Вы не авторизовались

Burger King. Как построить империю бесплатное чтение

Джим МакЛамор
Burger King
Как построить империю

Отец посвятил бы эту книгу своей жене Нэнси Никол МакЛамор, с которой прожил 49 лет. Сколько себя помню, папа всегда упоминал Нэнси во всех своих выступлениях на каждом из торжественных мероприятий. Мама была его партнером по жизни и заботилась о его благополучии все время, пока они были вместе. Он поблагодарил бы ее за преданность, посвящая ей книгу.

Стерлинг Уитман МакЛамор^[1]

Jim McLamore

The Burger King: A Whopper of a Story on Life and Leadership

Top Business Awards

* * *

Семейный фонд МакЛамор (McLamore Family Foundation)

McLamore Family Foundation был основан, чтобы продолжить дело Джеймса МакЛамора. Фонд поддерживает те направления, которые Джим МакЛамор считал важными в развитии общества: образование, предпринимательство, лидерские программы, деятельность, связанная с обеспечением занятости для молодежи, а также культурные, гражданские и общественные программы. Фонд пожертвовал более четырех миллионов долларов от имени Джима МакЛамора на благотворительность. В 2011 году мы вместе с Burger King McLamore Foundation запустили ежегодную программу стипендий WHOPPER scholarships, предоставляющую лучшим кандидатам дотации на обучение в размере 50 000 долларов США.

Фонд Burger King McLamore Foundation

Наша история начинается с компании-тезки (Burger King) и ее сооснователя — Джеймса (Джима) У. МакЛамора. Он верил, что высшее образование нужно всем. В 2000 году мы, желая выразить дань уважения и вдохновившись идеями Джеймса, запустили ежегодную стипендиальную программу для школьников. Цель программы — повысить доступность образования для школьников и студентов Северной Америки. С тех пор при поддержке McLamore Family Foundation, компании Burger King, ее клиентов, франчайзи, поставщиков и партнеров, а также всех, кто верит в миссию инициативы, мы помогаем получить достойное образование тем, кто в этом действительно нуждается.

Вступительное слово

Джим МакЛамор был предпринимателем от бога. Благодаря своему догматическому подходу к бизнесу и жизни он стал одним из создателей великого американского предприятия. Джим и Дэйв Эдгертон оказались идеальными бизнес-партнерами, что, возможно, и предопределило судьбу империи Burger King. МакЛамор был идеальным генеральным директором, занимаясь планированием, администрированием и ведением финансовых вопросов компании. Дэйв же, в свою очередь, великолепно отлаживал технологические процессы и операции. Вместе они стояли у истоков величайшего успеха нашего времени.

В этой книге представлена основная часть профессиональной деятельности моего отца. Его начинания продолжились и после того, как в 1972 году в возрасте 46 лет Джим покинул компанию. С момента своего увольнения МакЛамор занимал пост члена совета директоров нескольких корпораций и занимался благотворительностью. Для Джима МакЛамора всегда было важным отдать должное компаниям и институтам, которые привели его к успеху. В этом заключалась философия его жизни. Идея благодарности являлась путеводной как для самого МакЛамора, так и для фонда McLamore Family Foundation. Интересно, что в последние годы жизни Джима франчайзинговое сообщество Burger King Corporation и семья Дэйва Эдгертона объединились, и, желая выразить благодарность за вклад МакЛамора в развитие компании и веруя в те же идеалы, поддержали строительство бизнес-школы в Университете Майами и основали образовательный центр для руководящих работников — James W. McLamore Executive Education Training Center. Когда мы сообщили Джиму о том, что в его честь мы основали образовательный центр в Майами, а также назвали благотворительный фонд Burger King McLamore Foundation его именем, он принял подарок с гордостью и смирением.

Величайшей заслугой отца был его мягкий подход к ведению бизнеса. Неважно, кем ты работал — простым членом команды, менеджером, франчайзи или одним из руководителей корпорации, — Джим ко всем относился с уважением и всегда оставался открытым, интересуясь как личными историями сотрудников, так и их мнением. Многие из тех, кто первым открывал филиалы Burger King по франшизе, говорили, что Джим был человеком слова, и это с самого начала предопределило его стиль ведения бизнеса. Доверие, честность, преданность своему делу и сочувствие — вот личные добродетели МакЛамора. К счастью, он задействовал эти черты не только в бизнесе, но и в благотворительности. Будучи председателем совета попечителей Университета Майами, отец инициировал пятилетнюю фандрайзинговую кампанию по сбору 400 миллионов долларов, к завершению которой было собрано 517 миллионов. Чак Кобб, друг семьи и один из членов совета, на поминальной службе отца произнес такие слова: «Он [Джеймс] судил о своей способности вдохновлять людей на благие дела по той сумме, которую они жертвовали на благотворительность после разговора с ним».

В статье, написанной после смерти отца, кто-то назвал его «мастер-садовник», имея в виду его способность растить таланты. У отца были способности и к наставничеству, и к садоводству. Джим даже вырастил настоящий тропический сад! После урагана Эндрю^[2] отец возглавил совет директоров Тропического ботанического сада Fairchild в Майами. Первым делом Джим объявил, что намерен собрать 5 миллионов долларов на восстановление сада, добавив, что 1,5 миллиона он уже собрал.

Люди постоянно нам напоминают, какими вдохновляющими были поступки отца и как им всем повезло познакомиться с таким человеком. Джеймс стал героем для всех нас, и нам действительно его не хватает.

Стерлинг Уитман МакЛамор

Введение

Современная конкуренция на глобальном рынке, при которой стоимость рабочей силы и производства составляет лишь часть от расходов бизнеса, заставляет американские компании искать экономические преимущества. Нравится вам это или нет, корпорации в США все сильнее затягивают гайки, стараясь снизить расходы и стать более конкурентоспособными. Рабочие места больше не остаются закрепленными за сотрудниками до пенсии, и, как это ни печально, лояльность к долго работающим людям постепенно снижается в сознании руководителей корпораций. Конкурентоспособность — главное, что заботит современных бизнесменов. «Скупой и голодный» — вот девиз, который правит бал. Инстинкт выживания стал движущей силой, определяющей стратегии развития корпораций. В этом лабиринте условий люди становятся расходным материалом. И когда в мире корпораций обостряется конкуренция, работникам приходится подстраиваться. Если люди выбирают не вступать в конкурентную игру — рискуют потерять работу, уступив свое место тем, кто оказался менее прихотлив.

Звучит мрачновато, не так ли? Ну не факт. В эпоху, когда повсюду идет сокращение штата и корпорации стремятся вывести как можно больше сотрудников на аутсорсинг, чтобы повысить эффективность за счет сокращения расходов на рабочую силу, — начинают действовать два фактора, и поверьте — оба хорошие.

Во-первых, в таком случае прибыль компании растет, несмотря на то что потребительские цены на продукт снижаются, вызывая повышение доверия к корпорации со стороны финансовых рынков, что и стало одним из ключевых принципов успеха империи Burger King.

Сегодня перед нами открываются огромные экономические перспективы в области высоких технологий, освоении космического пространства, авиастроения и других областей. Мировой спрос будет расти, что, в свою очередь, послужит на пользу экономике, но конкуренция на глобальных рынках останется занозой, которая постоянно будет напоминать о себе. Компании будут постоянно проигрывать по множеству причин, но завтрашние просчеты основываются главным образом на следующих факторах: бизнес утопает в долгах и не может с ними справиться; рынок постоянно меняется, оставляя не у дел тех, кто не смог вовремя отреагировать на изменения; некоторые предприятия действуют без стратегии, работающей на создание дополнительной ценности для клиентов; и наконец, в некоторых компаниях работают выгоревшие сотрудники, лишенные вдохновляющего лидерства.

Второе преимущество связано с образованием несчетного числа новых бизнесов и отраслей промышленности. Предпринимателям всех возрастов нужно реагировать на изменения в структуре бизнеса, происходящие прямо сейчас. Такие изменения приоткрывают окно возможностей для тех, кто за ними следит, и перемены, уж поверьте, не за горами. Не верьте прогнозам, обещающим «мрачные времена», — это полная ерунда.

До 1960-х никто и подумать не мог, что рынок авиаперевозок может стать коммерческим, а до 1950-х люди не имели представления о телевещании. Мотели и фастфуд не существовали. В 1969 году Нил Армстронг ступил на Луну, обозначив тем самым наступление космической эры. Только представьте вопросы в контексте того времени: «Что такое компьютер?», «Что значит программное обеспечение?», «Объясните слово „аналоговый“, „диджитал“, „стриминг“ и „DVD!“», «Что такое „операция по пересадке сердца“, „оптоволоконный кабель“, „спутники и орбиты“, что значит „поехать в Ашан“ или „ядерный“?», «Что такое мобильник?», «Что такое система автомагистралей США?» Дело в том, что новые возможности для бизнеса открываются постоянно, и с течением времени эта тенденция будет набирать обороты. Возможности подстерегают нас за каждым углом.

Будь я моложе, я бы с особой осторожностью относился к кредиткам. Думаю, слишком много американцев набрали долгов, и немногие из них позаботились о сбережениях, бюджетировании расходов и планировании будущей пенсии. Корень зла — безработица, а без постоянного источника дохода жизнь среднего американца меняется коренным образом. Наше общество, можно сказать, ведомо своими долгами. Используя здравый смысл и лучше планируя будущее, вы можете застраховать себя от несчастья.

О чем я говорю? Готовьтесь к будущим расходам, потому что умение держать деньги про запас, чтобы вовремя распознать открывающиеся перед вами возможности и ухватиться за них, способность отступить, чтобы выиграть больше, а также быть в состоянии распознать ловушки, которые маскируются под решения, — именно это застрахует вас от разочарований и поможет предопределить успех.

Я написал эту книгу во времена головокружительных изменений, происходивших повсюду. Мемуары призваны не только рассказать вам о моих ошибках (а уж поверьте, их было немало) и напомнить о них самому себе, но также помочь вспомнить о людях, которых я повстречал на жизненном пути, а также об уроках, извлеченных из этих знакомств.

Моя книга — моя история. История моих успехов и поражений как в бизнесе, так и в жизни. Как я воспринимал инновации и изменения? Каким образом идея, пришедшая мне в голову, переросла в бизнес-империю, ставшую одним из самых надежных и узнаваемых брендов в мире?

Мой успех с Burger King — уникальный случай, так как я преуспел там, где другие проиграли. В то время многие заходили на рынок фастфуда, но немногим удалось выбраться оттуда целыми и невредимыми. Успех своего предприятия я вижу в трудолюбии и умении вступать в надежное партнерство. В частности, Дэйв Эдгертон и франчайзи, с которыми мы сотрудничали, помогли Burger King расти так быстро. Надеюсь, что моя книга и описанные в ней ошибки и минуты триумфа подарят вам необходимый опыт, чтобы вы тоже могли преуспеть в собственных начинаниях.

Джим МакЛамор

1996 год

Глава 1
Детство и юность

Джим МакЛамор со своей сестрой Клэр и братом Дэвидом

Каковы основные факторы, определяющие характер человека, его поведение и ценности? Вопрос, безусловно, спорный, но, по моему мнению, многое закладывается в детстве. Рискну сказать, что личностные качества человека формируются в очень раннем возрасте, задолго до пубертата. Детство — это период, когда у человека в голове складывается образ мыслей, система ценностей и устанавливаются приоритеты. К тому времени, когда мне исполнилось десять лет, у меня уже существовало ясное представление обо всем, что осталось важным для меня навсегда. Одной из таких констант была семья. Я полностью полагался на родителей и доверял каждому их слову.

Я осознал важность родительской любви и заботы довольно рано, так как моя мать умерла, когда мне было три года, а отца я потерял в 21. Годы, которые мне посчастливилось провести с семьей, сформировали меня как личность и навсегда заложили ощущение важности цели в жизни. Это не значит, что мое воспитание и судьба уберегли меня от множества дурацких ошибок, которые мне было суждено совершить в деловой карьере.

Я родился в 1926 году в Нью-Йорке. Мой отец, Томас Милтон МакЛамор, родился 5 июля 1889 года в довольно бедной семье в Техасе, переселившейся позже в Луизиану. Я практически не помню мать. Мэриан Флойд Уитмен была единственным ребенком в семье и росла в довольно комфортных условиях. Маме было 19, когда она познакомилась с лейтенантом армии США, совсем недавно вернувшимся со службы во Франции. Отец влюбился и сразу же сделал ей предложение. Свадьбу сыграли 30 апреля 1923 года.

Двадцатые в США вплоть до 1926-го можно назвать «тучными временами» в экономике. Страна быстро развивалась, и семейный бизнес Уитменов процветал, что позволяло жить роскошно. Дедушка Уитмен купил Эджхилл — семейную ферму в Сентрал Вэлли в штате Нью-Йорк, что и определило семейные приоритеты на годы вперед.

После моего рождения мама и папа купили дом и переехали в Монтклер, штат Нью-Джерси, недалеко от Нью-Йорка. Моя сестра Клэр родилась 3 февраля 1924 года, а спустя два года, 30 мая, на свет появился я, и еще через два года, 18 февраля, — мой брат Дэвид. До начала мирового экономического кризиса, что обрушил финансовый рынок в октябре 1929-го, моя семья жила в резиденции Монтклер. Событие фактически уничтожило семейное состояние, что кардинальным образом повлияло на жизнь и бытовой уклад, к которому привыкли и мои родители, и бабушка с дедушкой по маминой линии. Впрочем, примерно то же самое пришлось пережить тысячам американцев по всей стране. Всего за несколько недель рынок снизился на 40 %, что привело к Великой депрессии — самой серьезной экономической катастрофе в истории США.

Мой дедушка, Джеймс Сперр Уитмен, умер в том безумном 1929-м в возрасте 76 лет. Я чувствовал, что виной всему был кризис, унесший с собой все семейное состояние. Осознание этой потери стало убийственным для деда.

Вскоре семья была вынуждена продать таунхаус в Нью-Йорке и дом в Монтклере, а затем переехать в Эджхилл. Не в силах справиться с шоком Великой депрессии и тем фактом, что семья потеряла все свои накопления, моя мать сильно ослабла и вскоре после рождения моего брата Дэвида отправилась в санаторий, чтобы поправить здоровье. К сожалению, я больше никогда не встретился с ней, и она умерла в 1933 году. Отец потерял работу в Нью-Йорке, а от состояния Уитменов не осталось ни следа. Времена были мрачные.

Я сильно привязался к Эджхиллу, единственному дому, который я знал с детства. Летом 1933 года на ферме загорелось сено, и, хотя скот удалось спасти, в Эджхилле стало невозможно заниматься фермерством. Все, что не убил огонь, прикончила Великая депрессия.

Чтобы свести концы с концами, бабушка начала продавать самое ценное, что у нее было: серебро, китайский фарфор, мебель и драгоценности. Ей также пришлось продать половину фермы Эджхилл, занимавшую 80 гектаров, семье Корнеллов. Я понял, что все изменилось, хотя в те годы был всего лишь маленьким мальчиком. Несмотря на все, что пришлось пережить, бабушка оставалась надежной опорой и не сдавалась. Она никогда не говорила, что те годы были тяжелыми, единственное, что беспокоило бабушку в те годы — намерение сплотить семью и держать все дела на плаву.

Именно моя милая бабушка стала той самой защитой, что принимала удар на себя ради нас. В 1929-м ей исполнилось 65, и доктора предупреждали бабушку, что с таким слабым сердцем стоит поберечься и не перенапрягаться. Отец тогда работал в банке. Каждый понедельник утром он садился в поезд и ехал в Нью-Йорк, а возвращался только вечером в пятницу. Таким образом, бабушка заменяла нам и мать, и отца, и, должен признаться, она прекрасно справлялась с обеими ролями.

Я пошел в школу в сентябре 1931-го, спустя всего несколько месяцев после того, как мне исполнилось 5 лет. На протяжении всего обучения я оказывался в одном классе с ребятами на год или на два старше меня. Я всегда стремился быть лучшим и в учебе, и в спорте, но задача осложнялась возрастом — скидок из-за него для меня никто не делал.

За время учебы в публичной школе Централ Вэлли я несколько раз выступал с речью на городских мероприятиях и школьных собраниях. Когда мне было 11, читал стихи Уолта Уитмена «О, капитан, мой капитан» в городском парке. Я сильно нервничал в тот день, но, несмотря на волнение, все-таки помнил слова достаточно хорошо, чтобы рассказать стихотворение до конца без запинки. Именно в тот день я понял: чем чаще ты выступаешь публично — тем проще тебе даются другие коммуникативные навыки. А это крайне важное качество для тех, кто хочет добиться успеха в мире бизнеса.

Оглядываясь назад, я понимаю, что сам в себе воспитал острую тягу к жизненному успеху. Конечно, я еще не знал точно, чем буду заниматься, однако амбиции мои всегда были высокими. Я совершенно не сомневался в том, что обязательно добьюсь успеха. Неосознанно уже тогда я понимал, как производить на людей хорошее впечатление, но и сам всегда тоже испытывал к окружающим неподдельную симпатию. Все, чего я хотел в ответ на свое дружелюбие, — такого же дружелюбия и открытости. Еще во мне всегда жила тяга к соперничеству. Мне хотелось быть не просто отличником, но еще и преуспеть в легкой атлетике. Я считал, что важна победа. Поэтому не принимал участие в спортивных мероприятиях только потому, что «главное — участие». Единственное, что имело для меня смысл — победа или же быть в числе тех счастливчиков, чья команда выиграла.

Примерно в то же время моя бабушка загорелась мыслью: «Мои внуки должны получить самое лучшее образование» (по крайней мере, лучшее из того, что семья могла себе позволить). Бабушка начала подыскивать нам школу-интернат в Централ Вэлли, куда нам предстояло отправиться в старших классах, чтобы получить трамплин для поступления в колледж. В 1937 году бабушка нашла то, что искала. Она решила, что Клэр отправится в Нортфилдскую семинарию в Массачусетсе, а спустя два года меня отправили в школу Маунт Хермон — побратима того института, куда ранее определили мою сестренку. В те годы бабушка начала продавать кое-что из личных активов, чтобы собрать деньги на наше обучение.

В 1938-м нас настигла трагедия — у бабушки случился сердечный приступ, который она не пережила. Это было ужасно, мы всей семьей тяжело переживали это трагическое событие, а для меня, одиннадцатилетнего мальчишки, оно стало поистине сокрушительным. Теперь, когда у нас не осталось никого, кроме папы, я знал, что ожидания ко мне повысятся и следует надеяться только на себя. Жизнь научила меня тому, что доверие рождается из добросовестности и правильных поступков и является наградой за честность и достойное поведение.

Раньше папа работал учителем, а потом был директором школы, и конечно, у него было высшее образование. Поэтому он знал о преимуществах хорошего образования и хотел, чтобы я получил лучшее из возможного. В сентябре 1939-го отец повез меня в школу Маунт Хермон в северном Массачусетсе. Наша поездка совпала с началом Второй мировой — вторжением Германии на территорию Польши. Эти два события в некотором смысле предопределили мое будущее.

К сожалению, первые дни вдали от дома давались мне нелегко.

Понимая, в каком ужасном состоянии находится его сын, папа был вынужден вернуться в Маунт Хермон, чтобы поговорить со мной. Как сейчас помню, отец сказал мне: «Джимми, я не собираюсь забирать тебя домой. Ты останешься здесь и научишься всему, что это место может дать. Готовь себя только к такому развитию событий». Я знал, что у него сердце разрывается, когда он смотрит на меня и видит, как тяжело мне дается переезд. Папа также добавил, что пребывание в школе-интернате станет хорошим опытом для меня, и мне ничего не оставалось, кроме как утереть сопли и стать сильным.

Прошло еще несколько дней, и я мало-помалу выходил из депрессивного состояния, в котором пребывал ранее, начал даже получать удовольствие от школьных занятий. Я записался на легкую атлетику, прилежно учился, заводил новых друзей, хорошо питался и полюбил свой новый дом. Маунт Хермон стал для меня вторым домом. Такой настрой помог мне почувствовать себя независимо и уверенно, и, честно говоря, таким сильным я раньше себя никогда не чувствовал. Эта вновь обретенная уверенность и возможности, предоставленные школой, вдохновляли меня в первый год обучения.

Вернувшись в школу в следующем году, я был полон ожиданий и очень радовался пребыванию в Маунт Хермоне. В том году я начал подрабатывать на кухне в Вест Холле — мой первый опыт работы в общепите. В столовой я помогал готовить еду на шесть сотен школьников и преподавателей. Помню, что мне это занятие нравилось.

В мае 1942-го, в конце третьего года обучения, меня выбрали старостой класса на следующий, выпускной год. Я планировал поступить в колледж, но война продолжалась, и велика была вероятность отправиться на службу в армию. Старшеклассникам давали тесты по профориентации, чтобы помочь нам определить сферу, в которой следовало начать карьеру, и данный тест помогал подобрать подходящий университет.

