобы все работало». Но подобный ответ практически никогда не содержит сопроводительное описание того, что конкретно происходит благодаря умению этого человека. Способен он создавать то, что должно работать с его помощью, или, наоборот, делает так, чтобы что-то работало, когда кто-то другой это подготовит? Может быть, его особый талант заключается в том, чтобы обеспечивать одновременную работу множества мелких элементов, или он может следить за одним большим проектом на протяжении всего процесса его реализации? Нет, просто «сделать так, чтобы все работало». И это все, что мы слышим.

Ко мне приходит множество людей, которые хотят поговорить о своих сильных сторонах, и часто исключением из этого правила общих ответов становятся те, кто прошел тест Clifton StrengthsFinder. Когда эти люди описывают свои сильные стороны, они, как правило, перечисляют свои основные таланты. (В ходе теста оцениваются 34 параметра ваших способностей, а после его прохождения вам предоставляется профиль вашей личности с указанием пяти основных талантов.) Так как одна из целей данного теста заключается в том, чтобы вооружить вас языком, позволяющим рассказать себе и другим людям о лучшем, что есть в вас, то очень приятно — по крайней мере, с моей точки зрения — слышать, как вы используете эти формулировки при описании своих сильных сторон.

Однако — и это достаточно серьезно — такие характеристики не являются вашими сильными сторонами. Ваши сильные стороны определяются реальными действиями, которые вы совершаете. Это то, что вы делаете, а точнее, то, что вы делаете постоянно и почти безупречно. Так, если вы работаете медицинской сестрой, то одной из ваших сильных сторон может быть умение делать уколы, которые почти безболезненны для пациента. Или если вы работаете консьержем в отеле, одной из ваших сильных сторон может быть умение взять на себя заботу о пребывании в вашем отеле каждого постояльца. Или если вы занимаетесь продажами, ваша сила может выражаться в способности заключать сделки в условиях жесткой конкуренции.

Как отмечалось в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны», каждая из этих сторон включает три элемента.

1. Таланты (сострадание, уверенность в себе или дух соперничества). Так как людям свойственно воспринимать свои таланты как данность, цель теста Clifton StrengthsFinder и других личностных тестов состоит в том, чтобы помочь вам взглянуть на себя со стороны и классифицировать свои таланты. Таланты — это то, с чем вы появляетесь на свет и что остается с вами навсегда. Именно поэтому результаты ваших личностных тестов не претерпевают значительных изменений на протяжении всей жизни.

2. Навыки (знание последовательности действий, необходимых для безопасного выполнения укола, или знание правил регистрации постояльцев в вашем отеле, или умение проводить сравнительный анализ характерных особенностей своего товара и товаров конкурентов). Навыки не заложены в нас от природы. Ими можно овладеть.

3. Знания (как определить правильную дозировку лекарства для конкретного пациента, или какие местные рестораны могут понравиться клиенту, или кто ваш наиболее опасный конкурент на рынке). Очевидно, что знания приобретаются в процессе обучения.

 

Объединение трех составляющих — таланта сострадать, навыка делать безопасные уколы и знания правильной дозировки лекарства для пациента — формирует такую сильную сторону, как «делать уколы, которые кажутся пациенту безболезненными».

Уверенность в себе, навык регистрации постояльца и знание местных ресторанов в сумме дают такую сильную сторону, как «умение позаботиться о впечатлениях каждого клиента».

Дух соперничества, навык проведения сравнительного анализа и знание конкурентов объединяются в такую сильную сторону, как «умение заключать сделки в условиях жесткой конкуренции».

Определить эти составляющие полезно по двум причинам. Во-первых, будет ясно, какие аспекты ваших сильных сторон можно развивать с помощью обучения, а какие — нет. Во-вторых, такое определение позволяет понять, какие аспекты ваших сильных сторон вы можете использовать в разных случаях (ваши таланты), а какие из них соответствуют конкретной ситуации (ваши навыки и знания). Так, сравнительный анализ, который вы проводите, занимаясь продажами в одной отрасли, может оказаться бесполезным, если вы начнете работать в другой, в то время как присущий вам от рождения дух соперничества будет воодушевлять вас вне зависимости от того, что вы продаете.

Однако когда приходит время определить ваши сильные стороны, эти различия между талантами, навыками и знаниями оказываются не столь полезными. Чтобы выявить конкретные виды деятельности, которые составляют ваши сильные стороны, вы должны выйти за рамки общих параметров своих талантов и точно определить, какие чувства вызывают у вас те реальные дела, которыми вы занимаетесь в течение обычной рабочей недели. Результаты вашего личностного теста, несомненно, могут указать вам правильное направление, но не более того. Вы должны сделать следующий шаг и обратить особое внимание на чувства, которые испытываете до, во время и после выполнения ваших еженедельных обязанностей. Только после этого вы сможете ясно понять ваши истинные сильные стороны.

Мы хотим помочь вам в этом, поэтому далее приводим описание четырех верных признаков сильной стороны человека.

Четыре признака сильной стороны

Чтобы представить эти признаки в систематизированном виде и хорошо запомнить их, можно использовать акроним SIGN[3], в котором S соответствует слову «успех» (Success), I — слову «инстинкт» (Instinct), G — слову «рост» (Growth) и N — слову «потребности» (Needs).

S означает успех

Если бы я попросил вас описать ваши сильные стороны, то вы, скорее всего, начали бы свой рассказ с того, в чем, как вам кажется, вы наиболее успешны. Откровенно говоря, это было бы в высшей степени разумно. Чтобы классифицировать какой-то вид деятельности как сильную сторону, вы, без сомнения, должны обладать определенными способностями для его выполнения, а лучшим показателем таких способностей служит достигнутый вами успех, при этом неважно, оценен он другими людьми или нет. Бесспорно, вы не можете абсолютно безошибочно судить о том, что вам хорошо удается, — вы можете оценивать себя слишком строго или слишком великодушно в зависимости от того, насколько уязвимо ваше собственное «я». Но то, насколько эффективным вы чувствуете себя в этом виде деятельности, — ваша самоэффективность, говоря на языке психологии, — это первый убедительный признак сильной стороны.

Тем не менее, не надо рассматривать эти виды деятельности в качестве сильных сторон. Традиционное определение сильной стороны как «вида деятельности, к которому вы имеете способности» нельзя назвать неправильным, оно просто неполное. Оно не включает все то, что вы действительно хотите знать. Вам не нужно знать, к чему у вас способности. Это вам уже известно. Это результат или то, что уже произошло и осталось в прошлом. А вас не интересует прошлое. Вы хотите знать свое будущее. Вы хотите понять, где у вас будет возможность добиваться максимального совершенства, если вы будете обучаться и практиковаться. Вы хотите знать, где сможете в полной мере проявлять свои творческие способности и предлагать лучшие новые идеи. Вы хотите знать, какие виды деятельности позволят вам наиболее полно выражать себя и послужат вам опорой в жизни. Это наиболее интересные для вас вопросы, ответы на которые помогут понять, где вы сможете добиваться самых высоких результатов в течение длительного времени.

Без сомнения, в вашей жизни будут определенные виды деятельности, в которых вы специалист, но которые не вызывают у вас ни малейшего воодушевления. Судьба одарила вас способностью, но забыла «зарядить» ее позитивными эмоциями. Потому вы занимаетесь этим делом, выполняете его хорошо, а так как у вас все получается, люди постоянно просят вас это сделать. В сущности, они полагаются на вас в этом деле. Однако с вашей точки зрения, ваша жизнь не стала бы хуже, если бы вам никогда больше не пришлось этим заниматься.

На самом деле она могла быть гораздо лучше. Однажды я беседовал с руководителем отдела маркетинга Мэгги Линдберг, которая была специалистом по организации работы в рамках сложных проектов. Она буквально «набрасывалась» на такие проекты, собирала воедино все разрозненные элементы, рассортировывала их по нужным блокам, а затем упорядочивала их таким образом, чтобы реализация проекта происходила без проблем. Она была блестящим организатором. Однако это занятие совершенно лишало ее сил. После одного или двух дней, когда она занималась организацией и подготовкой проекта, она чувствовала себя так, что любая мелочь — нарушение сроков, резкое замечание — могла довести ее до слез. Итак, можно ли считать умение организовывать работу по реализации сложных проектов ее сильной стороной? Тот ли это вид деятельности, к которому она должна стремиться? Едва ли.