Результат моего теста показал, что мне нужно идти в бизнес и развивать себя в продажах и маркетинге. Мне нравилось налаживать связи, и нет сомнения, что за время пребывания в Маунт Хермоне я стал опытным коммуникатором, и это точно пригодилось бы мне в будущем. Я зачитывался книгами, написанными в начале XIX века, — в это время многие американские предприниматели сколотили первые состояния. Творчество Горацио Элджера^[3] было крайне популярно во времена Великой депрессии и в сороковые, я же упоенно зачитывался историями успеха, рассказанными в его книгах. Я обожал читать про Вандербильта, мехового монополиста Астора, финансиста Джея Гулда, железнодорожного короля Эдварда Генри Гарримана, моими кумирами были Джеймс Джером Хилл, Джон Рокфеллер и Генри Флагер^[4]. Мне нравилось читать про финансовый рынок на Уолл-стрит, строительство железных дорог и великие промышленные компании. Я хотел узнать о «баронах-разбойниках»^[5] и все-все-все об огромных состояниях, которые сколотили Дж. П. Морган, Генри Форд, Эндрю Карнеги и многие другие. Ответы на свои бесконечные вопросы я находил в книгах. О, как много я тогда прочитал.

К моменту, когда я закончил Маунт Хермон и поступил в колледж, у меня сформировалась цель — построить собственный бизнес и разбогатеть. Принято считать, что богачи — особенные люди и что невозможно добиться успеха, не нажившись на других. Такие убеждения основаны на стереотипах, но только вообразите задачу, каково это — разубедить всех, кто в них верит.

К сожалению, многие жадные и нечестивые бизнесмены и правда преуспевают, умело используя обстоятельства, что позволяет им нажиться за чей-то счет. В демократическом обществе невозможно проконтролировать все подобные случаи.

Тем не менее я все-таки верю, что преуспеть в бизнесе и разбогатеть — стремление, присущее каждому предпринимателю, — достойная цель, заслуживающая уважения. Но другое дело — как ты обойдешься со своим богатством. Когда мысль заработать побольше превращается в навязчивую идею, становится самоцелью существования, поставленная задача начинает работать против человека, принося ему лишь страдания и попутно девальвируя его ценности. Я видел, как многие оказывались в такой ситуации. Проблема берет начало в постановке неверных приоритетов и сосредоточении на личной выгоде вместо того, чтобы думать о других и о том, каким счастливым ты можешь быть сам, улучшая жизнь других.

Мне несказанно повезло, что я определился с планами на жизнь и поставил себе долгосрочные цели, будучи еще подростком. Оставалось только найти колледж по карману, который мог бы предложить достойное образование, способное открыть двери в мир бизнеса. Я решил поступать в Корнелльский университет на бизнес-программу школы гостиничного администрирования и был туда принят.

На выпускном в Маунт Хермон я, как староста класса, оставил свои контакты 149 друзьям и одноклассникам, которые в этот день получили дипломы вместе со мной. Заканчивалась одна эра, и начиналась другая. Я поднимался на следующую ступеньку своей будущей карьерной лестницы, имея четкое представление о цели.

Глава 2
Корнелл и флот

Джим в форме, 1944 г.

Во время Второй мировой образовательная модель в большинстве университетов, включая Корнелл, подразумевала обучение на протяжении трех семестров. Такой подход должен был ускорить учебный процесс. Меня не должны были призвать в армию, во всяком случае — до 1944-го. До этого времени колледж являлся моим приоритетом.

У меня было 10 дней, чтобы добраться до Итаки, найти работу и подать документы в университет. И ни малейшего понятия о том, где брать деньги на обучение. За первый триместр следовало заплатить 200 долларов, но я вообще не представлял, где найду эту сумму.

Когда я приехал, меня представили профессору Герберту Уитцелю, заведующему кафедрой фитопатологии в Сельскохозяйственном колледже Корнелльского университета. У профессора дома был сад, поработать в котором он часто приглашал студентов, ищущих подработку, способную обеспечить их деньгами. Для меня это стало способом оплатить аренду комнаты, заработать на еду, оплатить учебу и оставить что-то на случай непредвиденных расходов.

Проф, как я называл Уитцеля, знал, что мне нужны кров и хлеб, а моя кандидатура на должность смотрителя сада заинтересовала его сразу, как только он узнал, что я вырос на ферме. Проф засыпал меня вопросами, ответы на которые так его вдохновили, что он произнес: «Сынок, я думаю, ты подойдешь!»

Проф жил в довольно скромном доме неподалеку от университетского кампуса и моего факультета. Мне не терпелось стать частью университетской жизни и оставалось решить всего один, но, безусловно, ключевой вопрос. Проф мне его и задал: «Где ты планируешь брать деньги на обучение?» Я сунул руку в карман и достал оттуда все свое состояние — оно составляло 11 долларов и 34 цента.

Уитцель посмотрел на меня и произнес: «Послушай, сынок, я сейчас не про твои карманные деньги завел речь. Тебе нужно платить за обучение, и это надо сделать всего через пару дней?»

Я ответил: «Ну… Это все, что у меня есть, профессор Уитцель».

Мой ответ явно вызвал у него раздражение. «Ну что ж, ладно, тогда скажи мне, где ты планируешь брать деньги на обучение? Какую часть оплаты возьмет на себя семья?»

«У моего отца совсем нет денег».

Разозлившись пуще прежнего, Проф произнес: «Да ради бога!! Мальчик, скажи мне, как ты планируешь попасть в университет?»

«Хм, мне сказали, что мальчики, которых зачислили в университет, могут работать и учиться одновременно. Исходя из этого, я предположил, что вы могли бы как-то помочь мне решить задачу с оплатой».

Но Уитцель представить себе не мог, что я проделал весь путь до Итаки, даже не договорившись ни с кем об оплате учебы.

Тем не менее моя речь все-таки тронула сердце Профа, и он предложил вариант: «Послушай, я знаю декана факультета гостиничного бизнеса, профессора Мика. Я поговорю с ним о стипендии, а завтра познакомлю тебя с университетским казначеем — Эдвардом Грэхэмом. Мы можем поговорить с ним о студенческом займе».

На следующий день профессор Мик сообщил, что мог бы выбить для меня 50-долларовую стипендию от Американской ассоциации гостиничного бизнеса, а мистер Грэхэм согласился предоставить мне кредит в 100 долларов. Профессор Уитцель одолжил мне 50 баксов, которых не хватало до заветных двух сотен, чтобы оплатить обучение.

В субботу и воскресенье я работал по 10–12 часов в саду Профа и помогал ему по дому. Переворачивал и сортировал компост, удобрял землю, полол растения и косил газон. Профессор обожал свой садик и часто работал вместе со мной. Его энтузиазм был по-настоящему заразителен, и понемногу я и сам заинтересовался тем, как выращивать различные растения, овощи и фрукты.

Работая у Профа, я все больше увлекался садоводством. Кто знал, что любовь к растениям, что привил мне Уитцель, останется со мной навсегда и перерастет в любимое хобби.

В 1943 году я не мог даже вообразить, какой перспективной окажется сфера гостеприимства. Можно сказать, я стоял на пороге прогресса. В 1943 году, когда я приехал в Корнелл, общий объем продаж в ресторанном бизнесе составлял около 7,2 млрд долларов по данным министерства торговли США. К 1995-му эта цифра выросла до 225 миллиардов, и я даже не мог представить, что компания, сооснователем которой я стану, однажды подаст в правительство отчет о том, что в сеть входит более 8000 ресторанов в 59 странах мира, а объем продаж моей компании на тот момент составит 8 миллиардов долларов. К 2018 году эти цифры значительно вырастут: в сеть войдут 16 000 точек в 100 странах. Мне ужасно повезло, что я получил превосходное образование в сфере, которой было суждено быстро и стремительно развиваться. Но в 1940-х, до конца Второй мировой войны, расширение ресторанного бизнеса даже не обсуждалось в обществе.

В июне 1944 года я закончил три академических семестра, что означало успешное завершение первого курса и половины второго. В мае мне исполнялось 18, и я знал, что скоро придет повестка, поэтому начал думать о службе в ВМС США… С момента поступления в Корнелльский университет в июне 1943-го до июня 1944-го я много и работал, и учился. Это был тяжелый год. Помимо сада Уитцела, я брался за подработки, чтобы у меня оставались деньги на другие нужды, помимо оплаты образования, а также на непредвиденные расходы. В то время деньги были проблемой.

Я порядком устал к июню 1944-го: за год не пропустил ни одного занятия, сверхурочные подработки не давали выспаться, а по выходным работал в саду у Уитцеля. Ко всему прочему добавьте постоянное беспокойство насчет призыва. Я не знал, когда именно придет повестка, но сомнений в том, что это обязательно произойдет, не было.

К июню 1944-го война набирала обороты, новости с фронта становились все жарче и жестче, и мои ровесники, десятки тысяч 18-летних мальчишек, либо уже получили повестку и отправились на службу, либо записывались добровольцами.

К большому разочарованию профессора Уитцеля, я вступил в братство Phi Delta Theta^[6]. Возможно, Проф не ошибался, когда отговаривал меня от членства, но опыт, который я получил в братстве, оказал большое влияние на мое пребывание в колледже, к тому же я по-настоящему наслаждался компанией и даже завел нескольких друзей.

Уитцель настаивал, чтобы я вел точный учет отработанных часов, заработанных денег и своих личных расходов. Пока я работал у Профа, он требовал отчета, какая часть наличных, отведенных мне на рабочие нужды и находившихся в моем распоряжении, принадлежала ему, а какая часть составляла мои личные финансы. Раз в месяц мы подсчитывали финансы, из которых мне выплачивалась заработная плата за вычетом расходов на кров и жилье у Уитцеля. Проф в первый же день выдал мне бухгалтерскую книгу, в которой следовало вести все расчеты.

Пребывая в смешанных чувствах, я решил покинуть Корнелл в июне 1944-го. Я планировал поступить на службу в военно-морской флот и поделился с семьей Уитцеля своими планами. Казалось, они все поняли. В последний день пребывания в Корнелле я попрощался со всеми и, упаковав чемодан, уехал. Я подал заявку на службу в авиакорпус ВМС. Эти войска особенно прославлялись в пропагандистских фильмах, а для такого юнца, как я, романтизированная перспектива была крайне привлекательной. Но пришлось подождать несколько месяцев до призыва.

С позднего лета по осень 1944-го я решил поработать в гостинице, чтобы набраться опыта и попрактиковаться в реальном бизнесе еще до того, как закончу Корнелл. Устроился на работу в отеле «Астор» в Нью-Йорке. Бар отеля был излюбленным местом встреч военнослужащих, прибывших в Нью-Йорк на время отпуска. Окна бара выходили на площадь Таймс-сквер, а моя работа заключалась в том, чтобы выписывать счета, когда бармен заканчивал готовить коктейли. Менеджер отеля был другом профессора Мика и частенько жертвовал средства на развитие моего факультета. В этом же отеле находился знаменитый сад на крыше «Астор», где в военные годы частенько выступали биг-бенды^[7]. По вечерам в баре толклись солдаты, моряки и морпехи, решившие провести отпуск в большом городе. В банкетные залы нью-йоркских отелей частенько приглашали биг-бенды в качестве приманки. Оркестр Гленна Миллера частенько играл в кафе «Руж» в отеле «Пенсильвания». В одном из таких отелей в 1940 году Томми Дорси^[8], один из друзей Гленна, представил публике молодого певца по имени Фрэнк Синатра.

Частенько вспоминаю те счастливые часы, когда, лежа в кровати поздней ночью, я мог наслаждаться потрясающими звуками джаза; музыка обволакивала меня и разливалась по аллеям и улицам. Время, что я прожил в отеле — между Корнеллом и поступлением в ВМС США, — было недолгим, но крайне продуктивным. Работа в отеле «Астор» меня многому научила, а восторг, что я испытал от жизни в Нью-Йорке, дал мне почувствовать мир бизнеса.

Но, несмотря на то, что мне нравилось работать в отеле и что опыт оказался очень ценным, мне уже не терпелось надеть форму и отдать долг родине. Но все же я никогда не терял из виду свою глобальную цель — построить собственный бизнес и не упустить ни одной возможности набить побольше шишек, чтобы заложить надежный фундамент для будущей карьеры.

На службе в ВМС, как и в жизни, тебя постоянно проверяют, сколько ты можешь выдержать — как физически, так и эмоционально. Каков твой уровень стресса? А еще тебя постоянно тестируют, сможешь ли соблюдать дисциплину и подчиняться приказам.

Наша рота состояла из двух взводов, и в одном из них я стал командиром. В мои обязанности входило следить за выполнением приказов, соблюдением правил и должностных инструкций. Трое отвязных парней из Бруклина, подружившихся за время службы, точили на меня зуб. Каждый из них был на год-два старше вашего покорного слуги, и с каждым днем наше противостояние нарастало. В качестве командира взвода я категорически не устраивал эту троицу, и конфронтация усиливалась. Атмосфера накалилась настолько, что я был вынужден рискнуть и бросить им вызов, иначе мог бы вовсе потерять контроль над ситуацией, а значит, и над взводом.

В ВМС США все конфликты решались мирно — в спортзале любым удобным способом. Считалось, что, если дело до этого доходит, жди хорошую драку. Я предложил лидеру троицы встретиться. Он бы привел с собой двух своих приятелей, а я бы позвал Каллахана, большого ирландца, другого командира взвода. Но парни не явились на поединок и больше меня не доставали. С момента, когда я открыто вошел в конфронтацию, они стали вполне адекватными и даже приятными в общении. Этот случай убедил меня всегда стоять на своем и не отказываться от принципов. Как лидер, я должен был соблюдать дисциплину и даже в решении личных проблем не готов был отступать. После этого случая уже никто не пытался меня задирать.

Через несколько месяцев я получил предписание перейти в подчинение Военно-морского корпуса подготовки офицеров запаса Корнелльского университета в июне 1945 г. Мне очень повезло, так как программа включала в себя сразу несколько курсов: тактику морских сражений, военно-морские дисциплины и навыки навигации, а дополнительные предметы можно было выбирать на свое усмотрение, поэтому оставшиеся часы я получил за счет классов Школы гостиничного администрирования — факультета, на котором учился раньше. Вторая причина, по которой эту повестку можно назвать подарком судьбы, — ВМС США частично брали на себя обязательства по оплате моего обучения.

Когда я вернулся в Корнелл, меня определили в общежитие, где мне предстояло делить комнату с шестью другими студентами, бывшими на попечении ВМС с начала войны. Ветеран флота, Фрэнсис Ксавье Флеминг из Питсбурга, занял нижнюю койку. В прошлом сезоне, осенью, Фрэнсис играл в американский футбол за команду Корнелльского университета и, к слову, считался одним из лучших игроков. Я решил составить компанию своему новому другу, а еще лучше — попасть в команду самостоятельно.

Я попробовался в отборе на квотербека^[9], но не справился, главным образом потому, что другим кандидатом был Аль Декдебрун из сборной лучших студентов Америки. Я попал в команду и даже сыграл в нескольких играх, но не особенно преуспел. Попробовать себя в футболе — интересно и точно того стоило, но я убедился, что наличие врожденных способностей не гарантирует успеха в спорте. Нужно по-настоящему гореть и непрерывно заниматься, чтобы преуспеть. У меня такого желания не было, и к тому же со спортом меня не связывали никакие обязательства.

Вот какой урок я усвоил за то время, что занимался футболом: ввязывайтесь только в те дела, в которых вы действительно хотите преуспеть. Страсть — ваш главный козырь на пути к успеху, источник вдохновения и драйвер креативности. Без искреннего желания стать лучшим сложнее ставить реалистичные цели и постоянно обновлять свои планы на жизнь в соответствии с желанием реализовать задуманное. Такой жизненный урок преподал мне Корнелл.

Я считаю себя страстным и даже упорным — это особенности моей личности. Я вырос таким, всегда зная, что эти черты — часть меня. Не то чтобы я был «прирожденным лидером» — мне пришлось стать таковым, чтобы преуспеть. Я знавал многих, кому не хватало уверенности и сфокусированности, и в итоге они так и не доросли до тех вершин, коих могли бы достичь, имея больше страсти и внутренней силы, ведущей других за тобой. У меня не было желания добиваться великих целей в атлетике. Но я поклялся самому себе, что не позволю такому повториться вновь.

Осенне-зимний триместр начинался в ноябре, и в Корнелл приехало много гражданских и отставных военнослужащих обоих полов. В начале лета, сразу по прибытии в кампус, я вступил в орган студенческого самоуправления — Комитет по духу и традициям. Той же осенью в Корнелл вернулись студенты, уезжавшие на каникулы, среди них — весьма привлекательная девушка из Майами по имени Нэнси Никол, тоже член этого комитета.

Тогда я еще не знал, что жизнерадостная и дружелюбная привлекательная белокурая дама однажды станет моей женой. С ней было легко, и у нас всегда находились темы для разговора. Несколько недель спустя я пригласил ее на свидание, за которым последовали еще несколько. Нам действительно нравилось проводить время вместе. Нам обоим было по 19, но уже тогда я начал задумываться о совместном будущем.

Наступало время праздников, и Нэнси однажды спросила, чем я планирую заняться во время каникул. Я признался, что никаких планов у меня не было. В ответ Нэнси предложила провести Рождество у ее семьи в Майами. Приглашение застало меня врасплох, и я спросил, как отнесется к приезду незнакомого человека ее мать. Нэнси тут же позвонила домой, и миссис Никол подтвердила, что примет меня и будет здорово, если я приеду и проведу с ними несколько дней.

Оставалась всего одна проблема — добраться до Майами. Несмотря на то что война окончилась, транспортная связь между штатами все еще не была налажена. Билет на поезд купить было практически нереально, но даже не это волновало меня, потому что денег на путешествие у меня все равно не было. Единственный из оставшихся вариантов — путешествие автостопом.

Я пробирался на юг в холодные и снежные декабрьские деньки. Меня высадили в Петербурге, штат Вирджиния. Снегопад усиливался, поэтому я решил оставаться под уличным фонарем, чтобы быть заметнее для проезжающих мимо машин. На дороге было пусто в ту ночь, снега становилось все больше, и он все активнее заметал следы изредка проезжающих автомобилей. Наконец возле меня остановилось такси, и бодрый голос позвал: «Садись, парень!» Я ответил: «Мистер, боюсь мне нужно проехать намного дальше, чем вы планируете уехать, так что, наверное, еще постою здесь, под светом этого уличного фонаря, где меня хорошо видно». Водитель ответил: «Послушай, сынок, я еду в Чарльстон, Южная Каролина. Если это по пути — то запрыгивай, буду рад подвезти».

Следующей остановкой был Сент-Огастин, где стояла солнечная и жаркая погода и в общем-то было довольно красиво. Водитель вез лодку в прицепе, и в какой-то момент нашей беседы я спросил его, можно ли мне залезть в лодку и позагорать там, пока мы едем. Водитель с радостью воспринял мою инициативу и притормозил на обочине, чтобы я поскорее забрался в лодку. Я развалился в кабине, представляя себя богачом, у которого масса свободного времени, чтобы нежиться на солнышке, любуясь чудесными пейзажами Флориды и мелькающими на горизонте голубыми водами Атлантики. Я чувствовал себя как король. Именно такой жизни я хотел и вознамерился когда-нибудь получить желаемое.

Я был ужасно рад встрече с Нэнси, а ее родители встретили меня очень радушно. Нэнси взяла на себя роль руководителя и организовала нам насыщенный досуг: мы ходили на вечеринки и танцы, занимались яхтингом, катались по городу и побывали у всех ее друзей. Меня не стоило уговаривать перебраться в Майами по окончании учебы, ведь Южная Флорида в моем воображении стала миром грез. Думая об этих местах, я вспоминал теплые дни, мягкий бриз, шепчущий с моря, белые домики, пальмы, сверкающую воду и массу возможностей, открывавшихся передо мной. Ни одно место в мире не могло затмить тропический рай, что открыла мне Нэнси.

Вторая мысль, к которой я пришел к тому времени, заключалась вот в чем: Нэнси — та самая, с кем я бы хотел провести всю жизнь. В мае 1946-го я закончил очередной семестр и получил приказ отправиться в представительство ВМС США в Лидо-Бич на Лонг-Айленде, чтобы отчитаться по истечении срока службы. Поэтому сразу вернуться в университет я не мог. Еще мне нужно было найти работу, отвечавшую требованиям моего факультета, которую Школа гостиничного бизнеса Корнелльского университета засчитала бы за практику.

Я устроился в маленькую деревенскую гостиницу Boxwood Manor в Коннектикуте работать администратором на ресепшн, в мои обязанности также входило быть на подхвате по всем хозяйственным делам. Во мне все еще теплилась надежда, что Нэнси сможет приехать и провести со мной несколько дней, но ситуация показала, как сложно поддерживать отношения на расстоянии. Мы часто обсуждали будущую женитьбу, но без денег и постоянной работы на горизонте эта идея казалась сложной в реализации, поэтому решено было ее отложить, по крайней мере на время.

Когда я приехал в Майами осенью 1946-го с намерением устроиться на работу в Hollywood Beach Hotel, первым делом решил отправиться к отцу Нэнси, доктору Николу. Семейная резиденция Николов находилась в нескольких кварталах от центра, и когда я приехал, мистер Никол обедал, почитывая газету в шезлонге на заднем дворе. Я сказал Нику, что люблю Нэнси, и попросил руки его дочери. Вероятно, он догадывался, зачем я приехал, и тут же задал несколько вопросов: «А как ты планируешь зарабатывать на жизнь? Сможешь ли зарабатывать столько, чтобы обеспечить ей тот уровень жизни, к которому она привыкла?» Мой ответ был не очень обнадеживающим, и, пожалуй, на этом закончу пересказ того разговора.

Спустя несколько месяцев помолвка все-таки состоялась. Моя сестра Клэр подарила мне обручальное кольцо нашей матери, видя, насколько серьезными были мои намерения в отношении Нэнси. Это был желтый бриллиант в оправе из зеленого золота^[10]. Много лет назад бабушка запечатала это кольцо в конверт, написав на нем: «Для невесты Джимми». В декабре 1946-го я все-таки сделал предложение Нэнси, она ответила мне заветным «Да!», и кольцо перешло в ее владение.

Это кольцо переходило из поколения в поколение и дальше: Нэнси передала его нашему сыну Уиту, который подарил его своей будущей жене Лорен Брайант; позже она подарила кольцо своему сыну Джеймсу, чтобы тот обручился со своей невестой Кориной Клаво.

В феврале 1947-го я вернулся в Корнелл продолжить учебу, но вскоре после этого умер мой отец. Я выставил Эджхилл на продажу. Владение фермой не принесло бы много денег, а со временем она теряла бы в рентабельности. Разделив вырученную от продажи сумму на троих, мы с Клэр и Дэвидом получили совсем по чуть-чуть.

Мне казалось, что весь мир против меня, и никто, кроме Нэнси, не мог меня поддержать. Она помогала почувствовать себя счастливым и заражала энтузиазмом, поддерживая веру в себя. Нэнси стала для меня глотком свежего весеннего воздуха, всегда приходя на помощь и напоминая, что, несмотря на все жизненные невзгоды, не стоит отчаиваться, ведь иногда в жизни случаются и прекрасные вещи. Нэнси сама по себе очень оптимистичный человек, я никогда не видел ее в отчаянном или депрессивном состоянии, она не позволяла себе зацикливаться на негативе. Казалось, что главная задача Нэнси, где бы она ни появлялась, — распространять вокруг себя радость и веселье, в этом ей не было равных.

Хотя я еще не закончил обучение и не получил степень, но был уверен, что хочу жениться. Несмотря на не самые радужные времена, мы с Нэнси все-таки обвенчались 27 апреля 1947 года в старой церкви Святой Троицы в Нью-Йорке. Свадьбу сыграли скромно — позвали только семью и близких друзей.

Для некоторых событий никогда не бывает подходящего времени — довольно сложно спланировать, когда нужно вступить в новую роль и стать мужем или отцом, сложно подготовиться к новой ответственности или к тому, чтобы мгновенно поменять свою жизнь. Главное — точно знать, чего ты хочешь. Жениться на Нэнси — было одним из лучших решений в моей жизни, даже несмотря на неопределенность нашего будущего.

Глава 3
YMCA^[11] и отель Colonial Inn

Первоначальное меню Colonial Inn

После Второй мировой экономика США и работоспособные американцы успешно расширяли горизонты своей деятельности, компании росли и процветали, а те, кто только устраивался на работу, предполагали, что проработают в этих фирмах до пенсии. Экономика Америки была на подъеме, в то время как Европа и Азия отстраивались заново после нескольких лет тотального разрушения, что принесла с собой ужасная война.

Вскоре после свадьбы я прочувствовал происходящее в экономике на себе. В то время у нас с Нэнси было тяжело с финансами, и мой тесть, доктор Никол, подарил нам 300 долларов и свой «Крайслер» 1941 года, а еще оплачивал общежитие и питание Нэнси до конца весеннего семестра в Корнелле.

Конечно, это были сложные времена, но, если не брать в расчет финансы, в целом дела шли хорошо. Я предвидел, что будущее бизнесмена сулит множество таких нелегких периодов. Еще чувствовал, что для решения проблем в будущем мне уже сейчас нужно научиться преодолевать разочарования и вырабатывать навык приспособления к неожиданным поворотам судьбы. Я трезво взглянул на свою жизнь: у меня уже есть жена и совершенно нет денег, я — студент, отчаянно пытающийся заработать себе на учебу. Работы и надежды ее получить на фоне миллионов возвращавшихся со службы трудоспособных конкурентов у меня тоже не было.

Очевидно, мне стоило задуматься о планировании будущего. Я был полон решимости улучшить свое положение.

Уверен, что главное правило успеха — грамотное планирование. Как и в бизнесе, планирование жизни начинается с бюджетирования, классификации активов и пассивов, а также с прогнозирования будущих доходов и расходов. Меня удивляло, как мало внимания я уделял подсчетам, а ведь без этих простейших вещей ты не можешь двигаться дальше и строить планы.

В своей жизни я четыре раза оказывался на грани разорения, главным образом, в молодости, когда был неопытен и часто делал поспешные выводы, стремясь решить все с наскоку.

Мой совет молодежи, читающей эту книгу: посмотрите на деньги, которые у вас есть, посчитайте их повнимательней и научитесь правильно с ними обращаться. Этот подход использует компания Burger King с 1954 года. Мы принимаем в команду людей вне зависимости от их специальности — чаще всего раньше вообще не имевших дела с бизнесом. Мы стараемся научить их основам финансовой деятельности и фискальному планированию. Но я видел, как многим умным людям, открывшим Burger King по франшизе, не суждено было преуспеть в бизнесе всего лишь потому, что они не спланировали все должным образом.

Нэнси и я много раз пытались устроиться на работу, но ни одно место не подходило нам на сто процентов, потому что не гарантировало возможностей роста, и перспективы прятались где-то за горизонтом. После бестолковой поездки в Питсбург мы с Нэнси вернулись в Итаку, чтобы продолжить там бесполезные поиски работы. Шли недели ожидания, и наконец я получил обнадеживающий ответ на одно из поданных мною заявлений. Меня пригласили в некоммерческую организацию YMCA в Уилмингтоне, штат Делавэр, — компания искала человека, способного занять должность руководителя службы питания, и я отправился туда на собеседование в августе 1947 года.

Работа была очень ответственная, хотя платили немного, всего 267 долларов в месяц. YMCA владела самой большой кофейней в Делавэре с магазином газированных напитков на первом этаже. Над кафетерием и пекарней находились несколько этажей, там располагались банкетные залы, а рядом с каждым — небольшая кухня-пристройка, которая снабжалась продовольствием через шахту лифта, соединяющую каждый этаж с главной кухней на цокольном этаже. Всего в заведении работало около 30 сотрудников, и все они находились в моем подчинении.

Я очень хотел получить эту работу, потому что мне нужно было как можно скорее начать зарабатывать на жизнь. Меня ничто не пугало, потому что я знал — мне нужен только шанс проявить себя, и я уж точно справлюсь. Я не сомневался, что сумею проявить себя, показав все, на что способен.

После собеседования я вернулся в Итаку, где Нэнси с нетерпением ждала меня, чтобы расспросить, как все прошло. Я в деталях рассказал ей про собеседование, описал кафетерий, техническую сторону вопроса и людей, с которыми мне удалось пообщаться на интервью. Нэнси заметила, что я загорелся от открывающейся передо мной перспективы. Сотрудники YMCA пообещали скоро сообщить о своем решении. Оставалось подождать совсем немного.

«Немного» длилось целую вечность, но наконец мне позвонили и предложили работу, которую я так отчаянно стремился заполучить. Ответить на предложение просили дать как можно скорее. Мы с Нэнси быстро упаковали чемоданы, побросали пожитки в машину и отправились в Уилмингтон.

Не прошло и суток с нашего прибытия в Уилмингтон, как случилось два несчастья, напомнившие, как недалеко мы ушли от варварских времен. Кто-то вскрыл нашу машину, пока мы находились в отеле, и все наши хоть сколько-то ценные вещи украли. Затем у меня начались резкие стреляющие боли в пояснице. Боль казалась настолько невыносимой, что единственным средством, от которого становилось немного лучше, был душ. Я подолгу стоял под горячей водой, давая каплям стекать вниз по моей спине. Когда я согласился переехать и устроиться на эту работу, то был полон энтузиазма, взволнован и хотел, чтобы все прошло гладко. Это был мой первый шанс, и я не планировал его упускать.

По сравнению с моими волнениями жизнь Нэнси в то время была скучна. Она носила нашего первенца, и я знал, что все ее мысли были заняты будущим материнством. Я непрестанно восхищался ее позитивным настроем. За все годы нашей совместной жизни я ни разу не видел, чтобы Нэнси грустила.

Когда я приехал на работу, уилмингтонский кафетерий YMCA находился на грани катастрофы. Несмотря на то что раньше мне никогда не приходилось иметь дело с ресторанным бизнесом, я сразу понял, что оборудование давно следовало заменить, а сотрудниками никто не занимался, и у них не было ни вдохновения, ни лидера, ведущего команду за собой. Персонал не старался обслужить клиентов по высшему разряду или хотя бы просто удовлетворять желания посетителей. Меню не производило впечатления, затраты никто не рассчитывал, о повышении эффективности и целевой прибыли тут, кажется, вообще никогда не слышали.

Например, управляющий выделил два больших участка на складе под хранение продуктов, и оба были забиты консервами и бумагой. Мне понадобилось три дня, чтобы провести инвентаризацию этой свалки, в которой некоторые банки лежали уже более 10 лет! Иногда они просто взрывались в ящиках, потому что срок годности давно истек. Это был классический случай неорганизованности, когда сначала брали то, что лишь недавно поставили на хранение. Должен отметить — в первые месяцы своего пребывания в кафетерии я перестал заказывать что-либо, кроме скоропортящихся продуктов.

Моей первоочередной задачей стало расчистить склад. Самым простым выходом было добавить в меню аппетитные блюда по максимально низким ценам. Поэтому мы смогли привлечь новых клиентов, что помогло быстро израсходовать запасы. Всего через несколько месяцев я вернул управляющему эти две комнаты, а тот никак не мог поверить, что мы разгребли завалы продовольствия и дополнительное пространство нам больше не нужно.

Когда я приехал в YMCA в качестве нового директора, то был приятно удивлен, что мне к тому времени назначили помощницу, сразу же приступившую к работе. Миссис Келли, диетолог по образованию и правильная женщина с хорошими манерами, практически не вставала из-за стола, который мы с ней делили в небольшом офисе-каморке на первом этаже.

Весь день она что-то записывала в бухгалтерские книги, которые стройными рядами украшали стены нашего офиса. Однажды я спросил Келли, чем она занимается. Моя помощница ответила, что всю жизнь вела учет всех поставок и расходов, а также составляла спецификации продуктов, которые мы закупали из года в год. Она гордилась тем, что педантично записывала, сколько YMCA потратила на продукты и инвентарь, и может по памяти назвать любые цифры за последние 25 лет. Для меня эта информация не имела никакой ценности. Миссис Келли согласилась со мной, добавив, что бухгалтерия все равно хранит все счета после оплаты, поэтому я не видел причин и дальше обременять Келли этой бестолковой работой.

Я решил, что моя помощница будет более эффективной, если уделит внимание кухне и линии подачи кафетерия. Я позвонил управляющему и попросил его прислать каталку из прачечной. Несколько минут спустя прибыл один из его сотрудников, и я попросил сложить все книги учета, что вела Келли, в эту тележку. Книгу, лежащую перед Келли на столе, отправил туда же. Следом в тележку, поверх книг, я вытряхнул все содержимое настольных ящиков: из них посыпались карандаши, ластики, резинки, зажимы для бумаги. Управляющего я попросил сжечь все это в печи. Ситуация шокировала миссис Келли. Она уставилась на меня стеклянным взглядом, в котором ясно читалось, что она глазам своим не верит. Книги все-таки сожгли, и в офисе не осталось ничего, кроме двух столов и двух стульев.

Миссис Келли не разговаривала со мной несколько недель. Поскольку ее больше не обременяла бумажная работа, моя помощница занялась делами кухни, пекарни и кассы, а также начала уделять внимание технологии приготовления еды и клиентскому сервису. Так, за короткое время обслуживание и качество еды в кафетерии YMCA постепенно вышли на новый уровень.

Прошло чуть больше месяца, когда миссис Келли наконец заглянула ко мне. «Мистер МакЛамор, знаете, сперва я возненавидела вас, когда вы приказали сжечь все мои книги учета. Ведь последние 25 лет я только и делала, что записывала туда все доходы и расходы, но теперь вижу, что вы были правы. Это занятие ни к чему хорошему не вело. Теперь у меня есть время заниматься по-настоящему полезными делами, тем, чему я училась и чем мне нравится заниматься. Ну и, конечно, должна признать, дела у нас и правда пошли в гору».

С того дня мы с миссис Келли стали лучшими друзьями. И вообще она заменила мне мать. Без сомнения, я был слишком импульсивен и резок, решая вопрос с книгам учета, однако драматизация событий заставила нас обоих сосредоточиться на более важных делах.

Миссис Келли и я сосредоточились на увеличении продаж и прибыли. Нам удалось добиться действительно впечатляющих результатов, ведь, как оказалось, выручка YMCA за первый год моей работы в компании превысила всю прибыль YMCA за предыдущие 30 лет.

Мой опыт работы в YMCA научил меня организовывать работу команд и создавать нужные паттерны в производстве. А это важные навыки для тех, кто стремится построить работающее производство, способное приносить деньги. Данный опыт не только вдохновил меня и научил добиваться впечатляющих результатов, — он позволил мне понять, как много возможностей открывается и сколько нового можно реализовать в сфере общественного питания. Я был молод и преуспевал на своей первой работе, что помогало поверить в то, что я способен достичь хороших результатов в ресторанном бизнесе. Я понял, что зарабатывать можно весело, а удовольствие и удовлетворение от успехов остается с тобой навсегда.

Думая о себе, я прикидывал, что с зарплатой 267 долларов в месяц (а даже по стандартам 1947 года такое жалованье не назвать высоким) создать семью, купить ферму и построить дом с белым забором будет довольно трудно.

Нэнси вот-вот должна была родить, поэтому мы решили положить ее на сохранение в больницу, где вскоре появилась на свет Памела, которую нам нравилось называть Пэм. «Было бы здорово завести собаку», — однажды подумал я. И купил щенка боксера, которого мы нарекли Бэмби. Так за одну ночь мы удвоили семью — теперь нас стало четверо: я, Нэнси, Пэм и Бэмби.

Несколько недель спустя мы с Нэнси сидели в гостиной: я читал газету, жена держала на руках Пэм, Бэмби возилась где-то неподалеку. Я услышал странный шум и оглянулся, чтобы посмотреть, что происходит. По потолку поползла трещина, разрезая его прямо над нами. Я схватил Нэнси, ребенка, вытащил собаку и бросился прочь из комнаты. Через несколько секунд потолок рухнул, а место, где мы сидели, накрыло облако пыли. Раз уж наша модная мебель испортилась, а новая квартира была разрушена до основания, я решил, что сейчас самое время переехать.

Я увидел объявление о продаже фермы в Ньюарке в Делавэре, — совсем неподалеку от Уилмингтона. Позавтракав, мы поехали посмотреть усадьбу. Три спальни, симпатичный камин, большая кухня, гостиная и столовая. Ферма занимала два гектара, на границе — лес и озеро. Мы просто влюбились в это место и без раздумий выложили 900 долларов за покупку. Ферма стала нашим первым настоящим домом, и, хотя усадьба по всем меркам казалась довольно скромной, она была полностью наша и нравилась нам.

Мои дела в YMCA шли очень хорошо. Я вознамерился встретиться со всеми местными бизнесменами, так как решил наладить банкетный бизнес. Я знал, что мы могли накрывать целые залы, подавая обеды и ужины, иначе для чего в YMCA было три этажа? Идея пришлась по душе всем, и постепенно мы стали наращивать прибыль за счет банкетов. Администрацию YMCA впечатляли наши финансовые успехи, я заработал для них столько, сколько они даже не могли представить, когда нанимали меня на работу.

В одном из местных ресторанчиков тоже заметили мои успехи и после нескольких встреч и уговоров меня переманили из YMCA туда. Добром дело не кончилось. Мы никак не могли найти общий язык, и несколько месяцев спустя меня уволили после одного особенно острого конфликта. Помню, как я приехал домой на ферму и сообщил Нэнси ужасную весть. Мое увольнение стало серьезной проблемой, поскольку денег оставалось совсем немного, а Нэнси была снова беременна.

Напротив YMCA находился ресторан, в котором, как мне казалось, ни на минуту не утихала жизнь, будто они работали 24/7. Ресторанчик назывался Toddle House и был частью сети ресторанов быстрого питания, которые набирали обороты в 1930-е и 1940-е. Первым рестораном такого формата был White Castle, открывшийся в 1921 году в Витиче, штат Канзас. Основатель White Castle Билли Ингрэм считается «отцом гамбургера». Концепт этого ресторана копировали сотни подражателей, одним из таких был и Toddle House. К 1949 году я начал задумываться и о собственном бизнесе — создании своей сети общественного питания, ведь они были крайне популярны и приносили хорошие деньги.

Клиентов в таких ресторанах обслуживали за длинным столом на десять мест. Вся еда готовилась здесь же, на линии из нержавеющей стали, напротив покупателей. В меню входили готовые блюда, которые можно быстро приготовить, обычно это были яйца, бекон, блины, вафли, тосты, кофе, апельсиновый сок и, конечно же, венчал ассортимент его величество гамбургер.

В 1920-е и 1930-е годы White Castle и сотни его клонов предлагали одно и то же с небольшими доработками. Toddle House был одним из тысячи ресторанчиков, в которых бизнес-модель полностью копировала успех и стиль подачи оригинала. Надо признаться, рестораны сети White Castle были очень эффективными в предоставлении услуг, совмещавших в себе выгодное соотношение цена-качество, а внутри всегда поддерживалась чистота. Ресторанчики работали круглосуточно и стали отличным местом, куда можно заскочить в любое время, чтобы быстро что-то съесть по доступной цене. При грамотном менеджменте и удачном расположении такие места приносили хорошие деньги.

Каждый раз, когда я проходил мимо, мне казалось, что в Toddle House кипит жизнь. Днем и ночью, всегда эти десять мест перед стойкой были заняты, и еще стояла очередь. На мой взгляд, это выглядело как здоровый бизнес, и я задумал повторить их успех в подобном формате.

Рядом с Toddle House пустовало место, где раньше находился ремонт велосипедов. Я познакомился с хозяйкой и выяснил, что она готова сдавать площадь всего за 300 долларов в месяц. Просто скопировав концепт Toddle House, я бы мог стать его конкурентом и с таким же успехом продавать бургеры по соседству.

Я подписал договор аренды и придумал бизнес-концепцию ресторана, хоть и чуть лучше Toddle House, но, по сути, повторяющую оригинал. Вместо того чтобы поставить стол на 10 посадочных мест, я установил стойку, за которой могли расположиться 14 человек. Интерьер ресторана был совершенно не похож на Toddle. Я не стал оборудовать ресторанчик небольшим пространством для приготовления бургеров прямо перед клиентами, а спроектировал большую рабочую зону. Мы поставили стойки из нержавеющей стали, фритюрницы, газовый гриль, холодильник, вытяжку, кофемашину, и еще я выделил место для безалкогольных напитков.

Я чувствовал, что заведение можно сделать еще уютнее, если постелить линолеум и поклеить обои. Все это даст покупателям возможность почувствовать себя частью ресторанчика, куда захочется прийти снова только потому, что там просто приятно. В день открытия все места были заняты, но я постарался усадить всех желающих, несмотря на ажиотаж.

Одним из первых я установил кондиционер в помещении, когда они только появились на рынке, хотя в розничных заведениях кондиционер по-прежнему оставался предметом роскоши. Эта покупка также добавила мне очков в сравнении с Toddle House, где было не так прохладно. Прекрасно помню, как часто я мучительно долго ворочался в душной комнатушке отеля, а уж каково было обедать в помещении, где одновременно готовят горячее… Сами понимаете, сомнительное удовольствие.

Лето и осень 1949-го ушли на то, чтобы спроектировать и оборудовать ресторан. 16 сентября у нас с Нэнси родилась вторая дочь, Линн, и пока я был занят планированием и дизайном, Нэнси взяла на себя ведение хозяйства. Все успевать с двумя детьми на руках было непросто, а перспективы на будущее все еще казались смутными.

Во время рождественской недели я был занят в ресторане, готовясь к открытию в новом году. Нанимал сотрудников, закупал продукты и оборудование, а также занимался массой других вещей, которые стоило завершить перед открытием. Я решил назвать ресторан Colonial Inn и обслуживать клиентов круглосуточно. Замок на дверь ставить я не планировал. На логотипе красовалась дама, помешивающая горшок с супом на открытом огне. Ресторан должен был работать в три смены: с 7 утра до 3 часов дня, с 3 до 11 вечера и с 11 до утренней смены. 4 января 1950 года мы открыли двери первым посетителям.