Еще более ярким примером может служить история Мэтта Бордена. Судьба наградила его ярко выраженным физическим талантом, а затем заставила возненавидеть этот дар. Мэтту было около шести лет, когда он с мамой отдыхал на побережье. Однажды один из спасателей, наблюдавший за ним, подошел к его маме и сказал, что ее сын плавает вольным стилем практически безупречно. Он считал, что Мэтт от природы одарен выдающимися способностями к плаванию, поэтому настоятельно советовал отдать его в команду пловцов. Мама Мэтта, которая всегда искала способы направить энергию сына в нужное русло, нашла команду и договорилась о встрече с тренером, который должен был оценить его способности.

Когда Мэтт увидел бассейн и его дорожки, вдоль которых один за другим двигались пловцы, совершая круги, казавшиеся бесконечными, у него возникла странная инстинктивная реакция. Когда тренер попросил его немного проплыть вольным стилем, чтобы оценить его спортивную форму, Мэтт прыгнул в бассейн и стал делать вид, что не умеет плавать.

Это вызвало раздражение у его матери, которая подошла к бортику бассейна и отругала его. Она сказала, чтобы он прекратил дурачиться и плыл так, как делает это всегда. Мэтт подчинился, перестал изображать из себя утопающего, совершающего попытки удержаться на воде, и поплыл тем четким и естественным стилем, который был присущ ему от рождения. Тренер пригласил Мэтта в команду.

Вскоре после этого у Мэтта начала скапливаться коллекция медалей, которые он получал на разных соревнованиях — от заплывов на короткие и длинные дистанции до эстафет. Лучше всего Мэтт плавал вольным стилем, но он был настолько одаренным от природы пловцом, что представлял угрозу для соперников и в плавании на спине, баттерфляем и брассом. Естественно, несмотря на свой природный талант, Мэтт должен был усиленно тренироваться, поэтому каждый день утром и вечером ему приходилось проводить по два часа в бассейне, проплывая тысячи ярдов.

Проблема заключалась в том, что с годами Мэтт начал ненавидеть плавание. Во время учебы в старших классах, где он собрал школьную команду и стал ее звездой, его неприязненное отношение к плаванию стало настолько сильным, что перед соревнованиями его начали мучить головные боли. Он дошел до того, что ему стало казаться, что последний раз он получал удовольствие от пребывания в воде в тот день, когда во время отдыха на побережье его заметил спасатель. Ситуация осложнялась тем, что Мэтт продолжал выигрывать соревнования и устанавливать рекорды школы, за что его постоянно хвалили друзья, родители и тренеры. Он не мог понять, почему то, что у него получается так хорошо, заставляет его чувствовать себя так плохо. Он не знал, как можно бросить заниматься тем, к чему у него столь ярко выраженный талант.

Однако существовало еще кое-что, что у Мэтта хорошо получалось, и это занятие позволяло ему чувствовать себя… рок-звездой. Мэтту нравилось играть на гитаре и сочинять музыку. Даже во время исполнения гамм он не замечал, как летит время, и всегда с нетерпением ждал момента, когда сможет воплотить возникающие в его голове музыкальные фразы и вновь обретенные навыки в свои пока еще дилетантские композиции. Его мало беспокоило, что песни были просты, так как он знал, что часто секрет великой песни заключается в сочетании «трех аккордов и правды», и стремление к достижению такого успеха делало его счастливым. Он также понимал, что даже когда сочинение песни давалось ему с трудом, он испытывал чувства, которые никогда не возникали у него во время занятий плаванием.

Поэтому в последний год обучения в средней школе Мэтт пришел к своему тренеру и сказал, что бросает плавание. К чести Мэтта следует отметить, что он не пошел на компромисс и не согласился на сделки, которые ему предлагали тренер и родители в попытке убедить заниматься плаванием и музыкой одновременно. Мэтт принял решение и строго его придерживался.