Одри Ридер, одна из моих бывших сотрудниц в YMCA, стала моей правой рукой. Одри и ее муж Герман переехали жить в квартиру, находившуюся над рестораном. Один из нас должен был всегда оставаться на связи по делам ресторана. Или я, или Одри принимали ресторан в ночную смену, перед началом нового дня. Кто-то из нас оставался на подхвате на тот случай, если вдруг сотрудник не выйдет на работу. Найти опытных и надежных людей, готовых выйти в ночь на работу, оказалось не так-то просто, поэтому несколько ночей я провел за прилавком сам, готовя бургеры и принимая заказы.

С самого открытия у нас в Colonial Inn дела шли успешно. Гамбургеры, картошка, вафли, яйца, блинчики, стейки из вырезки и кофе — вот список самых популярных блюд, которыми приходили полакомиться у нас жители Уилмингтона. Популярность заведения росла, а наша репутация подкреплялась отзывами довольных посетителей. О нас хорошо написал Дункан Хайнс, один из первый ресторанных критиков в Америке, обозреватель фастфуда.

За первые два месяца мне удалось создать систему и натренировать сотрудников так, чтобы не переживать о происходящем в заведении изо дня в день. В марте Нэнси и я взяли дочерей и отправились в Майами на десять дней отдохнуть и проведать чету Никол. Солнечный Майами по-прежнему казался раем на земле, и мы все еще планировали однажды туда переехать навсегда. Вернувшись в Уилмингтон, я обнаружил, что во время моего отсутствия дела шли гладко и что я скучал по работе. От посетителей не было отбоя, и финансовые результаты меня полностью устраивали. Бизнес рос быстрее, чем я ожидал, а доходы позволили мне начать закрывать долговые обязательства, взятые перед открытием.

Когда Colonial Inn вышел на самоокупаемость и стал приносить прибыль, моя самооценка вернулась на должный уровень. Поэтому вскоре я задумался об открытии второго ресторана. Да, это были бурные времена! За первый год прибыль Colonial Inn составила 90 тысяч долларов, 15 из которых были моими. Тогда мне казалось, что это запредельная сумма. Возможно, сегодня 15 тысяч долларов не кажутся вам чем-то запредельным, но тогда, в 1940-е, это были другие деньги. Конечно, зарабатывать много — просто здорово, но еще более приятной частью стало чувство выполненного долга, которое появилось от осознания собственного успеха, когда я понял, что смог построить бизнес. Мне было 23 года, когда я открыл Colonial Inn, и успех укрепил мою решимость стать ресторатором. Это то, чему я учился, к чему стремился всю свою жизнь, и это — единственное дело, о котором я знал все.

Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не шагнешь в неизвестность и не попробуешь себя в деле. Страх заставляет тебя сидеть смирно, а смелость ведет вперед. Colonial Inn разжег мой аппетит к ресторанному бизнесу, и мне не терпелось двигаться дальше. Я понятия не имел, к чему это приведет, но готов был попробовать.

Глава 4
Погружаясь в бульон

Ресторан Brickell Bridge

Жизнь — это кладезь ценного опыта, я был молод и только открывал для себя мир бизнеса, но уже тогда понимал, что мне еще учиться и учиться. Я часто оглядываюсь назад, чтобы посмотреть на свои первые годы в бизнесе, переосмыслить ошибки и понять, чему каждая из набитых шишек меня научила. Еще одна вещь, которую я бы посоветовал юношам и девушкам, делающим первые шаги в предпринимательстве, и даже тем, кто впервые устраивается на работу, — почаще анализируйте, что было сделано верно, а что нет, и чему вы в итоге научились.

Постарайтесь признать, что вы не настолько умны, как думаете. А если вам кажется, что вы слишком хороши, то наверняка вскоре совершите новую ошибку.

Скорее всего, однажды вам пригодится дружба с коллегами, но имейте в виду, что вы можете потерять ее, если будете слишком властными, высокомерными и заносчивыми. Доля гуманности еще никому не помешала. Я никогда не видел человека, который бы научился чему-то, слушая одного лишь себя.

Харви К. Фрухоф, глава Fruehauf Trailer Company, дал мне один из самых ценных советов в жизни: «Не бойся действовать, на досуге покаешься». С ним мы познакомились в 1956-м и вскоре подружились. Харви стал для меня другом, деловым партнером и ментором. Его советы и дружба много значили для меня, и я часто жалел, что мы не познакомились раньше.

В феврале 1951-го мы с семьей снова отправились в Майами, примерно в то же время офис доктора Никола переехал из центра в новый район. Здание называлось 550 Building, его потом реконструировали на Брикелл-авеню. Это был первый бизнес-центр, построенный на западной стороне реки Майами. Доктор Никол сказал, что в этом же здании на нижнем этаже планируют, помимо офисов, открыть ресторан, и владельцы как раз ищут арендатора, который снимет площадь и реализует задуманное. Я присмотрелся к такому развитию событий, но, должен признать, был слишком возбужден и небрежен в оценке расположения и покупательской способности ресторанного бизнеса в Южной Флориде.

Прежде чем открыть ресторан в Майами, мне стоило оценить потенциал затеи. Для начала я отправился поужинать в несколько ресторанчиков, о которых слышал. И вот что меня поразило: в большинство заведений стояла длинная очередь на входе. Отстояв свое и смирившись с тем, что еду принесут не скоро, в каждом ресторане я разочаровывался уровнем предоставляемого сервиса и посредственной кухней. Меня абсолютно не впечатляла их работа, но зато удивляла мысль, что все эти заведения пользовались здесь популярностью. И тогда я решил попытать удачу в Майами. Я стремительно принял решение снова изменить привычный уклад жизни и начал готовиться к предстоящим трудностям.

Мне нужен был веский повод перевезти семью в Майами и, не слишком углубляясь в чтение договора, я подписал договор аренды на половину площади первого этажа в здании 550 Building, взяв на себя обязательство открыть там ресторан. В договоре значилось, что мне следовало платить за аренду по 884 доллара в месяц, и я бросился в омут с головой, не тратя времени на составление бизнес-плана, разработку меню, стратегии и даже не беря в расчет свои весьма ограниченные финансы.

Я подумал, что вернусь к деталям позже, а пока занимался беззаботным осмотром локации, высокомерным поручительством и поспешными суждениями. Я убедил самого себя, что в Майами просто необходимо открыть хороший ресторан и что 550 Building — отличное место именно для такого предприятия. Я просчитался по всем фронтам.

Подписав договор аренды, я начал думать над концепцией ресторана, соответствующей данной локации. Я решил, что мы будем подавать завтраки, обеды и ужины с 7 утра до 9 вечера. Работать будем без выходных, семь дней в неделю. Внизу поставим фонтанчик с газировкой, где каждый сможет взять себе содовую. Оставшееся пространство займет прилавок, столики и рабочая комната для персонала. В общей сложности ресторан сможет вместить в себя около 80 посетителей.

План был прост, но жизнь в то время становилась все сложнее. Когда я вернулся в Уилмингтон, пришлось искать менеджера, который возглавит Colonial Inn. С этим вопросом стоило разобраться еще до того, как я перевезу всю семью в Майами. Я решил не продавать Colonial, потому что считал, что прибыль с этого ресторана поможет нам оплачивать счета в Майами. Другая проблема заключалась в необходимости продать ферму, а значит, Нэнси с детьми предстояло оставаться в Уилмингтоне до тех пор, пока не найдется достойного покупателя. Я планировал вернуться в Майами в мае, сразу же после того как закончу работать над концепцией ресторана. Поэтому у меня было достаточно времени, чтобы заказать оборудование и подготовить ресторан к открытию в начале осени.

Когда я вернулся в Майами в мае, жизнь будто ударила меня обухом по голове. Все те очереди, что тянулись к ресторанчикам в феврале, полностью отсутствовали в мае! Я даже не мог подумать, что в Майами весь бизнес был сезонным, и город просто вымирал в межсезонье и летние месяцы. Так сильно я ошибся. В поздние 1940-е и в начале 1950-х Майами считался курортным городом, ужасно загруженным зимой и спокойным во все остальные месяцы. На февраль приходился пик сезона. Многие из ресторанчиков, в которых я побывал в феврале, просто не работали летом. Местные шутили, что летом «ты можешь выстрелить из пушки посреди улицы Флаггер и ни в кого не попасть». Мне стало по-настоящему страшно, что ресторан провалится. Мысль о возможном провале висела надо мной дамокловым мечом. Это беспокойство усугублялось тем, что Нэнси и дети оставались в Уилмингтоне. Мне было одиноко, как и Нэнси, которой приходилось самой справляться с хозяйством и детьми. Я сам поставил семью в трудное положение и ужасно злился. Но существовало и что-то хорошее в той ситуации — я приобрел опыт, который дала мне ошибка.

Пока я жил один в Майами, у меня было слишком много свободного времени, и я рефлексировал над своей ошибкой, думая о том, как же я мог настолько импульсивно взять на себя обязательство открыть ресторан. Задолго до конца строительства я знал, что меня ждут серьезные проблемы. Потребительский рынок и географическое положение точки оставляли желать лучшего. Я открывал ресторан в маленьком здании, где работало менее 60 человек — в основном врачи, клиенты к которым ходят много лет подряд. Почти все они пожилые и редко обедают в ресторанах, а большинство плохо себя чувствуют и думают совсем о другом. К обеденному времени в здании уже почти никого не остается, а по субботам и воскресеньям никто сюда не поедет. Другая проблема заключалась вот в чем: непонятно было, откуда возьмется трафик, что обеспечит окупаемость ресторану, расположенному в офисном здании. Мои сомнения не были надуманными. Я решил, что если справлюсь с этой ситуацией, то впредь буду лучше анализировать риски.

К счастью, Нэнси удалось продать ферму, хотя это и заняло несколько месяцев. В июне я прилетел в Уилмингтон и отвез всю семью в Майами, а вещи, мебель и все необходимое доставили во Флориду транспортной компанией.

Застройщик The Mackle Company с 1951 года строил новые недорогие дома: от 12 до 13,5 тысячи долларов. Чтобы купить один из них, стоило всего лишь внести первоначальный взнос и брать кредит с вполне приличными условиями ипотечного кредитования, — и вот уже дом ваш. У нас с Нэнси не было денег даже на первый взнос, но мы взяли один из таких домов в аренду в июле. У нас оставалось еще немного времени на переезд поближе к Brickell Bridge Restaurant — так мы его назвали. Открытие наметили на август.

Все волнения и переживания, одолевавшие меня с мая, оказались полностью оправданными. Когда ресторан открылся, в здании было немного работающих контор, и все мои усилия по его продвижению с целью привлечь клиентов не увенчались успехом. Аренда оставалась высокой, а продажи в среднем составляли всего 3000 долларов в месяц. Таковы были цифры за август, сентябрь, октябрь и ноябрь. Обстоятельства не давали расслабиться. Я сомневался, смогу ли справиться с ситуацией. Не оставалось сомнений, что если бизнес не выйдет на большие обороты, то вскоре я стану банкротом. В память мне врезалось одно воскресенье, когда за весь день мы получили 8 долларов за завтрак, 12 долларов один из клиентов потратил в обед, и 10 — последний счет, что мы закрыли в тот день, за ужин. Дорога домой в тот день казалась бесконечной. Мне предстояло выплатить зарплату двум поварам, двум посудомойщикам и шести официантам. Мои просчеты казались катастрофическими, и все это начало подмывать мою самооценку. Я не собирался сдаваться и, совладав с уязвленным самолюбием, взглянул в лицо обстоятельствам.

Обычно мой день начинался в пять утра, а к шести я уже приходил на работу. Я готовил завтрак и собирал обеденное меню и ужин. Иногда подсаживался к клиентам за стол, чтобы получить обратную связь. Еще я занимался заказами продуктов и обучением новых сотрудников. В 9 вечера ресторан закрывался и, прежде чем сесть в машину и отправиться домой, я мыл полы, кастрюли, сковородки и другую кухонную утварь, потому что не мог себе позволить нанять еще одного сотрудника. Самой лучшей частью суток был вечер, когда я мог расслабиться и выпить пива, сидя на веранде с Нэнси и обсуждая, как прошел день, как дела у детей, с которыми я проводил не так уж много времени. От разговоров с женой мне становилось легче, она всегда внимательно выслушивала все, что приходило мне в голову по поводу судьбы ресторана и текущих проблем.

Следовало обсудить сложившуюся ситуацию с Нэнси, ведь благополучие семьи зависело от того, как идут дела в ресторане. На кону было наше будущее, его-то мы и обсуждали поздними вечерами, сидя вдвоем в тишине на веранде.

Одно и то же повторялось изо дня в день, семь дней в неделю. Я полтора года работал без выходных, сражаясь с обстоятельствами и пытаясь поставить ресторан на ноги. Наши соседи думали, что Нэнси была матерью-одиночкой с двумя детьми на руках, поскольку меня они ни разу не встретили. Из хорошего: Colonial Inn все еще приносила достаточно денег, чтобы держать нас и Brickell Bridge на плаву. Тем временем я отчаянно пытался нащупать стратегию, что привела бы нас к успеху, повысила продажи и заставила бы Brickell Bridge приносить деньги.

Каждый день в меню Brickell Bridge входило два блюда дня — одно за 65 центов, а второе чуть дороже, за 90. У покупателя всегда был выбор — съесть суп или взять сок, закуску, овощи, булочку с маслом и напиток. Я понял, что цена — один из главных факторов, определяющих привлекательность нового заведения. И я из кожи вон лез, чтобы соотношение цена-качество в моем ресторане оправдывали ожидания, а еще старался делать нескучное меню. Например, в ассортимент входили такие блюда, как «креветки Jumbo Key West золотистой обжарки», «сочные овощи Gulfstream Pompano, идеально зажаренные», за качеством которых я следил особенно тщательно, ведь меню гласило, что они совершенны. В ресторане всегда было безупречно чисто, и я часами учил официантов тонкостям сервиса. Я занимался закупками и работал в тесном сотрудничестве с шефами, чтобы контролировать все процессы. Каждый день мы обновляли меню для ужина. Вы могли прийти в Brickell Bridge и поужинать лучшими блюдами всего за доллар и 80 центов, причем трапеза уже включала в себя десерт и напиток. Большая тарелка морского коктейля с четырьмя королевскими креветками стоила всего 40 центов, когда вы заказывали это блюдо из меню, а если оно предлагалось как «блюдо дня», то такая роскошь обходилась всего в 15. Казалось, это лучшее предложение, но клиентов все еще не хватало.

Дела пошли в гору в декабре 1951-го, когда с наступлением сезона мы получили долгожданный наплыв туристов. За февраль мы продали достаточно, чтобы укрепить заметно просевший бизнес. В целом этого хватило, чтобы пережить зиму и продержаться на плаву весной и летом. В апреле и мае продажи упали так сильно, что я испытал разочарование, подобное тому, что охватило меня в первый год работы ресторана. Летом дела шли еще хуже, и я начал терять деньги с непозволительной скоростью. Мне нужно было что-то делать. И делать срочно.

Этим «чем-то» стал парень по имени Чарли Купер. С открытия ресторана в августе у нас работал посудомойщиком Генри Купер, ему было 14 или 15 лет, и я платил ему около 50 центов в час, что граничило с минимальной заработной платой. Генри был очень трудолюбивым и преданным сотрудником, и каждую ночь на работу он приходил с братом Чарли, который провожал его до работы. Чарли был чуть младше брата, возраст — 11 или, может, 12 лет. Чарли пытался найти ко мне подход. Желая устроиться к нам на работу, он широко улыбался и дергал меня за рукав. Я всегда отвечал: «Я с трудом могу себе позволить платить твоему брату, Чарли. Прости, пожалуйста, но для тебя у меня работы нет». Каждый следующий день Чарли приходил в ресторан и повторял такой ритуал, и каждый раз мне приходилось отвечать ему одно и то же.

Однажды Чарли, как обычно, пришел в ресторан, я подозвал его и сказал: «Послушай, Чарли, кажется, у меня есть работенка для тебя. Я собираюсь дать тебе белоснежный фартук шефа и поварскую шапку. Я хочу, чтобы ты их надел и стал звонить в колокольчик посреди Брикл-авеню, прямо напротив нашего ресторана». Но это еще не все. «Пожалуйста, каждый раз, когда кто-то проходит мимо, — улыбайся так же, как улыбаешься мне, когда просишь подкинуть работенку. Звони как можно громче, чтобы все в округе слышали». Я добавил, что собираюсь направить на Чарли два прожектора, чтобы никто не прошел мимо, не посмотрев на него. Лицо моего юного друга озарила ослепительная улыбка. Ему не терпелось претворить задуманное в жизнь, несмотря на скромное жалованье, что я мог предложить (все те же минимальные 50 центов в час, как и у его брата).

Каждую ночь Чарли приходил в Brickell Bridge, надевал поварскую форму и начинал ослепительно улыбаться, звоня в колокольчик несколько часов подряд перед зданием ресторана. «Чарли, зовущий на ужин» стал местной достопримечательностью. Очарование Чарли, его искренность и наивность, а также сам концепт необычной рекламы привлекли внимание тысячи клиентов к ресторану Brickell Bridge. Наконец-то я придумал что-то стоящее, чтобы привлечь внимание публики, но вопрос посещаемости ресторана все еще стоял ребром. Поэтому я решил добавить к предложению стейки на ужин.

Я заказал несколько рекламных объявлений в газете Miami Herald, куда отправил фотографию «Чарли, зовущего на ужин». Объявление гласило:

ПРОСТО НАПОМНИМ

Маленький Чарли все еще звонит в свой обеденный колокольчик, чтобы напомнить вам о самых лучших стейках в Майами.

Полукилограммовый стейк из

ФИЛЕ ВЫСШЕГО КАЧЕСТВА всего за $1,95

Полный обед за $1,40

СЛЕДИТЕ ЗА ОБЪЯВЛЕНИЯМИ ЧАРЛИ,

ПРИХОДИТЕ НА УЖИН В РЕСТОРАН BRICKELL BRIDGE

Офисный центр 550 Building,

Брикл-авеню, дом 550

С 17 до 21, 7 дней в неделю

БЕСПЛАТНАЯ ПАРКОВКА И МНОГО СВОБОДНЫХ МЕСТ ЗА ЗДАНИЕМ

Доллар и 95 центов за нежнейшее высококачественное мясо с картофелем Айдахо, салат и напиток на выбор — идеальное соотношение цена — качество. На этом меню я не зарабатывал ничего, лишь отбивал себестоимость блюда. Стейк был первоклассный, но я знал, что не могу загнуть за него цену, поскольку сперва предстояло обеспечить постоянный поток клиентов. Это была самая насущная проблема. Стратегия заключалась в том, чтобы научить официантов предлагать в дополнение к основному заказу печеных омаров, телятину в пармезане, жареные креветки, телячью печень или что-то еще из меню. Идея в том, что все остальные позиции более выгодны для нас. С Чарли, выступающим в роли «инфлюенсера», продажи выросли, клиентов стало значительно больше.

Наша уникальная кампания срежиссировала еще один феномен: даже в летние месяцы на входе в Brickell Bridge выстраивалась очередь. Все хотели поужинать у нас. Успех предприятия удивил даже меня. Я перестал волноваться и понял, что мне наконец удалось поставить бизнес на рельсы. Я победил обстоятельства благодаря инновации в маркетинге. Наконец-то почувствовал себя на вершине, и, признаюсь, это было классно.

Продажи можно поднять благодаря эффективному продвижению. И это, пожалуй, один из главных бизнес-уроков, что мне удалось вынести из всего своего опыта. Это был небольшой урок маркетинговой мудрости, о подобных вещах вы можете прочитать и в других книгах, однако стоит прочувствовать на себе, если хотите получить результат. Урок очень прост: если вы создаете продукт или сервис, то стоит упаковать его уникальным образом, чтобы донести идею в доступной форме. Вкуснейший стейк по привлекательной цене — хорошо, но этого недостаточно для привлечения большого числа клиентов для нового бизнеса. Стоит сосредоточиться и на том, как именно вы расскажете о предложении. Людей нужно выдернуть из рутины, чтобы они обратили внимание на сообщение — как в случае с Чарли-колокольчиком. Наш трюк с Чарли помог продавать стейк и одновременно сообщал людям, где находится ресторан. Кроме того, мы предложили клиентам прийти и увидеть воочию, что еще у нас продается. У этой истории есть кое-что общее со стратегией, с помощью которой мы продвигали Воппер в Burger King.

К сожалению, когда Brickell Bridge встал на ноги, Colonial Inn переживал нелегкие времена. Менеджер, назначенный мною на должность главного, перелопатил меню и добавил туда различные сложные блюда. В результате наша репутация бургерной, где быстро подавали простые заказы, была скомпрометирована. Продажи неустанно падали, и ресторан приносил все меньше прибыли. Пока я сражался за выживание Brickell Bridge, доходы Colonial помогали держаться на плаву. Сейчас же у ресторанчика в Уилмингтоне были серьезные проблемы, и мне предстояло устранить кризис и решить вопрос с менеджментом, отвечавшим за благополучие заведения.

В Brickell Bridge мне посчастливилось познакомиться с юношей по имени Билл Билохорка. Билл недавно закончил Школу гостиничного менеджмента Университета штата Пенсильвания, и однажды он, просто проходя мимо, заглянул ко мне с вопросом, есть ли у нас открытые вакансии. Продажи Brickell Bridge росли, и я мог позволить себе нанять Билла помощником менеджера, и с самого начала он зарекомендовал себя лучшим образом. Я вспомнил про Билла, когда дела в Colonial Inn пошли неладно, и спросил его, не хочет ли он отправиться в Уилмингтон присмотреть за моим рестораном и попытаться его продать. Управлять рестораном заочно, находясь в тысяче миль от места, — явно не лучшая стратегия развития бизнеса.

Проблемы с менеджментом в Colonial Inn как всегда начались в самое неподходящее время. Нэнси носила нашего третьего ребенка, и к тому же мы все еще жили в маленьком доме, взятом в аренду. К июлю 1953 года дела в Colonial Inn по-прежнему шли неважно, а менеджер, отвечавший за ресторан, строчил мне ультимативные письма с требованием продать ему бизнес на его условиях, иначе он уволится. Бедолаге казалось, что у меня нет другого выхода. Мне стоило срочно уволить этого проходимца, а также сменить весь менеджмент в Colonial Inn.

У Нэнси начались схватки, и я повез ее в Мемориальную больницу Джексона, где она 14 июня и родила сына, как раз в свой день рождения. Мы назвали мальчика Стерлинг Уитман МакЛамор. В больнице я рассказал Нэнси, как обстоят дела в Уилмингтоне. Я сказал, что планирую поехать туда и что Билл Билохорка поедет со мной, где вскоре возглавит все по Colonial Inn. Я попрощался и отправился в аэропорт. Нэнси держалась стойко, и я навсегда запомнил ее пристальный взгляд, проводивший меня из палаты.

Я был взволнован рождением малыша, первым мальчиком среди моих детей. Мне не хотелось уезжать и оставлять Нэнси в одиночестве с тремя детьми на руках. Несмотря на то что я отчаянно старался ради семьи, времени на то, чтобы провести его вместе с ними, не оставалось, и я отчаянно скучал по ним.

Когда мы с Биллом приехали в Уилмингтон, я назначил Билла главным и мог быть спокоен — ресторан оставался в хороших руках. Несколько дней спустя я вернулся в Майами. Нэнси занималась тем, что вела хозяйство и присматривала за нашими двумя дочками и сынишкой. Я вернулся к привычному расписанию в Brickell Bridge и проводил там по 16 часов в день всю неделю без выходных. Дела шли гладко и с каждым днем становилось все лучше. Скрестив пальцы, я ждал вестей по поводу продажи Colonial от Билла.

Биллу посчастливилось найти покупателя, который согласен заплатить за ресторан приличные деньги. Я нанял молодого юриста Эндрю Дж. Кристи, который только что закончил университет и начинал свою карьеру. Он должен был подготовить документы и организовать сделку.

После того как Билл продал Colonial Inn и вернулся в Майами, он вернулся к работе в Brickell Bridge, где дела шли хорошо и прибыль росла. К началу 1954 года я начал рассматривать вариант присоединения к Дэйву Элдгертону, с которым познакомился совсем недавно. Дэйв занимался проектом Insta^[12]-Burger King.

Сперва я хотел открыть собственную сеть ресторанов, но концепт Дэйва, с энтузиазмом рассказывавшего, как запустить бизнес с одинаковым меню в разных точках, заинтриговал меня настолько, что я решил хорошенько разобраться в этом вопросе. Мне нравилось то, что показал мне Дэйв, но чтобы стать полноценным партнером, мне следовало продать Brickell Bridge и вступить в дело с достаточным капиталом. Весной того же года Билл Билохорка обратился ко мне с предложением выкупить мой ресторан.

Нэнси и Билл научили меня доверять партнерству, и я уверен, что именно их поддержке обязан своим успехом с Brickell Bridge и Colonial Inn, ведь в одиночку трудно разобраться в своих мыслях. Если вы собираетесь запустить совместный бизнес, то стоит полностью доверять партнеру, ведь доверие и общее видение цели равносильны успеху предприятия, а значит, и вовлеченных в него сторон.

Как только я продал оба ресторана, я был готов к новым, не виданным ранее испытаниям, что готовила мне судьба. Я и не представлял, насколько тернистым будет путь.

Глава 5
Начало

Дэвид Р. Эдгертон, сооснователь Burger King

Дэвид Р. Эдгертон-младший вырос в Уилметте, пригороде Чикаго, штат Иллинойс. Он учился на том же факультете, что и я, а затем пошел работать в компанию Говарда Джонсона, где вырос до менеджера, курирующего округ Майами. Дэйв рассказывал, что заведовал ресторанами в районе ДюПонт Плаза в центре примерно в то же время, когда я развивал Brickell Bridge, расположенный на западном берегу реки Майами.

К 1953 году Дэйв планировал открыть франшизу мороженого Dairy Queen^[13]. Он знал, что маржа с продажи мягкого мороженого высока, и собирался изучить потенциал этого бизнеса, чтобы максимально преуспеть. В июне 1953 года он оказался в Джэксонвилле, штат Флорида. Направляясь по пляжному бульвару вдоль набережной Джэксонвилль-Бич, он заметил здание на реконструкции, чем-то напоминающее оформление точек Dairy Queen. Он решил внимательнее рассмотреть это место, где и познакомился с Китом Дж. Крамером и Мэтью Л. Бернсом. Они поведали Дэйву, что их бизнес будет называться Insta-Burger, а в меню ребята включат гамбургеры и молочные коктейли по 18 центов, картошку фри за 10 центов, и колу тоже будут продавать в стаканчиках по цене 10 центов, в меню еще войдет пиво и напитки из апельсинового сока.

Ресторан будет работать по принципу самообслуживания для автомобилистов^[14], и слово «самообслуживание» перед drive-in в названии давало понять, что это не автомастерская, названия которых писались также. Крамер раньше работал в Keith’s Drive-In, ресторанчике в Дайтона-Бич. И он, и его тесть Мэттью Бернс всю жизнь посвятили общепиту и умели ловко управлять процессами. Оба недавно побывали в McDonald’s Speedy Service System drive-in в Сан-Бернардино, штат Калифорния. Братья Макдоналд тоже были опытными рестораторами: свой первый drive-in они открыли в 1937 году. По окончании войны они открыли ресторанчик на пересечении 14-й и И-стрит в Сан-Бернардино, который весьма успешно работал, продавая еду навынос и обслуживая желающих прямо в машине.

Несмотря на успех предприятия, в него чаще всего ходили подростки, что отпугивало более состоятельную аудиторию. Понимая, что треть прибыли делается на гамбургерах, братья Макдоналд решили переориентировать производство, убрать официантов и полностью перевести бизнес на самообслуживание. Они сфокусировались на том, чтобы ускорить подачу заказов и удешевить ценник. В своем обновленном ресторане, гораздо меньшем по площади, Макдоналды подавали гамбургер-гриль всего за 15 центов. В бутерброд добавили кетчуп, горчицу, лук, два кусочка маринованного огурца, и это стало классическим гамбургером McDonald’s. Бургер можно было приготовить и по-другому за те же деньги, если подождать подольше.

Концепция братьев Макдоналд пришлась по душе американцам. Популярными рестораны стали благодаря скорости, с которой подавалась еда. Свежая картошка, милкшейки и прохладительные напитки дополняли меню. Готовить такую еду быстро и подавать ее с пылу с жару было просто, потому что в меню входило всего несколько наименований. А еще покупатель в некотором смысле был самсебеофициантом, что тоже увеличивало скорость подачи. Этот ход сократил издержки и повысил рентабельность ресторана.

1948-й стал прорывным для нового бизнеса, вскоре названного фастфудом. Ричард и Морис Макдоналды были пионерами, создавшими новый концепт, распространившийся по всей Америке как цунами. Их подход ознаменовал конец модели «драйв-ин», распространившейся в 1930-е и 1940-е из-за роста количества автомобилей. Можно сказать, ушла в прошлое целая эпоха. После того как Макдоналды запустили свой концепт в работу, потребители оценили возможности лимитированных меню: теперь можно было получить свой заказ свежим и довольно быстро. По всей Америке как грибы после дождя появлялись ресторанчики самообслуживания с разными видами лимитированного меню. Этому явлению суждено было навеки изменить подход к общепиту как в США, так и во всем мире.

По данным Министерства торговли США, продажи закусочных и питейных заведений за 1948 год составили 10,7 млрд долларов. Еще через 40 лет бизнес-модель, придуманная Макдоналдами, приносила в бюджет США 14 миллиардов долларов.

Знаменитая история о том, как Рей Крок сделал Макдоналдам предложение, от которого нельзя было отказаться — правда. В 1954 году Крок продавал оборудование для приготовления молочных коктейлей. Его многофункциональные аппараты с пятью крутящимися осями делали 5 коктейлей одновременно. Чтобы приготовить милкшейк, в специальные отсеки из нержавеющей стали добавляли мороженое, молоко, ароматизатор и солод. Контейнеры помещались на ось, где содержимое взбивали высокоскоростные миксеры, и на выходе получался вкусный коктейль. Крок считал, что для одного ресторана хватит одной такой машины. Для своей точки в Сан-Бернардино Макдоналды заказали 10 аппаратов. Рей заинтересовался, зачем братьям понадобилось делать 50 коктейлей сразу и тем, как устроена работа в этом кафе. Крок поехал в Калифорнию, чтобы своими глазами посмотреть на точку Макдоналдов и разобраться, в чем секрет их феноменального успеха. Рей увидел, что на входе в ресторан толпились очереди, еда была вкусной, цены низкими и внутри — чистота. Клиентов обслуживали за считаные секунды. Думаю, Крок сразу же решил, что должен вступить в долю с этими бизнесменами.

После долгих обсуждений и споров Крок уговорил братьев назначить себя единственным агентом, отвечающим за раздачу франшиз.

Успех McDonald’s в Сан-Бернардино привлек внимание прессы, которая начала часто писать об успехе компании, публиковать статьи о ресторане и преподносить бизнес-модель братьев как феномен в бизнесе общепита. В Калифорнию съезжались рестораторы со всей страны, чтобы поглядеть на чудо инновации. Вскоре появилось множество мелких ресторанчиков, копировавших бизнес-модель Макдоналдов и стремившихся к успеху оригинала.

Подписав договор с Макдоналдами, Крок вернулся в Чикаго и открыл McDonald’s на Ли-стрит в Де-Плейнс, штат Иллинойс. Это историческое событие случилось в апреле 1955-го, ресторан был с самого начала обречен на успех.

Кремер и Бернс, затеявшие Insta-Burger, слышали о феноменальном успехе Макдоналдов и, как и многие другие, очарованные этим успехом, стремились его повторить. В то время в Калифорнии появились аппараты, способные автоматизировать не только производство милкшейков, но и гамбургеров тоже. Их продавал Джордж Рид. Решив поближе познакомиться с технологией, Кремер и Бернс встретились с Ридом лично, чтобы посмотреть, как работает аппарат. Им очень понравилась эта машина, поэтому подписание договора с обязательством открыть ресторанчик, бизнес-модель которого будет похожа на предприятие Макдоналдов, решили не откладывать в долгий ящик. Внутреннее устройство Insta-Burger Кремер и Бернс оборудовали в том же стиле, что и McDonald’s, в котором побывали накануне. Ребята нутром чуяли, что идея сработает, а также надеялись, что технологии Рида по автоматизации бургеров и милкшейков дадут им конкурентное преимущество, которое поможет обыграть Макдоналдов.

По договору с Ридом, Кремер и Бернс получали эксклюзивные права во Флориде на применение технологии быстрого приготовления бургеров. Также по соглашению им одним предоставлялось право использовать приставку «Insta−» в названии ресторана, лицензировать другие предприятия (расчет был на то, что бизнес разрастется и Insta-Burger начнет продавать франшизы), Кремеру и Бернсу предстояло разработать дизайн формы для сотрудников Insta-ресторанчиков. С каждого нового заведения Рид получал свою долю, доход с продажи оборудования (Insta-машин), а также 2 % с продаж в день от каждой из точек, открытых по франшизе. Кремер и Берн решили, что первый ресторан они назовут Insta-Burger и активно занялись строительством и подготовкой помещения. Но вот что мои будущие партнеры предугадать не могли — так это то, сколько хлопот принесут им аппараты.

Оборудование Рида, The Insta-Hamburger Broiler было воплощением машины Голдберга^[15]. Метр в длину, метр в ширину и высота 70 см — аппарат состоял из 12 отделений для булочек и котлет, и корзинки двигались вокруг электрического инфракрасного излучателя для прожарки. После первого оборота котлета спускалась по желобу и обмакивалась в соус. По рецепту основателей в соус входили: кетчуп, горчица, пряности и «особая сезонная добавка». Получив заказ, оператор брал приготовленную котлету в соусе, клал ее на булочку, заворачивал в бумагу и подавал на стол. К сожалению, машина часто давала сбои, когда следовало состыковать котлету с желобом, поэтому приходилось останавливать работу, пока аппарат не починят.

Аппарат по быстрому приготовлению коктейлей мгновенно замораживал жидкости и действительно качественно и быстро превращал содержимое в густой молочный коктейль. Коктейли получались настолько густыми, что приходилось давать к ним деревянную ложку. Метод резкого охлаждения действительно работал сказочным образом, делал все так быстро и качественно, что полностью оправдывал приставку «Insta−».

Аппарат делился на два отсека с холодильными цистернами сверху. В первый контейнер заливали смесь для ванильного молочного коктейля, во втором — для шоколадного. В центре машины располагался морозильный цилиндр. Вокруг него был мотор, к которому крепился узел колотушки, от которой вниз расходились шарнирные лопасти, что взбивали коктейль в морозильном цилиндре.

Когда кто-то заказывал коктейль, оператору стоило лишь потянуть за рычаг на ванильном или шоколадном баке. Это действие активировало устройство, отмеряющее порцию и наливающее нужное количество в резервуар из нержавейки, откуда смесь по прозрачной пластиковой трубке перетекала в охлаждающий цилиндр. Как только содержимое будущего коктейля поступало в цилиндр, включался двигатель, активирующий лопасти колотушки: жидкую смесь бросало из стороны в сторону внутри морозильной турбины, где она моментально охлаждалась и загустевала. В это время лопасти делали свое дело, собирая коктейль со стенок цилиндра, они направляли коктейль в бумажный стаканчик, расположенный в нижней части машины.

Если в ковше было достаточно смеси, то стаканчик сервировал порцию с первого раза, но, к сожалению, это случалось не всегда, и если черпак набирал из контейнера слишком много — стаканчик оказывался переполненным, и приходилось вытирать все вручную. Если в цилиндр попадало слишком мало жидкости, то необходимо было угадать, сколько еще коктейля нужно приготовить, чтобы стаканчик наполнился до объема порции. Обычно такая операция приводила к тому, что в стаканчике оказывалось больше коктейля, чем туда влезало, а значит, оператору снова нужно было брать в руки тряпку и убирать все вручную. О том, что в конце дня в миксере оставались остатки шоколадного коктейля, и ванильный превращался в подобие «мокко-коктейля», мы старались не говорить, а также надеялись, что клиенты не будут обращать на это внимание.

Несмотря на проблемы в эксплуатации аппаратов быстрого приготовления, коктейли получались вкусными — с мягкой бархатистой текстурой и холодные, а лед всегда крошился должным образом, превращая коктейль в правильную кашицу. Благодаря уникальной технологии, коктейль получался не слишком взбитым, как дешевые кислородные коктейли, и гораздо вкуснее, чем те, что и по сей день готовятся на диффузионных системах.

Открывая ресторан в Джексонвилле, Кремер и Бернс встречались с Дэйвом несколько раз: во-первых, Дэйв хотел получить лицензию на использование машины Insta-Burger в точке Dairy Queen, которую планировал открыть; во-вторых, когда он встретился с Кремером и Бернсом, те уже выстроили фундамент для будущего Insta-Burger, где планировалось подавать милкшейки, картошку фри и гамбургеры, поэтому Дэйв передумал открывать Dairy Queen и решил присоединиться к предприятию Кремера и Бернса.

Перед открытием ресторана Дэйв обратился к партнерам с предложением переименовать Insta-Burger в Insta-Burger King. Он же предложил создать образ короля, восседающего на гамбургере с милкшейком в обнимку и показал рисунок Кремеру и Бернсу, предлагая зарегистрировать его в качестве торговой марки. В итоге к открытию ресторана на крышу водрузили четырехметровый столб, на котором восседал король на булке. Ах да, ресторан, как вы поняли, решили назвать Insta-Burger King. Приставка «Insta−» красовалась на фасаде здания, а прямо под ней название — Burger King.

В соглашении с Ридом название Insta-Burger поправили на Insta-Burger King, также в договоре указывалось, что король верхом на булке и новое название будут использоваться как товарный знак и коммерческий знак обслуживания. Оба символа Кремер и Бернс зарегистрировали в Вашингтоне. Дэйв ничего у них не просил, поэтому ничего с этого креатива он и не получил. Кто знал, что этому ресторанчику суждено будет стать Burger King — одним из самых популярных и известных брендов в мире.

Дэйв подписал договор с Кремером и Бернсом о том, что откроет второй Insta-Burger King в Майами. Когда документы были готовы, Дэйв понял, что ему нужно больше денег, чем он рассчитывал, чтобы масштабировать бизнес. Дэйв чувствовал, что открывать такой большой ресторан в одиночку — глупая и экономически невыгодная затея. Поэтому Дэйв отправился на поиски партнера, который разделил бы с ним затраты и помог бы построить бизнес. Вернувшись в Майами, Дэйв встретился с Харви Фуллером, владельцем ресторана на Флэглер-стрит. Харви был одним из самых известных рестораторов Майами, я познакомился с ним, когда строил Brickell Bridge. Именно Харви посоветовал мне вступить в Ассоциацию ресторанов Майами, которую я позже возглавил, став ее президентом. Харви серьезно отнесся к идее, но хотя она ему понравилась и показалась весьма многообещающей, он был уже не в том возрасте, чтобы рисковать и ввязываться в предприятие с неотлаженной бизнес-моделью. Но именно Харви посоветовал Дэйву обратиться ко мне.

До этого времени в США в формате самообслуживания работали всего несколько ресторанов: клиентам нужно было подходить к окошку, оплачивать заказ, ждать, пока их заказ соберут и завернут бургеры в бумагу, а упакованные бутерброды сложат в бумажные пакеты. В начале 1950-х это был совершенно новый способ обслуживания, и, получив заказ, ты мог поесть в автомобиле или за столиком рядом с рестораном. В 1954 году в Майами эта идея была новой, непонятной и поэтому оказалась непопулярной. Дела в ресторане шли так себе, но Дэйва очаровала идея открыть ресторанчик с меню, в котором будет ограниченное число блюд, быстрое обслуживание и низкие цены. Энтузиазм Дэйва был особенно заразителен, я хорошо это чувствовал, когда он приходил ко мне пообедать в Brickell Bridge. Дэйв часто заглядывал ко мне, обдумывая концепт нового ресторана.

Как только мы подружились, Дэйв убедил меня стать его партнером. Дэйву нужен был человек, на которого можно положиться, ведь он все свои деньги вложил в новое предприятие. Должен признаться, концепция ресторана меня заинтриговала. К тому моменту я уже продал Colonial Inn, и впервые в жизни у меня были сбережения, которыми можно распоряжаться по своему усмотрению. Я тщательно обдумывал предложение Дэйва присоединиться к нему и вложиться в дело.

Ресторан Brickell Bridge окупался, дела шли хорошо, но я понимал, что этот ресторан никогда не мог перерасти в нечто большее, в ресторан корпоративного франчайзинга, например. И эта мысль всегда сидела у меня на подкорке. Дэйв настойчиво просил зайти и посмотреть на его Insta-Burger King, и я чувствовал, что вложиться в этот бизнес — реальная возможность развить свое дело в будущем, поэтому принял приглашение и согласился взглянуть на ресторанчик, когда он откроется.

Однажды апрельским вечером мы с Нэнси приехали к Дэйву на 36-ю улицу, чтобы посмотреть на ресторан Дэйва. Мне понравились чистота и свет в помещении, но что по-настоящему произвело на меня впечатление — так это простота, с которой обслуживали клиентов в Insta-Burger. Я не мог не согласиться с Дэйвом, что идея развивать Insta-Burger King стоит того, чтобы вложиться, потому что у этого формата большой потенциал стать бизнесом по франшизе. После моего визита Дэйв перешел к активным попыткам вовлечь меня в развитие сети. Мне нравился Дэйв, и я думал, что нам с ним можно создать сильное партнерство, в котором оба участника будут наслаждаться процессом. Проблема была в том, чтобы вступить в бизнес на равных — для этого мне предстояло продать Brickell Bridge, что, в свою очередь, означало потерять стабильный источник дохода.