Естественно, головные боли, так мешавшие Мэтту жить, прекратились. Сегодня он работает музыкальным продюсером и владеет собственной студией звукозаписи в Южной Калифорнии. Он по-прежнему играет на гитаре, а кроме того, на контрабасе, пианино и ударных инструментах, и у него очень хорошо получается создавать в своей студии такую обстановку для молодых певцов, в которой они могут во время записи максимально проявить свои вокальные данные. Сегодня Мэтт смеется, когда вспоминает, как во время первого посещения бассейна притворялся, что плохо плавает. В этом смехе отчасти звучит грусть, подтверждающая детскую мудрость в предвидении того будущего, которого он пытался избежать, а отчасти облегчение в связи с тем, что со временем он сумел разобраться в знаках, которые посылала ему судьба.

Возможно, случай с Мэттом можно считать экстремальным, однако и вы можете столкнуться в своей жизни с подобными видами деятельности — теми, которые полностью соответствуют вашим возможностям, но в которых у вас нет инстинктивной потребности. Вы можете ими заниматься, потому что, как Мэтт, имеете к этому природный дар, или потому что умны, или старательны, или ответственны, или все вместе взятое, но делать это вы не хотите. Подобные занятия нагоняют на вас тоску, опустошают или, того хуже, становятся причиной постоянных головных болей.

Можно ли их считать вашими сильными сторонами? Должны ли мы советовать вам вкладывать в эти дела свое время и энергию, изучая возможности выполнять их еще лучше? Следует ли говорить вам, что вы должны ориентировать свое рабочее время на эти стороны, искать возможности для их использования, выбирать должности, на которых от их применения зависит успех вашей работы? Конечно, нет.

Ваши сильные стороны — это нечто большее, чем занятия, к которым у вас есть способности. Посмотрите внимательнее, и вы обнаружите другие признаки ваших сильных сторон.

I означает инстинкт

Ваши сильные стороны обладают качеством, которое можно охарактеризовать фразой «я не могу этого не делать». Вы не можете объяснить, почему так происходит, но определенные занятия постоянно привлекают ваше внимание. Даже если вы боитесь что-то делать или нервничаете по этому поводу («Может быть, у меня это получится не очень хорошо; возможно, я потерплю неудачу»), вы тем не менее ощущаете тягу к этому.

Когда я был ребенком, у меня были определенные трудности с выступлениями перед большой аудиторией: в таких ситуациях я начинал заикаться. Это началось, когда мне исполнилось пять лет, и закончилось в двенадцать. Тем не менее, когда в классе моим учителям нужно было, чтобы один из учеников прочитал что-то вслух, я непроизвольно начинал тянуть руку вверх. И хотя я боялся, что ничего не смогу произнести и буду выглядеть глупо (что обычно и случалось), я не мог удержаться. Стоило только учителю попросить прочитать строчку из стихотворения, как моя рука взлетала к потолку. Как только объявлялся набор учеников для участия в театральной постановке, я был первым в очереди.

Это, действительно, необъяснимо, но вы всегда можете найти подобные примеры в собственной жизни. Это не поддается рациональному анализу, но вы чувствуете инстинктивное стремление заниматься определенными делами. Вы можете испытывать приступы страха, но непроизвольно помещаете себя в ситуации, когда вам приходится их выполнять.

G означает рост

Теперь вы знаете, что биологическая основа ваших сильных сторон определяется наличием разветвленной системы синаптических связей. Вам также известно, что из-за присущей природе тенденции к расширению на основе существующей инфраструктуры вы способны нарастить наибольшее количество новых синаптических связей в тех областях, где они уже существует. В этих областях вы лучше всего усваиваете новые знания, предлагаете наибольшее количество новых идей, и здесь вас посещают ваши лучшие догадки и озарения.

Но достаточно о биологии. Проблема заключается в том, что вы не можете проникнуть в свой мозг, чтобы выявить эти разветвленные связи. Так что же вам следует искать? Что вы чувствуете, когда все это множество синаптических связей приходит в действие?

Это создает ощущение простоты. Вам кажется, что не нужно прилагать особые усилия, чтобы что-то сделать. По какой-то причине определенное дело воспринимается вами как достаточно легкое. Вы быстро его осваиваете, а когда начинаете им заниматься, вам не нужно стараться, чтобы сфокусировать на нем свое внимание. Напротив, время идет, а вы все также сконцентрированы на его выполнении. Вы должны напоминать себе о необходимости сделать перерыв и посмотреть на часы, а когда это происходит, вы замечаете, что прошло несколько часов.

Этот вид деятельности вызывает у вас интерес или даже любопытство. Вы готовы заниматься им, узнавать о нем что-то новое из книг, осваивать необходимые для него приемы и техники, расти в этой сфере.

Вы чувствуете себя поистине счастливым человеком. Это звучит довольно странно, но проявите снисходительность к моим словам. Я не утверждаю, что, занимаясь этим делом, вы блаженно улыбаетесь. Такое возможно, но маловероятно. Результаты многих научных исследований счастья показывают, что мы недостаточно надежный источник информации, когда нужно прогнозировать, что может сделать нас счастливыми. В действительности, на протяжении всей жизни наш «счетчик счастья» крайне незначительно отклоняется в ту или иную сторону. Каждому из нас присущ свой собственный уровень счастья, и вне зависимости от того, что с нами происходит — выигрываем мы в лотерею или теряем способность пользоваться руками или ногами, — после короткого взлета или падения мы возвращаемся к этому уровню.

Однако исследование, которое провел Михай Чиксентмихай, автор оригинальной книги «Поток» (Flow), показывает, что между счастьем и концентрацией существуют очень тесные связи. Михай и его команда раздали участникам своего эксперимента пейджеры, а затем на протяжении дня через случайные интервалы времени отправляли им сообщения и просили оценить уровень счастья в момент срабатывания пейджера. Результаты этого исследования с участием более 10 тыс. человек, длившегося в течение 25 лет, свидетельствуют о том, что, несмотря на незначительные изменения нашего абсолютного уровня счастья, для каждого из нас это состояние достигает своего пикового значения, когда мы с головой погружены в определенный вид деятельности. Дайте нам задание, которое пробуждает в нас сильное любопытство, и, даже если мы не будем думать о том, что во время его выполнения будем счастливы, в тот момент, когда пейджер сработает и выведет нас из состояния глубокой концентрации, наши оценки собственного счастья резко повысятся.

Счастье и концентрация. Одно редко существует без другого.

«Как ни парадоксально, — пишет Чиксентмихай, — ощущение счастья возникает только после того, как какое-то событие произошло. Осознание этого чувства в процессе действия может лишь помешать — альпинист потеряет опору, а шахматист проиграет матч. Самые счастливые моменты, названные людьми, с которыми я беседовал, были связаны со взглядом в прошлое».

Это не означает, что подобные виды деятельности не требуют напряжения. Оно присутствует в них практически всегда, но создается впечатление, что все можно сделать без особых усилий. Вы чувствуете, что вам брошен вызов, но это происходит в той форме, которая вам нравится. Вы действительно хотите сконцентрироваться. Когда вы занимаетесь этим делом, обычное для вас восприятие мира утрачивается — ваш третий глаз перестает оценивать, сколько времени необходимо для выполнения задания, что вы делаете, что думают об этом другие люди и когда все будет закончено, — и вы погружаетесь в него полностью. Оно поглощает вас на долгое время.

N означает потребности

Последний признак сильной стороны, обозначенный буквой N, связан с понятием «потребности». Если «инстинкт» имеет отношение к тому, как вы чувствуете себя перед началом определенного действия, «рост» связан с вашими чувствами в процессе его выполнения, то «потребности» указывают на то, как вы ощущаете себя непосредственно после его завершения.

Некоторые виды деятельности удовлетворяют ваши врожденные потребности. В момент завершения такой работы вы ощущаете настолько сильную физическую усталость, что не способны проявить готовность приняться за нее вновь. Но вы не чувствуете себя истощенным психологически. Напротив, у вас возникает чувство удовлетворения, силы, обновления, которое полностью противоположно опустошенности. Все это, безусловно, доставляет вам удовольствие, однако выходит далеко за рамки простого удовлетворения. Это позволяет вам чувствовать свою значимость.

Это ощущение, что «в мире все хорошо», вызывает привыкание. Потребность испытывать его снова и снова формирует в вас инстинкт, заставляющий ожидать подобные дела, добровольно вызываться выполнять их и искать ситуации, когда вы можете принять в них участие. Вы хотите ощутить это чувство снова и готовы на многое, чтобы добиться этого.