С самого начала мы обсуждали мое участие в бизнесе как равного, чтобы велась полноценная дискуссия и все бизнес-решения принимались без давления. Я считал это вполне разумным и честным, но прежде мне нужно было взглянуть на цифры: соотношение инвестиций и доходность бизнеса. Я попросил Дэйва показать мне все финансовые документы, которые у него были на тот момент. Я знал, сколько денег Дэйв вложил в это дело, поэтому, ознакомившись с документами, вполне мог сопоставить цифры и сделать необходимые заключения, прежде чем приму окончательное решение.

Стоит принять во внимание, что Дэйв Элдгертон был не тем человеком, который фокусируется на деталях, особенно в делах, касающихся финансов. Бухгалтерия, финансовые и денежные вопросы попросту его не интересовали. Дэйв был очень яркой и неординарной личностью, ко всему находил изобретательный, креативный подход, мыслил в основном концептами. Он сказал, что бизнес-модель Insta-Burger даже с низкими продажами приносит приличную прибыль.

Ресторан работал всего 1,5 месяца, и в ответ на мой вопрос он сказал: «Джим, у меня нет финансового отчета и набора бухгалтерских книг. Я никогда не вел записей, в которых значится, сколько мы продали за тот или иной день. Я могу тебе показать, сколько я заплатил, покажу свою чековую книжку, но у меня нет отчета о доходах и расходах, в котором значится каждый пенни».

Я ответил: «Дэйв, давай ты соберешь все записи, которые есть, и передашь их моему бухгалтеру, Хью Шиллингтону, дипломированному аудитору. Он подготовит финансовый отчет, чтобы ты мог оценить, насколько прибыльными оказались твои инвестиции».

Дэйва такой вариант развития событий устраивал, тем более и ему самому было любопытно взглянуть на точные цифры, ведь он мне говорил, что «бизнес прибыльный, но точных цифр он не знает». Опираясь на низкую стоимость труда, Дэйв сам для себя решил, что рентабельность обходится ему примерно в 28 % с продаж в ресторане. Я не верил, что такой маленький ресторанчик обеспечивает такую маржу, но в прибыльности бизнеса не сомневался. Дэйв прислал все финансовые записи, что у него были, сложив их в корзинку для персиков, оставшуюся от покупки фруктов в местном супермаркете. Там были записи о продажах, чековая книжка, накладные за покупку оборудования, счета, в которых отражались все затраты на оборудование ресторанчика перед открытием, а также те, в которых фиксировались потраченные им деньги на поддержание бизнеса на плаву. Несколько недель спустя мистер Шиллингтон свел все воедино и презентовал мне финансовый отчет о Дэвиде Эдгертоне — единственном владельце компании Insta-Burger King, расположенной по адресу: 3090 NW 36th Street, Майами, штат Флорида. Отчет разительно отличался от данных, которыми поделился Дэйв. Мало того, что он не получал 28 % прибыли, но еще в отчете говорилось, что продажи были на 56 % ниже ожидаемой динамики развития бизнеса, которой ресторан должен был к тому моменту достичь.

Почему же я все еще намеревался инвестировать деньги в это дело, несмотря на неутешительные результаты финансовой проверки? Дело в том, что финансовая отчетность стартапов всегда охватывает лишь краткий период, в котором отражено множество расходов на открытие бизнеса, коих, естественно, не избежать в самом начале. Я сам себя убеждал в том, что именно так стоит смотреть на деловое предложение Дэйва, но, признаться честно, я был гораздо более заинтересован в том, чтобы стать бизнес-партнером Дэйва. Меня абсолютно устраивало, каков Дэйв в деле, и я был готов довериться своим инстинктам и положиться на него. Главное, что мне нравилось в затевавшемся предприятии — бизнес-модель, и все, что я видел, меня устраивало. Самой привлекательной казалась возможность трансформировать Insta-Burger King в бизнес, который можно масштабировать за счет франшиз. Это как раз то, что я искал. Конечно, я видел, что было множество шероховатостей, которые необходимо ликвидировать, однако простое меню, низкие цены, быстрое обслуживание и потенциально высокая маржа нивелировали сомнения. Концепт значил для меня гораздо больше, чем финансовые показатели на старте. Я был готов поставить на кон все, что у меня было, и присоединиться к умному и интересному человеку.

Отчет показал, что Дэйв вложил в бизнес 20 тысяч долларов, что сходилось с рассказом Элдгертона. Я согласился вступить в дело, вложив свои 20 тысяч в бизнес, и 1 июня 1954 года, спустя три месяца после открытия ресторана, мы основали корпорацию Burger King of Miami, Inc. Компания получила право собственности на активы Дэйва и взяла на себя все его деловые обязательства. Мы поделили бизнес 50/50. Согласно договору, вместе мы вложили 40 тысяч долларов и были совладельцами ресторана Insta-Burger King в Майами. После всех финансовых операций у нас оставалось достаточно активов, чтобы открыть еще несколько ресторанчиков. Несмотря на отрицательную динамику, зафиксированную в бухгалтерских книгах, у нас была уверенность в том, что бизнесу есть куда расти и расширяться.

Распознав возможности, открывавшиеся на нашем пути, мы решили закрыть глаза на опасности, что нас подстерегали. У нас была страсть, вера, энтузиазм и деньги, чтобы двигаться вперед. Из этой ситуации можно вынести урок: несмотря на сомнительные перспективы и прошлый опыт, двигайтесь вперед, реализуйте открывающиеся возможности.

Глава 6
И снова в суп

Первоначальный внешний вид ресторанов Burger King до 1957 г.

Решение присоединиться к Дэйву и инвестировать в Insta-Burger King было одним из самых опрометчивых бизнес-решений, что я когда-либо предпринимал. Я понятия не имел, получится ли из этого ресторана нечто путное, что понравится публике и станет модным местом, ну или, по крайней мере, будет приносить деньги. Для меня открыть новый бизнес значило столкнуться с теми же страхами и болями, что я ощутил на себе, затевая Colonial Inn и открывая Brickell Bridge. Я верил в сам концепт, однако вопрос о том, будет ли бизнес приносить деньги, все еще оставался открытым. Сможем ли мы вдвоем запустить несколько франшиз, основываясь на хорошей концепции и двух добротных, но местами провальных приборах, автоматизировавших процессы? Такая дурацкая идея еще ни разу не выходила на рынок и не была никем опробована. Как и несколько раз до этого, я снова решил рискнуть, вложив все свои деньги в новый бизнес, отчаянно веруя в собственные силы и совершенно новую, неоформившуюся бизнес-идею.

Оглядываясь назад, скажу честно — мне стоило усомниться в своих выводах. В то время мой собственный капитал составлял 20 тысяч долларов — все, что я сумел накопить за 5 лет работы. И я готовился поставить на кон такие деньги, полагаясь лишь на собственное чутье. Честно говоря, я мало знал о новом деле и непроверенной бизнес-модели. Мы с Нэнси только что купили новый дом, который пришлось заложить. У нас подрастало трое маленьких детей, о которых надо заботиться. Было явно рискованно брать на себя такое бремя в столь непростое для семьи время. С небольшим резервом я вступил в бизнес на условиях равного партнерства, 50/50, с человеком, который мне очень нравился, которого я уважал, но о котором знал не так уж и много. Как оказалось, мы с Дэйвом отлично поладили. По крайней мере я разбирался в людях. У нас были разные взгляды на многие вещи, и мы часто спорили, однако нам нравилось работать вместе, и годы спустя мы стали близкими друзьями.

Мы с Дэйвом обсудили, сколько денег каждый из нас станет получать от бизнеса. Договорились, что моя зарплата составит 12,5 тысячи в год, а его — 10. Дэйв согласился на такой вариант, так как я должен был обеспечивать семью из пяти человек и выплачивать кредит за дом. Я был искренне благодарен ему за участие и бескорыстное ко мне отношение.

Вскоре после того, как мы обсудили все детали нашего партнерства, решили открыть еще два ресторана Burger King. Не имея свободных средств для покупки недвижимости, мы искали инвесторов, которые помогли бы нам взять землю в лизинг и заняться строительством зданий под рестораны. Первые рестораны Burger King походили на киоски с мороженым или ларьки с пивом. Здание стоило около 15 тысяч долларов, а земля под ним — 25 тысяч, поэтому девелоперы, готовые вложиться, инвестировали по 40 тысяч долларов в новый бизнес. В случае, если какой-либо из ресторанов обанкротился бы, то здание просто стояло бы пустым, ведь такой формат не подходил ни кредитору, ни застройщику, ни кому-либо еще. Рисковали все, включая нас самих.

Нам удалось уговорить двух девелоперов построить для нас два ресторана в Майами. Первый — по адресу: 8-я улица юго-западного района, дом 6091, а второй — по адресу: 7-я авеню северо-западного района, дом 8995. Открытие обоих прошло без особого интереса публики, и это нас обескураживало. У обоих ресторанов был внутренний двор со столиками, но посетители предпочитали есть в своих машинах. Четвертую точку мы открыли на трассе 1 в Хомстеде. Это место находилось далеко от Майами, однако владелец участка очень хотел открыть там Burger King.

Продажи не радовали. Аппараты быстрого приготовления постоянно ломались, а их починка и вызванная этим задержка в обслуживании добавляли новые издержки. Мы столкнулись с серьезными финансовыми проблемами. Наш ежемесячный оборот сулил мрачные перспективы: мы теряли деньги и делали это быстро. Казалось, что людям не очень-то нравилась концепция Burger King, а мы никак не могли понять, в чем же дело. Мы ничего не могли поделать с происходящим. В конце 1955 года мы с Дэйвом взглянули на показатели и ужаснулись: мы были на грани финансового краха и нужно было срочно что-то предпринимать.

В 1955-м Нэнси родила четвертого малыша, то есть в моей личной жизни все-таки было что-то хорошее. 3 сентября у нас появилась девочка, Сьюзан Эванс. Вокруг маленькой Сьюзи крутился весь дом. У Сьюзи было две сестры, брат и пара любящих родителей. Пэм к тому моменту уже исполнилось 8, и она пошла в третий класс. В тот день, когда Нэнси вернулась домой после роддома, Линн пошла первый раз в первый класс. Ей вот-вот должно было исполниться 6. Уиту, нашему двухлетнему сынишке, приходилось все еще сидеть дома, и кто-то должен был постоянно присматривать за ним, так как Уит требовал постоянного внимания как любой нормальный активный ребенок в его возрасте. Дома все было хорошо, а появление Сьюзи еще больше украсило нашу жизнь. Я старался не дать бизнесу взять надо мной верх и повлиять на семейные дела. Дом — это единственная вещь, на которую можно было положиться, и Нэнси находилась в центре очага спокойствия.

Я с присущей мне стойкостью взял на себя решение проблем в бизнесе. Все это время Нэнси, не теряя позитивного взгляда на жизнь, вела хозяйство, обустраивая комфортное и счастливое место для нас шестерых. Нельзя не оценить умение Нэнси справляться с домашними делами и экономить деньги. Не очень понятно, как ей удавалось поддерживать уют в доме на 12,5 тысячи долларов в год. У Нэнси не было домработницы, она сама готовила на шестерых, ходила за покупками, приглядывала за домом и детьми. Это была поистине грандиозная задача для одного человека, но ей удавалось справляться с удивительной и даже со сверхъестественной легкостью. При этом Нэнси всегда выглядела счастливой, приветливой и жизнерадостной. Эта ее черта была заразительной и вдохновляла меня в периоды уныния, когда мы с Дэйвом отчаянно пытались вывести компанию в прибыльное русло.

1 января 1956 года началось с ужасных финансовых показателей. Открытие первых четырех ресторанов Burger King вселяло в нас энтузиазм, который подпитывался нашим амбициозным оптимизмом, но в реальности нам не хватало знаний, чтобы судить о многих вещах. Например, мы потратили весь вложенный мною капитал, 20 тысяч долларов, и нам пришлось влезть в долги, удушающей петлей затягивавшиеся вокруг шеи. Мы расширялись в надежде, что все четыре ресторана будут выгодными и принесут нам доход, но на деле все оказалось не так-то просто. Все четыре ресторана работали в минус, поэтому проблем у нас только прибавилось.

В тот момент мы поняли, что нужно привлечь капитал, чтобы удержать бизнес на плаву. К весне 1956-го мы с Дэйвом развивали Burger King уже полтора года, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Мы были на грани и с каждым днем теряли все больше. Продажи показывали отрицательную динамику, и мы изо всех сил пытались с этим бороться. Мы убеждали себя, что каким-то чудесным магическим образом выберемся из западни, в которой оказались. К тому моменту нашей главной задачей было спасти компанию, и мы знали, что для этого нужны дополнительные инвестиции. Мы приступили к отчаянным поискам.

Глава 7
Отчаянный поиск инвестиций

Ресторанная стойка Burger King

К концу 1955-го было понятно, что мы с Дэйвом попали в финансовую западню. Отец Нэнси, доктор Никол, дал мне 3750 долларов, вложив их в акции компании, а затем предложил еще и заем в 10 тысяч долларов под 6 % годовых. К счастью, со временем мы смогли вернуть ему деньги и в качестве благодарности подарили ему несколько опционов, которые значительно улучшили его положение, когда Никол вышел на пенсию.

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса. Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными — у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов.

Эта сумма в то время являлась какой-то магической — Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть полезными. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Еще одна проблема — наша система оплаты заказов. Она вызывала много сомнений у новых клиентов и заставляла их чувствовать себя неловко. Чтобы выяснить, что именно не нравилось людям, я часто парковал машину через дорогу от Burger King и наблюдал за реакцией посетителей во время обслуживания.

Я обнаружил, что многие беспокоились, сможет ли официант запомнить их заказ, ведь клиентов было так много, а система билетов^[16] не способствовала прозрачности обслуживания. Все это смущало и раздражало клиентов.

Специально, чтобы проконтролировать выдачу заказов, мы создали систему, по которой каждый клиент, оплатив покупку, получал номер. Потом стоило немного подождать, чтобы получить заказ. Понаблюдав за клиентами, я заметил, что они не всегда понимали, зачем нужны все эти билеты. Так, например, кто-то заказывал два гамбургера за 18 центов и получал два синих билета по 18 центов. За 10-центовую картошку клиент получал белый билет на жареное, красный выдавали тем, кто заказал безалкогольный напиток. Типичной реакцией в ответ на билеты был взгляд, полный недоумения, коим клиенты одаривали обслуживающий персонал. В их глазах буквально читался вопрос: «Послушай, я заплатил за еду, а не за билеты, зачем вы даете мне цветные бумажки?» Еще большее смущение у покупателей вызывала необходимость еще раз стоять очередь к окну, где выдавали заказы. Там часто переспрашивали, что именно заказал клиент, и это добавляло негатива в сложную ситуацию, в которой покупателю нужно было еще и помнить, что он заказал вначале.

Идея с билетами выглядела ужасной, и вскоре стало ясно, что систему нужно менять. Мы слишком долго работали по этой джексонвилльской системе и, наверно, слишком быстро перешли к другому способу обслуживания. Однако многих клиентов мы все-таки потеряли раньше.

Становилось очевидно, что бизнес-модель Кремера и Бернса не работает. Обслуживание, качество еды, производственные проблемы — ничто не ладилось. Мы не давали клиентам того, что они хотели, и их неудовольствие дорого нам обходилось.

Мы с Дэйвом решили, что нужно ускорить процессы и повысить качество сервиса, чтобы устранить путаницу. Разработали систему, позволяющую получать заказ в считаные секунды, откликнувшись на запрос клиентов, и сфокусировались на этом как на уникальном торговом преимуществе. И по сегодняшний день успех нашего предприятия во многом основан на том, что мы быстро выполняем заказы.

В 1950-е я придумал девиз, который позже разместил во всех ресторанах сети: «У клиента в распоряжении всего две вещи: время и деньги. И лучше, если он расплатится с нами деньгами». Я часто произносил эту фразу, когда проводил тренинги для начинающих, чтобы подчеркнуть значимость клиента для сотрудников.

В какой-то момент использование аппаратов быстрого приготовления бургеров обернулось настоящей катастрофой. Я уже описал, какие проблемы возникали при эксплуатации, но есть случай, о котором стоит рассказать отдельно. В первый год работы Дэйв только успел отладить работу аппарата, как случилось следующее: проработав час-другой, аппарат начал выдавать брак каждый раз, когда Дэйв закидывал туда порцию фарша. Затем послышался металлический скрежет, и прибор просто вышел из строя. Дэйв разозлился. В отчаянном порыве он достал инструменты, схватил топорик, валявшийся в ящике еще со скаутских времен (на рукоятке красовалась надпись «Дэйв Эдгертон»). В общем, топориком Дэйв разрубил поверхность для жарки, приведя механизм в негодность, с криком: «Лучше я построю новую, более эффективную машину, чем буду работать с этой грудой мусора». На что я ответил: «Ну что ж, Дэйв, поторопись, потому что прямо сейчас нам придется закрыть ресторан, пока не запустим в работу единственную запасную жаровню».

Дэйв был человеком слова и действительно сконструировал кое-что получше. Он подключил к работе шведского механика Карла Сундмана, у которого была целая мастерская с подобными аппаратами. Спустя три недели Дэйв с Карлом создали машину для конвейерной жарки котлет — достаточно быструю, эффективную, быстро выдающую продукт и не вызывающую проблем в эксплуатации. Должен сказать, что мы до сих пор используем этот аппарат во всех жаровнях Burger King, и он же послужил прообразом всего ресторанного оборудования, которое используется в предприятиях общественного питания, работающих по бизнес-моделям, созвучным нашей.

К середине 1950-х Кремер и Бернс продали еще ряд франшиз: Insta-Burger King открылся в Голливуде, Форт-Лодердейле, Уэст-Палм-Бич, Мельбурне, в Форте Пирс, в Тампе, Орландо и, конечно же, в их регионе — в Джэксонвилле. Все эти франшизы сталкивались с теми же самыми проблемами: продажи падали, оборудование ломалось, с финансовыми показателями тоже была беда. Мы все пытались продержаться до тех пор, пока кого-то чудесным образом не осенит, как перезапустить бизнес и вернуться к нормальным продажам и работе не в убыток. Из-за стагнации продаж и накопившихся убытков мы начали думать, что все мы, скорее всего, совершили ошибку, ввязавшись в бизнес Insta-Burger King.

Финансовые обязательства, связывавшие франчайзи с бизнесом, не давали выпускать поводья из рук. Не оставалось другого выхода, кроме как выполнять обязательства и держаться за бизнес, каким бы убыточным он ни становился. С нависшей над нами угрозой провала мы надеялись, что в будущем нас ждут изменения к лучшему и озарение вот-вот развеет тучи над головой и выведет нас из леса отчаяния. Время шло, но и я, и Дэйв с каждым днем только теряли надежду.

Мы оба понимали, что привлечение нового капитала может помочь нам и в прямом, и в переносном смысле выбраться из четырех-этажного здания, которое мы тогда занимали, и стать более прибыльной компанией. Наш план заключался в следующем: открыть больше ресторанов, чтобы рекламировать и продвигать бизнес в округе Дэйл. Доктор Никол понимал, что нужно привлекать больше инвестиций, и неоднократно предпринимал попытки познакомить меня со своими друзьями и клиентами в надежде, что кого-то из них могут заинтересовать инвестиции в наш не самый успешный бизнес. Дэйв разделял мой энтузиазм по расширению бизнеса, но при этом мы оба понимали, что с привлечением нового капитала наши собственные доли в бизнесе придется сокращать.

В начале 1956 года, когда наш капитал был почти полностью исчерпан и компания находилась на грани банкротства, доктор Никол проводил у себя дома коктейльный прием, где я познакомился с Харви С. Фрухофом и его женой Анджелой. Мистер Фрухоф был той движущей силой, которая стояла за созданием современной компании Fruehauf Trailer Company в Детройте. В 1950 году он ушел из нее и на момент нашей встречи жил в Майами, оправляясь от недавно случившегося сердечного приступа. Мы тогда замечательно провели вечер. Харви любил поговорить о бизнесе, и, судя по тону нашего разговора, я был уверен, что Burger King его заинтересовал. Он расспросил меня о моем опыте в ресторанном бизнесе и о том, чем я занимался раньше. Я рассказал ему свою историю.

В ходе того первого разговора он прямо спросил у меня: «Так как у вас дела?», на что я ответил, что дела идут довольно плохо, и объяснил, с какими проблемами мы столкнулись. У меня был с собой балансовый отчет компании, который наглядно показывал, что к чему, и я предложил Харви посмотреть его. Взглянув, Харви сразу понял всю бедственность нашего положения. Мы с Дэйвом вложили в бизнес 40 000 долларов, и потери на тот момент уничтожили почти весь этот капитал. Харви видел, что мы на нуле. Я сказал, что у нас есть трудности с оплатой счетов, но наши поставщики еще готовы с пониманием относиться к нашей ситуации. Я объяснил, что, если мы хотим продолжать работу, нам нужны новые средства и подчеркнул, что дополнительный капитал поможет усилить наше финансовое положение и позволит открыть больше новых ресторанов. Я рассказал и о подготовке маркетинговой программы, которая должна помочь нам выплыть.

«Что ж, — ответил Харви, — вы, молодой человек, похоже, знаете, что нужно делать. Возможно, я смогу инвестировать в вашу компанию. Какую сумму, на ваш взгляд, мне нужно вложить?» Я ответил, что имеет смысл рассмотреть вклад в размере 65 000 долларов, а взамен мы можем предложить ему долю в 50 % в компании. Вторая половина останется за мной и Дэйвом. Недолго думая, Харви заявил, что готов сделать инвестицию на предложенных мной условиях. Я был потрясен таким быстрым решением и перспективой того, что этот человек станет нашим партнером. Дополнительный капитал спасет компанию от краха. Мы договорились встретиться через неделю в офисе компании по кредитованию и операциям с недвижимостью Lon Worth Crow Co., которая тогда помогала нам с выбором мест для ресторанов.

Мы встретились для закрытия сделки 30 апреля 1956 года. Харви, решившийся инвестировать в бизнес, о котором он почти ничего не знал и который вели два молодых практически не знакомых ему человека, попросил еще раз посмотреть наш балансовый отчет. Я передал ему бумагу и внимательно следил за выражением его лица. Его взгляд был прикован к нижнему правому углу листа, где счет движения капитала подтверждал, что Burger King of Miami, Inc. был практически некредитоспособен. Харви выглядел немного озадаченным. Он поднял взгляд, посмотрел на меня и сказал, что, хотя это и довольно рискованная инвестиция, он хочет сделать ее, потому что верит в нас с Дэйвом. После этого он подписал чек на 65 000 долларов и передал его мне. В моем представлении это были огромные деньги, способные вытянуть нас со дна.

Это потрясающее событие стало важной вехой в моей жизни. С того момента Харви стал моим близким другом и наставником, и оставался им вплоть до своей смерти в 1968 году. Дружба с ним и наше общение по деловым вопросам оказали очень большое влияние на развитие, рост и успех Burger King в ранние годы, которые были сложными (но при этом очень интересными). Харви никогда активно не участвовал в бизнесе, но к нему всегда можно было обратиться за мнением и советом. Его терпение и понимание помогали нам разрабатывать стратегические решения, которые впоследствии стали основой для успеха компании.

Мне нравится верить, что наши личные взаимоотношения были столь же важны и для Харви. Он был вдумчивым и внимательным человеком, хорошо разбирался в людях. Мне крупно повезло знать его на протяжении стольких лет и иметь возможность получать его муд-рые советы.

Наши с Дэйвом инвестиции в Burger King, как и инвестиции Харви, в какой-то момент чуть не были потеряны. В конечном итоге все разрешилось к лучшему и все мы вышли победителями. Харви верил в стратегию «положить все яйца в одну корзину и наблюдать». Он любил глубокомысленные высказывания, и наготове у него всегда были и практические дельные советы. Я многому у него научился: не только тому, как надлежащим образом заниматься бизнесом, но и как при этом вести себя грамотно и этично.

Я уверен, что если бы Харви потерял свои инвестированные 65 000 долларов, то не стал бы сокрушаться. Я также уверен, что ему приносило большое удовольствие видеть, как его инвестиции приносят плоды. К 1967 году, когда произошло слияние с компанией Pillsbury, его доля стоила почти 10 миллионов долларов. А включая накопления дивидендов, промежуточный успех Pillsbury и позже — инвестиции Grand Metropolitan в приобретение Pillsbury — более 100 миллионов. Харви бы это понравилось, и не столько из-за денег. Он был бы в восторге, ведь его риск оправдался, интуиция не подвела и он оказался прав, что доверился первому инстинкту! Подозреваю, что настоящее удовольствие ему бы доставило обсуждение нашего развития и роста на ранних стадиях, когда компания была в самом начале пути и пыталась найти свое место на рынке и в индустрии.

Используя взнос, первоначально сделанный мистером Фрухофом, мы с Дэйвом решили построить еще три ресторана Burger King. Ресторан номер пять за счет своего замечательного расположения давал небывалый объем продаж — лучше, чем в любой из прежних четырех точек, и это очень сильно подняло нам боевой дух. А вот продажи в точках шесть и семь сильно не оправдали ожиданий, и, как бы мы ни старались, мы не могли это исправить. Теперь у нас было семь ресторанов и недопустимо низкий объем продаж, и мы снова начали терять деньги. Казалось, нет причин ожидать, что мы сможем как-то изменить эту ситуацию, если только не придумаем совершенно новый способ ведения бизнеса. Мне страшно было осознавать, что мы потратили все вложения Харви и практически ничего не добились.

К тому времени это была не первая неудача в бизнесе, и я чувствовал себя ужасно. Три раза я оказывался почти банкротом из-за неправильных бизнес-решений. Текущее положение дел, казалось, ведет меня к четвертому. Моя уверенность в себе и самооценка стремились к нулю. Когда наступает момент, в который пора отступить?

Возможно, я был излишне самонадеян. Я стал очень успешным в возрасте двадцати одного года, когда работал в YMCA, — настолько, что решил поменять работу и в итоге оказался в плачевной ситуации. Успех в Colonial Inn восстановил мою уверенность в себе, но в Brickell Bridge Restaurant меня ждали новые неприятности, которые снова привели к провалу. Начальные капиталовложения в Insta-Burger King заставили меня столкнуться лицом к лицу с банкротством в третий раз.

Я продолжал держать Харви в курсе всего, что мы делали. Я рассказал ему, как плохи наши дела и как я расстроен состоянием дел. То, что я не смог привести компанию к обещанным результатам, убивало меня. Мы вложили капитал Харви в три новые точки в надежде, что это поможет бизнесу выйти на прибыль, но дела пошли совсем не так, как мы рассчитывали.

Оглядываясь назад, невозможно отрицать, что мы тогда приняли очень плохое бизнес-решение. У меня в этом был большой опыт: оптимизм во мне затмевал здравый смысл. Вместо того чтобы погасить с помощью инвестиций Харви имевшиеся у нас огромные долги, мы растратили эти деньги на строительство новых точек.

Мы приближались к банкротству, наше финансовое положение становилось хуже с каждым днем. Однажды вечером мы говорили об этом с Харви, и я сказал, что самое страшное для меня — потерять деньги, которые он инвестировал. Я очень ценил то, что он поверил в меня, и было по-настоящему тяжело осознавать, что мы не оправдаем этого доверия. Харви тогда сказал мне, что больше беспокоится обо мне, чем о себе, и что нужно смотреть на свою жизнь и на будущее бизнеса позитивно. Он попросил не волноваться о нем и посоветовал продолжить работу и время от времени читать Библию. В такие моменты, когда у меня опускались руки, Харви давал мне поддержку, которая была так нужна. Я никогда не забуду эту важную составляющую отношений с этим человеком.

В самые сложные времена лучший подарок, который предприниматель может сделать самому себе — позитивный взгляд на вещи. Невозможно бежать марафон с гирями на шее, а разочарование и самобичевание — самые тяжелые из них. Учитесь на своих ошибках и оставайтесь верными убеждениям, несмотря на все, что может тянуть вас вниз. Поддерживайте уверенность в себе. Негативные мысли дают негативные результаты.

Глава 8
Появление Воппера

Бургер Кинг на 61-й авеню

Мы с Дэйвом постоянно думали, что делать и как выбраться из этой отчаянной ситуации. Вся система Burger King зашла в тупик. У Кремера и Бернса было много своих сложностей. В пяти франшизных точках, которые они помогали открыть, — в Голливуде, в Форт-Лодердейле и в Палм-Бич, — дела шли еще хуже, чем у нас, такая же ситуация складывалась в Тампе и Орландо. Дела их собственного ресторана в Джэксонвилле обстояли не лучше.

Мы понимали, что сети Burger King чего-то не хватает. Для потребителей она определенно не представляла собой ничего особенно уникального. Ранее, в 1957 году, Кремер и Бернс открыли Burger King рядом с кампусом Университета Флориды в Гэйнсвилл, штат Флорида. Помещение было модульным — собранным из готовых блоков. Идея заключалась в том, что если ресторан не будет пользоваться успехом в этом месте — рядом с университетом, то его можно будет быстро разобрать и открыть в другом месте. Толку от этого эксперимента с мобильностью помещения в итоге не вышло, зато благодаря ему мы приняли решение, которое стало самым значимым за все три года существования этого бизнеса.

Дело было так. Возвращаясь в Майами из очередной поездки с Кремером и Бернсом в Джэксонвилл, мы с Дэйвом решили заглянуть в этот недавно открывшийся ресторан около Университета Флориды. Просидев в нем несколько часов, мы не увидели ни единого посетителя. Чтобы чем-то занять себя, я вышел из ресторана и пошел по улице. Пройдя меньше ста метров, увидел ресторан с заездом для автомобилистов, на вход в который выстроилась длинная очередь. Я увидел афишу с большим гамбургером и, решив посмотреть, что к чему, встал в очередь. Ресторан оказался неопрятным, грязным, обслуживающий персонал выглядел ужасно. Парковка была не огорожена, и из-под колес въезжающих машин поднимались облака пыли — прямо рядом с клиентами, стоящими в очереди и делавшими заказы из машин. Туалет был снаружи, и дверь в него болталась на одной петле. Это место выглядело безобразно, но я видел длинную очередь из желающих сделать заказ. Почему все эти люди стоят здесь, в пыли, когда в ста метрах по этой улице пустует новый Burger King?

Стоя в очереди, я заметил, что получившие заказ несут пакеты с огромными бургерами. Я заказал два, себе и Дэйву. Распаковав один из них, я увидел огромный гамбургер на булке диаметром около 13 сантиметров с салатным листом, помидорами, майонезом, маринованными огурцами, луком и кетчупом. Откусив несколько раз, я понял, почему их покупали — гамбургер был большой и очень вкусный. Такой большой, что я доедал его еще по дороге в Burger King, где остался Дэйв. Я был под впечатлением, и мне не терпелось, чтобы Дэйв тоже попробовал этот гамбургер и высказал свое мнение. В ресторане по-прежнему не было посетителей. Дэйв распаковал принесенный мною гамбургер и съел его с таким же удовольствием, как и я. В тот момент в моей голове зародилась идея, которая оказала огромное влияние на наш бизнес.

Насмотревшись на то, что представляет из себя новое модульное помещение Burger King, мы сели в машину и направились на юг — в Майами, домой. В наших многочисленных поездках по штату за рулем всегда был Дэйв. У меня же в бардачке была припрятана маленькая бутылочка бурбона, и я плеснул немного в купленную на заправке газировку. Я не мог перестать думать об этом большом вкусном гамбургере, который только что съел, и чем больше думал, тем четче понимал, что именно нам нужно делать.

Когда мы проезжали по маленькому муниципалитету Майкэнопи, я был в приподнятом настроении, и мне вдруг пришло в голову, что хорошо бы добавить в меню наших ресторанов в Майами большой вкусный гамбургер. Дэйв со мной сразу согласился. Я предложил назвать этот гамбургер «воппер», потому что это слово ассоциируется с чем-то большим^[17]. Я также предложил на вывеске под названием ресторана добавить подпись Home of the Whopper — «Родина Воппера», чтобы показать, что это наш фирменный продукт. Было решено, что это хорошая идея. Мы приехали в Майами за полночь, уставшие, но радостные — нам не терпелось добавить Воппер в меню.

Не откладывая, мы распорядились изменить вывески на крышах всех семи наших ресторанов, и уже через несколько дней на входе в каждый красовались афиши со словами: «Новый гамбургер Воппер, тридцать семь центов»^[18]. Мы с Дэйвом решили, что цена 37 центов плюс налог на продажу в 2 цента позволят сохранить стоимость Воппера ниже 40 центов — мы были уверены, что это разумная цена для рынка. Через несколько недель мы подняли цену до 39 центов. В то время мы и представить не могли, что однажды в будущем наш продукт станет самым популярным и самым известным сэндвичем в США, а может быть — и во всем мире.

Мы написали спецификацию на Воппер, и уже через несколько дней после того, как мы вернулись из поездки, во всех семи наших ресторанах начались продажи нового сэндвича. С этого дня дела нашего бизнеса стали улучшаться. Воппер сразу стал хитом, и это был тот самый переломный момент, которого мы так ждали. Мы поняли, что нашли ключ к успеху.

Примерно в то же время, когда появился Воппер, мы заменили ненадежные аппараты быстрого приготовления молочных коктейлей на новые аппараты-шейкеры циклического типа Sani-Serve. А изобретенный Дэйвом бойлер не только повысил скорость конвейера приготовления заказов в ресторанах, но и дал возможность готовить котлеты для Воппера рядом с обычными котлетами. Не придумай Дэйв этот новый аппарат, мы бы не смогли так легко запустить производство Воппера. Эти два новых аппарата помогли нам в целом повысить продуктивность сотрудников, но главное — ускорить обслуживание посетителей, и их лояльность к Burger King стала расти. Воппер оказал огромное влияние на весь наш бизнес, объемы посетителей ресторанов стремительно росли, и мы все больше убеждались, что у нас наконец все получилось.

Еще до исторического появления Воппера мы перестали обращаться в Джэксонвилл за руководством. Несколько существовавших в штате франчайзи уже давно стали ориентироваться в работе на нас. Мы являлись единственным источников инноваций и изменений, которые в нашей индустрии жизненно необходимы. Появление Воппера стало лишь одной из многих креативных идей, которые у нас появлялись в попытках улучшить бизнес, но именно эта идея оказалась спасением. Мы с Дэйвом сообщили Кремеру и Бернсу, что собираемся избавиться от аппаратов мгновенного приготовления коктейлей, а также от крайне неэффективной системы выдачи заказов, и поставили их перед фактом, что отныне будем сами писать спецификацию на продукты и оборудование.

Мы также сообщили им, что установим собственные стандарты производства и в будущем будем самостоятельно проектировать помещения для ресторанов. Руководство по эксплуатации, созданное Дэйвом Эдгертоном, стало настольной книгой во всех наших ресторанах. Мы поняли, что больше не нуждаемся в поддержке Джэксонвилла, о чем и сообщили руководителям.

Кремер и Бернс отнеслись с пониманием и даже, казалось, были благодарны за то, что мы так долго работали у них в подчинении. Видя наши нововведения, все заинтересованные лица поняли, что отныне будущее сети Burger King связано с Майами. Во всех наших ресторанах по всему штату теперь продавался Воппер, упоминания об аппаратах мгновенного приготовления коктейлей были убраны с афиш, и мы стали известны просто как «Burger King — родина Воппера».

Шли месяцы, наша коммерческая деятельность и продажи росли невероятными темпами. Мы с Дэйвом обрели уверенность в будущем, в которой так нуждались.

Вставка 1. О партнерстве

«Мы с Джимом были отличными партнерами. Я ездил по командировкам, Джим занимался приобретением помещений и финансами. Я искал локации и возвращался с нужной информацией, а он старался поддерживать нас на плаву. Я занимался операционной деятельностью, оборудованием, складами. У нас было свое собственное масштабное производство оборудования и комплектующих, необходимых для работы».

Дэйв Эдгертон, журнал FLAME

Глава 9
Первые франшизы

Первый владелец франшизы (франчайзи) Burger King — Чарли Кребс

После появления Воппера наша компания оказалась замешанной в скандале с отчетностью о собираемых нами налогах с продаж. Мы не могли понять, какой налог на совокупный доход мы взимаем по отдельным транзакциям, и стали пользоваться формулой, предоставленной Департаментом по налогам с продаж штата Флорида. Эта формула рассчитывала, сколько мы должны платить каждый месяц — столько мы и платили. Три года спустя департамент заявил, что эта формула была ошибочной и что у нас долг на сумму 8304 доллара, включая проценты и штрафы. Таких денег у нас не было, и власти согласились для урегулирования претензии принять 168 последующих платежей. На протяжении ближайших двух лет нам предстояло оплачивать каждый месяц семь выставляемых департаментом счетов, что существенно отягощало наше и без того непростое финансовое положение.

Примерно в то же время к нам в офис пришел парень из Цинциннати по имени Чарли Кребс и спросил, не хотим ли мы продать один из своих ресторанов — Burger King номер пять. На тот момент нам очень нужны были деньги, а он предлагал 20 000 долларов наличными. Обсудив ситуацию, мы с Дэйвом приняли предложение и подписали сделку о продаже Чарли франшизы. До тех пор мы относились к каждому нашему ресторану как к отделу внутри компании. Мы договорились с Чарли, что он будет выплачивать нам роялти 2,9 процента в месяц и за рекламную поддержку — 2 процента от продаж. Также он обязался содержать ресторан по принятым в компании стандартам, прописанным в нашем официальном руководстве, который мы прикрепляли к договору о франшизе.

Внезапно мы оказались во франшизном бизнесе, но на этот раз как франчайзеры. После продажи ресторана номер пять начал расти интерес к Burger King как к бизнесу, и мы в значительной степени связывали это с ростом продаж, спровоцированным появлением Воппера. Чарли с самого начала был хорошим управляющим, дела в его ресторане шли хорошо, он рассказывал о своем опыте другим людям, и некоторые из них проявили интерес к покупке наших точек. Поскольку у нас существовали проблемы, то продажа ресторанов по франшизе казалась лучшим способом облегчить финансовую ситуацию. Кроме этого, мы чувствовали, что делаем шаг к нашей главной цели — увеличению количества точек в Южной Флориде. Хотелось двигаться в этом направлении как можно быстрее, и мы начали давать объявления. Новые рестораны дали бы нам больше покупателей. Доход от роялти, на который мы рассчитывали, должен был покрыть все административные расходы на некоторое время вперед, а платежи по франшизам, взимаемые с новых участников, должны были стать значимым источником дохода компании.

После продажи ресторана номер пять мы приняли стратегическое решение максимально сконцентрироваться на франчайзинге. Мы быстро продали четыре других ресторана, и все прошло достаточно гладко. Получив оплату, построили новые рестораны сети Burger King с намерением также передать их во франшизу и максимально быстро развиваться. Водоразделом стал 1957 год, когда мы перестали быть исключительно ресторанной компанией и превратились в организацию, полностью сфокусированную на идее ресторанного франчайзинга. Это стало правильным решением в правильное время, и должен сказать, мы с удовольствием осознавали, что наконец сделали что-то разумное.

Кремер и Бернс продали свои франшизы в Форт-Лодердейл, Голливуд и в Вест Палм-Бич. Эти рестораны по-прежнему испытывали большие проблемы с эксплуатацией и приносили мало прибыли. Кремер и Бернс хотели продать их, вернув тем самым часть сделанных ими вложений, и обратились к нам за помощью. Мы договорились, что реконструируем и модернизируем рестораны и найдем новых покупателей франшиз, готовых их выкупить. Кремер и Бернс с радостью выписали новую лицензию на землю, по которой мы получали разрешение строить и эксплуатировать дополнительные рестораны в округах на восточном побережье — Палм-Бич, Броварде и Монро, и нескольких округах на западном побережье. В то время мы активно открывали рестораны в округе Дейд, и они становились успешными. Это новое соглашение давало нам эксклюзивные права на развитие ресторанов сети Burger King по всей Южной Флориде.

Для Кремера и Бернса это стало, бесспорно, выигрышным шагом, так как наша работа представляла их в хорошем свете. Коллеги из Джэксонвилла внимательно следили за всем, что мы делаем. Теперь всем заинтересованным становилось ясно, что свежие инновационные идеи приходят из Майами. Также было ясно, что Кремер и Бернс не справляются с поддержанием того уровня управления, который был нужен сети и за который они были ответственны.

Коллеги из Джэксонвилла уделяли особенно пристальное внимание тому факту, что в нашу компанию вложил капитал Харви Фрухоф, о чем они неоднократно говорили с нами. Кроме того, их впечатляло то, как значительно стали расти продажи наших ресторанов с появлением Воппера, и то, как уверенно мы расширяемся. Они решили последовать нашему примеру и заключить партнерское соглашение с авторитетным бизнесменом из Джексонвилла Бэном Стайном. Стайн согласился сделать 50 % инвестицию в их компанию Burger King of Florida, Inc. и предоставил ей значительную ссуду на расширение бизнеса.

После притока капитала Кремер и Бернс открыли шесть или семь новых ресторанов Burger King в Джэксонвилле. К сожалению, выбранные ими локации оказались неудачными и рестораны плохо управлялись, а также им не удавалось выстроить систему с обученными сотрудниками, грамотными менеджерами и руководством. Посетителям не нравилась ни еда, ни уровень сервиса в этих новых точках, и компания не понимала, как исправить ситуацию. Вскоре финансовое положение компании сильно просело.

Ситуация складывалась таким образом, что у Кремера, Бернса и Burger King of Florida не было возможности производить выплаты Стайну по займу, что вынудило того взять руководство компанией в свои руки, чтобы попытаться окупить инвестиции. Кремеру и Бернсу на этом этапе пришлось выйти из бизнеса. Нам с Дэйвом теперь предстояло вести дела со Стайном и доставшейся ему в достаточно бедственном положении компанией.

Иметь дело с Бэном Стайном тем не менее оказалось очень приятно. Это был умный предприниматель, мне нравились его прямолинейность и объективность. Проблема Бэна заключалась в том, что у него в руках оказался ресторанный бизнес, в котором он почти не разбирался. Из всех существовавших на тот момент ресторанов именно в Южной Флориде сеть Burger King была самой развитой, самой перспективной и прогрессивной.