В свое время я неоднократно принимал участие в разных телевизионных передачах, транслируемых в прямом эфире, и, по общему мнению, у меня это получалось не плохо. Если я подготовлен и точно знаю, что буду говорить, я могу вести себя достаточно хорошо даже в утренних шоу «Доброе утро, Америка» и «Сегодня». А ведь в этих шоу вас просят за три минуты увлекательно и одновременно четко раскрыть свою тему, проделав все это под аккомпанемент голоса, отсчитывающего в вашем наушнике секунды до конца данной части программы.

Да, я способен это сделать, но, закончив, никогда не испытываю желания заниматься этим снова. Я чувствую себя опустошенным и лишенным сил. В комнате отдыха я буквально падаю на диван и сижу на нем, сгорбившись, с глазами, лишенными какого-либо огня, а мой мозг напоминает кусок свинца. Я готов совершить бесчисленное количество ночных перелетов через всю страну, только бы избавиться от необходимости снова выступать в прямом эфире.

Моя жена Джейн, наоборот, готова лететь в любое время дня куда и сколько угодно ради возможности выступить в прямом эфире, а ведь речь идет о женщине, которая всем сердцем ненавидит полеты и чьи глаза, широко раскрывающиеся от ужаса при малейшей турбулентности, пугают остальных пассажиров самолета. В течение года она в качестве специального корреспондента принимает участие в 15 или больше выпусках шоу «Доброе утро, Америка». Эта работа Джейн не оплачивается, всегда требует серьезной предварительной подготовки и ради нее приходится летать в Нью-Йорк (мы живем в Лос-Анджелесе), однако она с радостью поучаствовала бы еще в 15 программах.

Я постоянно спрашиваю ее, чем это можно объяснить, и она всегда старательно пытается подобрать слова для ответа. Это, вне всяких сомнений, не имеет никакого отношения к возбуждению, вызванному возможностью видеть себя по телевизору — она даже не смотрит программы со своим участием. И это не любовь к выступлениям на публике — Джейн ведет собственное шоу «Путеводитель по жизни современной девушки», которое транслируется в записи. Однако процесс предварительной записи программы не приносит ей того глубокого удовлетворения, которое она получает во время работы в прямом эфире. Это нечто другое, то, что присуще только прямому телевизионному эфиру. Когда я пытаюсь добиться от нее ответа, она говорит что-то типа «Когда зажигается эта маленькая красная лампочка, я чувствую себя на высоте» или «Я в максимальной степени ощущаю собственное "я", когда заканчиваю выступление». Как бы там ни было, все, что она знает, это то, что слышит голос, который призывает ее сделать нечто особенное, и когда она отвечает на вопросы ведущего, «она просто чувствует себя хорошо».

Ваши сильные стороны — это деятельность, которая дает вам ощущение силы

Если мы соберем эти четыре признака воедино, то получим наиболее простое и наиболее полезное определение сильной стороны: «Ваши сильные стороны — это те виды деятельности, которые дают вам ощущение силы». (Будет правильно сказать, что «виды деятельности, которые дают вам ощущение слабости» — это лучшее определение ваших слабых сторон. Более подробно мы поговорим об этом при изучении четвертого этапа.) Это определение помогает понять, что чувства, которые вы испытываете при выполнении какого-либо действия, определяют, насколько хорошо это у вас получается. Если воспользоваться языком аббревиатуры SIGN, то вы должны иметь точное представление о своем I (инстинкте), своем G (росте) и своих N (потребностях), так как они служат движущей силой вашего S (успеха). Иными словами, ваши инстинктивные потребности управляют вашими возможностями. По крайней мере те, которые существуют в течение какого-то времени.

Распространена точка зрения, что движущей силой наших успехов выступает постоянная практика. На первый взгляд (по крайней мере) это утверждение не кажется ошибочным. Действительно, результаты последнего исследования с участием авторитетных исполнителей в разных областях — баскетбол, шахматы, разработка программного обеспечения и игра «Эрудит» — показывают, что, согласно утверждению ученого, проводившего это исследование в течение 20 лет, «существует удивительно мало веских доказательств того, что кто-либо может достичь исключительных результатов в чем бы то ни было без существенных временных затрат на совершенствование своего навыка». Газета New York Times подвела итоги этого исследования следующим образом: «Это не значит, что все мы обладаем одинаковым потенциалом. Даже если бы Майкл Джордан не проводил бесчисленное количество часов в спортивном зале, он все равно был бы более хорошим баскетболистом, чем большинство из нас. Однако без этих многочасовых занятий он не стал бы тем игроком, каким он был».

Итак, с точки зрения здравого смысла совершенно правильно утверждение, что мы лучше справляемся с теми видами деятельности, в которых практикуемся. Однако это не главное — мы постоянно слышим это в той или иной форме, начиная со времени общения с нашим первым тренером детской бейсбольной команды. Важно, что ко всем действиям мы подходим по-разному, не прилагая к их выполнению одинаковых усилий. Ваши потребности определяют, какими видами деятельности вы стремитесь заниматься, а какими — нет. Некоторые занятия вас привлекают, а другие вызывают неприязнь, поэтому вы уделяете больше внимания первым, что позволяет вам в них преуспевать. Это, в свою очередь, подталкивает вас к тому, чтобы еще больше практиковаться в этой области, что дополнительно улучшает результаты вашей работы. Вы двигаетесь по этой спирали все выше и выше, при этом ваши потребности подпитывают желание действовать в этом направлении, а это приводит к дальнейшему совершенствованию. Если мы еще раз воспользуемся языком аббревиатуры SIGN, то I (инстинкт) вовлекает вас в эти действия, G (рост) помогает сохранять концентрацию, а N (потребности) позволяют прекрасно себя чувствовать, что, в свою очередь, подпитывает I (инстинкт), заставляющий вас снова и снова возвращаться к этому виду деятельности. Вы двигаетесь вперед и вверх, а ваши потребности управляют вашими способностями.

А если к какой-то деятельности у вас есть склонность, но нет способностей?

Как быть с теми видами деятельности, к которым вы стремитесь, но в которых не можете добиться ни малейшего совершенствования вне зависимости от того, как часто ими занимаетесь, сколько удовольствия от них получаете и насколько хорошо чувствуете себя после завершения своей работы? Что происходит, когда вы ощущаете в себе большие возможности в плане I, G и N, но никак не можете добиться хоть какого-то успеха (S)? Как быть с занятиями, к которым вы имеете склонность, но к которым у вас нет никаких талантов?

В нашей повседневной речи существует слово для их обозначения: мы называем такие занятия хобби. И они остаются хобби, или увлечениями, потому что нам никто не платит за то, что мы ими занимаемся. В мире увлечений вы можете не отказывать себе в желании покрывать холст масляными красками, или бить по мячам клюшкой для гольфа, или петь в душевой кабине. Никого не будет беспокоить, что уровень вашего исполнения ниже принятой всеми нормы, потому что вы не зарабатываете этим себе на жизнь.

Однако в реальном мире — мире работы, заработных плат, покупателей и ожиданий — мы отказываемся от таких занятий как от непозволительной роскоши. Очень немногие из нас проявляют сильное желание заниматься делом, к которому у нас нет никаких явных способностей. Мы часто видим людей, которые стремятся получить работу или должность, приносящую богатство и престиж, но это нечто иное — все они жаждут денег и славы, а не деятельности, которую эта должность предполагает.

Очень редко можно встретить человека, который хочет заниматься делом, в котором он все время демонстрирует посредственные результаты. Должно быть, это заложено в нашей ДНК. В доисторические времена человека, который хотел выслеживать диких зверей, но не мог различить или хотя бы обнаружить их следы, первым выгоняли из племени, когда запасы еды заканчивались. У него не было шансов выжить, а тем более передать свои гены потомкам. Говоря на языке эволюции, тенденция постоянно стремиться делать то, к чему у вас нет способностей, не является адаптивным признаком, поэтому сегодня тот, кто время от времени восстает против этого правила, имеет мало шансов выжить среди большинства.

Кто способен лучше всего оценить ваши сильные стороны?

Традиционное определение сильной стороны как вида деятельности, к которому у вас есть способности, кажется разумным, но наносит огромный вред вашему отношению к собственным сильным сторонам. Оно сразу устанавливает дистанцию между вами и ими. Данное определение предполагает, что среди всех людей только вам нельзя доверять в плане точной оценки того, к чему вы способны. Именно поэтому с самого раннего детства вас всегда учат искать «объективные» оценки ваших «истинных» сильных сторон за пределами собственного «я». Дома вы слушали своих родителей; в школе надеялись на учителей; на работе обращались к своему менеджеру или ведомости с оценкой вашей деятельности, чтобы подтвердить или опровергнуть мысль о том, в чем ваши сильные стороны.

Однако если ваши сильные стороны — это занятия, которые позволяют вам почувствовать свою силу, то человек, который более всего подходит для их определения, именно вы, точнее, только вы. Вам не нужны менеджер, оценочная ведомость или даже психолог, чтобы сказать, в чем ваши сильные стороны. Вам может понадобиться помощь в выявлении признаков ваших сильных сторон, проявившихся на прошедшей неделе, или зафиксировать свою реакцию на собственные действия в течение текущей недели, но при условии получения такой помощи вы будете лучшим судьей для этих сторон. Вы знаете, какие занятия привлекают вас. Вы знаете, какие занятия пробуждают в вас непреодолимое желание добровольно предложить себя для их исполнения. Вы знаете, какие занятия вызывают у вас постоянный интерес и позволяют практически без каких-либо усилий сохранять концентрацию. Вы знаете, какие занятия дают вам ощущение силы, удовлетворения и власти.

Если вы говорите, что вам нравится все организовывать, находить место для всего и все на нужном месте, то никто — никакой начальник, никакой товарищ по команде — не может сказать, что вы не правы. Ничья оценка не может «побить» вашу собственную. Конечно, вам могут сказать, что вы организуете все не так, как это предусмотрено правилами компании. Вам могут сказать, что для этого существует лучший, более эффективный способ. Вы даже может услышать, что иногда ваша потребность все упорядочивать мешает обслуживанию покупателей, или осуществлению сделки, или чему-то другому. Все это обоснованная обратная реакция на вашу работу, поэтому вы должны воспринимать ее открыто и без предубеждения.

Однако никто не может лучше вас определить, какие занятия вам нравятся, а какие вызывают чувство отвращения. Никто не может сказать вам, какие виды деятельности помогают чувствовать себя сильным, а какие — слабым. В этом случае ваше видение бесспорное и самое правильное и всегда будет таким. Поэтому доверьтесь ему. Обратите пристальное внимание на свои склонности. Выявите их, уточните и подтвердите — и тогда сможете добиться в своей работе выдающихся результатов.

Выявление, уточнение и подтверждение

На данном этапе ваша цель заключается в том, чтобы научиться выявлять, уточнять и подтверждать свои сильные стороны. Вы узнаете, как надо анализировать дела, которыми вы занимаетесь в течение рабочей недели, искать знаки, указывающие на ваши сильные стороны, и выявлять их. По завершении этого этапа вы сможете написать три утверждения, которые четко описывают ваши сильные стороны. Эти «описания трех сильных сторон» (Strength StatementsTM) будут взяты не из личностного теста или аттестационной ведомости. Они возникнут благодаря тому, что вы будете «продираться» сквозь беспорядочное нагромождение дел, заполняющих ваше рабочее время; отделять те из них, которые делают вас сильным, от тех, которые заставляют вас чувствовать себя слабым; а затем давать максимально точное определение для первых. (О ваших слабых сторонах мы поговорим на четвертом этапе.) Это будут те три вида деятельности, в которых вы демонстрируете наибольшую продуктивность, инновационность и концентрацию. Это будут занятия, в которых вы всегда чувствуете себя на высоте.

Чтобы вы могли получить представление о том, как могут выглядеть ваши описания сильных сторон, я предлагаю описания, которые когда-то сформулировал для себя. По определенным причинам, которые я объясню позже, каждое из них начинается с фразы «Я чувствую себя сильным, когда…».

Вам эти описания могут казаться не очень впечатляющими. Однако для меня это откровение — ошарашивающее, потрясающее, которое можно выразить фразой «Почему я не подумал об этом раньше?». Каждый раз, когда я их перечитываю, они поражают меня. Они кажутся мне невероятно важными, абсолютно и неизменно правильными утверждениями, многовековой истиной, которая одновременно универсальна и уникальна. Они вносят порядок в мою жизнь и придают смысл окружающему меня миру и месту, которое я в нем занимаю.