В других частях Флориды работало всего несколько франчайзи, и компании еще только предстояла экспансия за пределы штата. Стайн оказался перед серьезной проблемой. Его бизнес выглядел достаточно безнадежно. Обеспечение определенных стандартов работы в ресторанах сети Burger King должно было быть ответственностью головной компании из Джэксонвилла, но эти стандарты и методы нигде не были зафиксированы. Франшизы Burger King, по большому счету, предоставлялись сами себе. Результат — вся система пришла в упадок, и было непонятно, что с этим делать.

Мы с Дэйвом понимали, что франчайзи — кроме тех, с которыми мы изначально договаривались сами, — брошены на произвол судьбы. Они просто не знали, как эффективно вести ресторанный бизнес. Большинство из них балансировали на грани фола. Время от времени мы встречались с Бэном Стайном, чтобы обсудить будущее Burger King, и эти встречи неизменно сводились к обсуждению идеи развития франшизы на национальном уровне. Но пока мы активно занимались бизнесом в Южной Флориде, нам не хватало времени серьезно взяться за расширение компании.

Компания Burger King of Florida, Inc. из Джэксонвилля взяла наше название «Воппер» и слоган «Burger King — родина Воппера» и зарегистрировала их в Вашингтоне как торговые наименования. Мы не знали, что они сделали это. Думаю, что если бы знали, то, наверное, не дали бы согласия, хотя и сомневаюсь, что стали бы сильно сопротивляться, ведь тогда у нас не было намерения уходить из Южной Флориды. Наши интересы в то время были сосредоточены на том, чтобы качественно улучшить всю сеть Burger King — казалось, что это нам поможет, во всяком случае на том этапе.

Мы понимали, что если Воппер и другие наши идеи, касающиеся менеджмента, проектирования помещений, поставки оборудования помогали нам, они помогут и всей сети в целом. Проблема была в том, что франчайзи, находившиеся вне нашей сферы влияния, не знали, как реализовывать наши идеи.

К 1959 году мы стремительно росли, и по всей Южной Флориде начали открываться наши новые, современные и успешные рестораны. Присутствие сети Burger King увеличивалось, нас все больше узнавали и местные жители, и приезжие из других частей Майами. Мы стали получать запросы на франшизы из других штатов. Встретившись с этими людьми и с удовольствием показав им, как устроена работа ресторанов в Южной Флориде, мы были вынуждены для получения франшизы отправлять их к Стайну.

Многие из потенциальных покупателей франшиз отправлялись в Джэксонвилл и видели, что в тех ресторанах дела обстоят куда хуже, чем в Южной Флориде. Стайну и его коллегам не хватало компетенции, чтобы провести с потенциальными франчайзи переговоры так, чтобы те не побоялись входить в их бизнес.

Поскольку рестораны Джэксонвилла выглядели недостаточно привлекательно, то интересовавшиеся покупкой люди, которых мы направляли к Стайну, исчезали. Не было продано ни одной франшизы.

Время шло, но Бэн все не мог понять, как ему конвертировать интерес, который мы создаем вокруг нашего бизнеса, в продажи франшиз. Периодически он звонил мне после очередных провальных встреч и предлагал нам с Дэйвом взять руководство направлением франчайзинга на себя. Он понимал, что только у нас есть необходимый для этого опыт ресторанного бизнеса и достаточный уровень экспертизы. Он видел, как быстро и успешно мы развивали наш бизнес в Южной Флориде, и хотел, чтобы у него было точно так же.

В период между 1958 и 1960 годами мы с Бэном обсуждали план вывода сети Burger King на национальный уровень, но никак не могли договориться о распределении долей при таком развитии событий. Мы не ставили перед собой цель сделать это срочно, так как хватало и текущих дел. Нужно было не только вести бизнес в Южной Флориде, но и осваивать новые территории. У существующих франшиз дела шли хорошо, и к нам поступало много запросов о выдаче новых. Но самое главное — наша компания наконец начала приносить прибыль. И мы были не очень готовы брать на себя новые риски.

В конце 1959 года произошло еще одно важное событие, хотя тогда мы понятия не имели о том, какое влияние оно окажет на развитие нашего бизнеса в будущем. Речь идет о начале коммерческих авиа-перевозок. Компания Pan American World Airways стала владельцем лайнеров «Боинг 707». В то время Pan American занималась международными авиаперевозками без права летать на внутренних рейсах, но искала способы более эффективно эксплуатировать новые лайнеры и в итоге заключила соглашение с авиакомпанией National Airlines, базировавшейся в Майами. Так, «Боинги 707» начали использоваться для рейсов из нью-йоркского аэропорта Idlewild (сейчас — аэропорт им. Кеннеди) в Майами и обратно.

В то время мы особо не задумывались об этом, но появление новых лайнеров на внутренних рейсах оказало большое влияние на распространение сети Burger King по стране. Благодаря началу удобных перелетов между Майами и другими крупными городами уже через несколько лет бизнесмены из Майами смогли часто, быстро и комфортно летать по всей стране. Это открыло новые возможности для расширения сети Burger King за пределы Флориды.

Перелеты на самолетах предыдущего поколения занимали много времени, часто летать было неудобно, поэтому создать общенациональную компанию со штаб-квартирой в Майами не представлялось возможным. В 1959 году город еще считался в основном курортным, и перевозки ориентировались преимущественно на потоки отдыхающих. Но когда сюда начали летать современные пассажирские авиалайнеры, бизнес Майами, в том числе и наш, получил новые возможности для роста.

Аэропорт Майами расширялся, количество авиаперевозок увеличивалось, и предложение Бэна заняться развитием сети Burger King на национальном уровне нам с Дэйвом начинало казаться все более актуальным. Раньше эта идея тормозилась из соображений логистики, но теперь такая проблема исчезала. Скоро мы сможем быстро и легко перемещаться в другие крупные города США, а затем — и всего мира.

Я хотел проработать с Бэном Стайном детали такого контракта, и мне казалось, что еще успеем. Подходили к концу 1950-е, и мы начали думать о следующем десятилетии. Главным приоритетом для нас оставалось выстраивание обширной сети ресторанов Burger King вокруг нашего региона — Южной Флориды. Но мы оба знали, что сначала нужно добиться уверенной прибыли в бизнесе, а потом уже выходить на незнакомые рынки. Если мы в конце концов решимся пойти на такой риск, то все основательно взвесим и только тогда начнем действовать.

На пороге нашего следующего прыжка вперед я думал о том, что нам необходимо предпринять большую реорганизацию компании. Мне казалось, что для этого мы должны выстроить мощную основу: то есть не просто двигаться от одной бизнес-идеи до другой, ведь планы не всегда осуществляются. Нам нужно глубоко проанализировать все бизнес-процессы, оценить наши слабости и не только развить сильные стороны, но и понять, что в них можно улучшить.

Глава 10
Выходим в эфир

Первое телевизионное сотрудничество с Шоу Джима Дули и Мистером Моуком

В первые месяцы 1958 года мы начали продавать франшизы в Южной Флориде, и это позволило нам запустить рекламу небольшого масштаба. Телевидение мы не рассматривали, это по-прежнему было для нас слишком дорого, поэтому решили выйти на радио. Мы с Дэйвом обратились к владельцам наших франшиз с предложением принять участие и встретились все вместе в рекламном агентстве. В агентстве для нас придумали песню-заставку, которая вскоре стала широко известной в Майами. Она звучала так:

Рядом есть Burger King,

в нем обслуживают за 60 секунд.

Лучшие бургеры на много миль вокруг.

Поджаренные, но не пережаренные,

Как вам такое?

Burger King, Burger King, Burger King!^[19]

Мелодия, под которую все это пелось, легко запоминалась и стала популярной среди детей. Такая кампания положила начало позиционированию ресторана Burger King как места, куда отправляются за гамбургерами и картошкой фри.

К концу 1958 года мы доросли до первой рекламной кампании на телевидении. Мы решили продолжать ориентироваться на детскую аудиторию и обращаться напрямую к детям. На протяжении долгого времени мы наблюдали за ошеломительным успехом сети Royal Castle из Майами, в которую входили несколько сотен ресторанов на юго-востоке, многие из которых располагались в Южной Флориде. Royal Castle создал Уилльям Д. Сингер в 1938 году. Головной офис компании находился в Майами, а охват сети ресторанов достигал даже Луизианы. Royal Castle быстро рос и стал крупнейшей ресторанной сетью на юго-востоке США. В округе Майами они были нашими сильнейшими конкурентами.

Сеть Royal Castle стала одной из первых копий сети White Castle, появившейся в Уитчи, штат Канзас, в 1921 году. White Tower, Krystal Castle и Toddle Castle — другие примеры клонов этой известной сети. Они были довольно успешны по всей стране и развивались на протяжении тридцатых, сороковых и пятидесятых годов. Их фирменным продуктом считался малень�

Скачать книгу

Jim McLamore

THE BURGER KING: A WHOPPER OF A STORY ON LIFE AND LEADERSHIP

Семейный фонд МакЛамор (McLamore Family Foundation)

Фонд Burger King McLamore Foundation

Наша история начинается с компании-тезки (Burger King) и ее сооснователя – Джеймса (Джима) У. МакЛамора. Он верил, что высшее образование нужно всем. В 2000 году мы, желая выразить дань уважения и вдохновившись идеями Джеймса, запустили ежегодную стипендиальную программу для школьников. Цель программы – повысить доступность образования для школьников и студентов Северной Америки. С тех пор при поддержке McLamore Family Foundation, компании Burger King, ее клиентов, франчайзи, поставщиков и партнеров, а также всех, кто верит в миссию инициативы, мы помогаем получить достойное образование тем, кто в этом действительно нуждается.

Вступительное слово

В этой книге представлена основная часть профессиональной деятельности моего отца. Его начинания продолжились и после того, как в 1972 году в возрасте 46 лет Джим покинул компанию. С момента своего увольнения МакЛамор занимал пост члена совета директоров нескольких корпораций и занимался благотворительностью. Для Джима МакЛамора всегда было важным отдать должное компаниям и институтам, которые привели его к успеху. В этом заключалась философия его жизни. Идея благодарности являлась путеводной как для самого МакЛамора, так и для фонда McLamore Family Foundation. Интересно, что в последние годы жизни Джима франчайзинговое сообщество Burger King Corporation и семья Дэйва Эдгертона объединились, и, желая выразить благодарность за вклад МакЛамора в развитие компании и веруя в те же идеалы, поддержали строительство бизнес-школы в Университете Майами и основали образовательный центр для руководящих работников – James W. McLamore Executive Education Training Center. Когда мы сообщили Джиму о том, что в его честь мы основали образовательный центр в Майами, а также назвали благотворительный фонд Burger King McLamore Foundation его именем, он принял подарок с гордостью и смирением.

Величайшей заслугой отца был его мягкий подход к ведению бизнеса. Неважно, кем ты работал – простым членом команды, менеджером, франчайзи или одним из руководителей корпорации, – Джим ко всем относился с уважением и всегда оставался открытым, интересуясь как личными историями сотрудников, так и их мнением. Многие из тех, кто первым открывал филиалы Burger King по франшизе, говорили, что Джим был человеком слова, и это с самого начала предопределило его стиль ведения бизнеса. Доверие, честность, преданность своему делу и сочувствие – вот личные добродетели МакЛамора. К счастью, он задействовал эти черты не только в бизнесе, но и в благотворительности. Будучи председателем совета попечителей Университета Майами, отец инициировал пятилетнюю фандрайзинговую кампанию по сбору 400 миллионов долларов, к завершению которой было собрано 517 миллионов. Чак Кобб, друг семьи и один из членов совета, на поминальной службе отца произнес такие слова: «Он [Джеймс] судил о своей способности вдохновлять людей на благие дела по той сумме, которую они жертвовали на благотворительность после разговора с ним».

В статье, написанной после смерти отца, кто-то назвал его «мастер-садовник», имея в виду его способность растить таланты. У отца были способности и к наставничеству, и к садоводству. Джим даже вырастил настоящий тропический сад! После урагана Эндрю[2] отец возглавил совет директоров Тропического ботанического сада Fairchild в Майами. Первым делом Джим объявил, что намерен собрать 5 миллионов долларов на восстановление сада, добавив, что 1,5 миллиона он уже собрал.

Стерлинг Уитман МакЛамор

Введение

Современная конкуренция на глобальном рынке, при которой стоимость рабочей силы и производства составляет лишь часть от расходов бизнеса, заставляет американские компании искать экономические преимущества. Нравится вам это или нет, корпорации в США все сильнее затягивают гайки, стараясь снизить расходы и стать более конкурентоспособными. Рабочие места больше не остаются закрепленными за сотрудниками до пенсии, и, как это ни печально, лояльность к долго работающим людям постепенно снижается в сознании руководителей корпораций. Конкурентоспособность – главное, что заботит современных бизнесменов. «Скупой и голодный» – вот девиз, который правит бал. Инстинкт выживания стал движущей силой, определяющей стратегии развития корпораций. В этом лабиринте условий люди становятся расходным материалом. И когда в мире корпораций обостряется конкуренция, работникам приходится подстраиваться. Если люди выбирают не вступать в конкурентную игру – рискуют потерять работу, уступив свое место тем, кто оказался менее прихотлив.

Звучит мрачновато, не так ли? Ну не факт. В эпоху, когда повсюду идет сокращение штата и корпорации стремятся вывести как можно больше сотрудников на аутсорсинг, чтобы повысить эффективность за счет сокращения расходов на рабочую силу, – начинают действовать два фактора, и поверьте – оба хорошие.

До 1960-х никто и подумать не мог, что рынок авиаперевозок может стать коммерческим, а до 1950-х люди не имели представления о телевещании. Мотели и фастфуд не существовали. В 1969 году Нил Армстронг ступил на Луну, обозначив тем самым наступление космической эры. Только представьте вопросы в контексте того времени: «Что такое компьютер?», «Что значит программное обеспечение?», «Объясните слово «аналоговый», «диджитал», «стриминг» и «DVD!», «Что такое «операция по пересадке сердца», «оптоволоконный кабель», «спутники и орбиты», что значит «поехать в Ашан» или «ядерный»?», «Что такое мобильник?», «Что такое система автомагистралей США?» Дело в том, что новые возможности для бизнеса открываются постоянно, и с течением времени эта тенденция будет набирать обороты. Возможности подстерегают нас за каждым углом.

Будь я моложе, я бы с особой осторожностью относился к кредиткам. Думаю, слишком много американцев набрали долгов, и немногие из них позаботились о сбережениях, бюджетировании расходов и планировании будущей пенсии. Корень зла – безработица, а без постоянного источника дохода жизнь среднего американца меняется коренным образом. Наше общество, можно сказать, ведомо своими долгами. Используя здравый смысл и лучше планируя будущее, вы можете застраховать себя от несчастья.

О чем я говорю? Готовьтесь к будущим расходам, потому что умение держать деньги про запас, чтобы вовремя распознать открывающиеся перед вами возможности и ухватиться за них, способность отступить, чтобы выиграть больше, а также быть в состоянии распознать ловушки, которые маскируются под решения, – именно это застрахует вас от разочарований и поможет предопределить успех.

Моя книга – моя история. История моих успехов и поражений как в бизнесе, так и в жизни. Как я воспринимал инновации и изменения? Каким образом идея, пришедшая мне в голову, переросла в бизнес-империю, ставшую одним из самых надежных и узнаваемых брендов в мире?

Мой успех с Burger King – уникальный случай, так как я преуспел там, где другие проиграли. В то время многие заходили на рынок фастфуда, но немногим удалось выбраться оттуда целыми и невредимыми. Успех своего предприятия я вижу в трудолюбии и умении вступать в надежное партнерство. В частности, Дэйв Эдгертон и франчайзи, с которыми мы сотрудничали, помогли Burger King расти так быстро. Надеюсь, что моя книга и описанные в ней ошибки и минуты триумфа подарят вам необходимый опыт, чтобы вы тоже могли преуспеть в собственных начинаниях.

Джим МакЛамор

1996 год

Глава 1
Детство и юность

Джим МакЛамор со своей сестрой Клэр и братом Дэвидом

Каковы основные факторы, определяющие характер человека, его поведение и ценности? Вопрос, безусловно, спорный, но, по моему мнению, многое закладывается в детстве. Рискну сказать, что личностные качества человека формируются в очень раннем возрасте, задолго до пубертата. Детство – это период, когда у человека в голове складывается образ мыслей, система ценностей и устанавливаются приоритеты. К тому времени, когда мне исполнилось десять лет, у меня уже существовало ясное представление обо всем, что осталось важным для меня навсегда. Одной из таких констант была семья. Я полностью полагался на родителей и доверял каждому их слову.

Я родился в 1926 году в Нью-Йорке. Мой отец, Томас Милтон Мак- Ламор, родился 5 июля 1889 года в довольно бедной семье в Техасе, переселившейся позже в Луизиану. Я практически не помню мать. Мэриан Флойд Уитмен была единственным ребенком в семье и росла в довольно комфортных условиях. Маме было 19, когда она познакомилась с лейтенантом армии США, совсем недавно вернувшимся со службы во Франции. Отец влюбился и сразу же сделал ей предложение. Свадьбу сыграли 30 апреля 1923 года.

Двадцатые в США вплоть до 1926-го можно назвать «тучными временами» в экономике. Страна быстро развивалась, и семейный бизнес Уитменов процветал, что позволяло жить роскошно. Дедушка Уитмен купил Эджхилл – семейную ферму в Сентрал Вэлли в штате Нью-Йорк, что и определило семейные приоритеты на годы вперед.

После моего рождения мама и папа купили дом и переехали в Монтклер, штат Нью-Джерси, недалеко от Нью-Йорка. Моя сестра Клэр родилась 3 февраля 1924 года, а спустя два года, 30 мая, на свет появился я, и еще через два года, 18 февраля, – мой брат Дэвид. До начала мирового экономического кризиса, что обрушил финансовый рынок в октябре 1929-го, моя семья жила в резиденции Монтклер. Событие фактически уничтожило семейное состояние, что кардинальным образом повлияло на жизнь и бытовой уклад, к которому привыкли и мои родители, и бабушка с дедушкой по маминой линии. Впрочем, примерно то же самое пришлось пережить тысячам американцев по всей стране. Всего за несколько недель рынок снизился на 40 %, что привело к Великой депрессии – самой серьезной экономической катастрофе в истории США.

Чтобы свести концы с концами, бабушка начала продавать самое ценное, что у нее было: серебро, китайский фарфор, мебель и драгоценности. Ей также пришлось продать половину фермы Эджхилл, занимавшую 80 гектаров, семье Корнеллов. Я понял, что все изменилось, хотя в те годы был всего лишь маленьким мальчиком. Несмотря на все, что пришлось пережить, бабушка оставалась надежной опорой и не сдавалась. Она никогда не говорила, что те годы были тяжелыми, единственное, что беспокоило бабушку в те годы – намерение сплотить семью и держать все дела на плаву.

Я пошел в школу в сентябре 1931-го, спустя всего несколько месяцев после того, как мне исполнилось 5 лет. На протяжении всего обучения я оказывался в одном классе с ребятами на год или на два старше меня. Я всегда стремился быть лучшим и в учебе, и в спорте, но задача осложнялась возрастом – скидок из-за него для меня никто не делал.

За время учебы в публичной школе Централ Вэлли я несколько раз выступал с речью на городских мероприятиях и школьных собраниях. Когда мне было 11, читал стихи Уолта Уитмена «О, капитан, мой капитан» в городском парке. Я сильно нервничал в тот день, но, несмотря на волнение, все-таки помнил слова достаточно хорошо, чтобы рассказать стихотворение до конца без запинки. Именно в тот день я понял: чем чаще ты выступаешь публично – тем проще тебе даются другие коммуникативные навыки. А это крайне важное качество для тех, кто хочет добиться успеха в мире бизнеса.

Оглядываясь назад, я понимаю, что сам в себе воспитал острую тягу к жизненному успеху. Конечно, я еще не знал точно, чем буду заниматься, однако амбиции мои всегда были высокими. Я совершенно не сомневался в том, что обязательно добьюсь успеха. Неосознанно уже тогда я понимал, как производить на людей хорошее впечатление, но и сам всегда тоже испытывал к окружающим неподдельную симпатию. Все, чего я хотел в ответ на свое дружелюбие, – такого же дружелюбия и открытости. Еще во мне всегда жила тяга к соперничеству. Мне хотелось быть не просто отличником, но еще и преуспеть в легкой атлетике. Я считал, что важна победа. Поэтому не принимал участие в спортивных мероприятиях только потому, что «главное – участие». Единственное, что имело для меня смысл – победа или же быть в числе тех счастливчиков, чья команда выиграла.

Примерно в то же время моя бабушка загорелась мыслью: «Мои внуки должны получить самое лучшее образование» (по крайней мере, лучшее из того, что семья могла себе позволить). Бабушка начала подыскивать нам школу-интернат в Централ Вэлли, куда нам предстояло отправиться в старших классах, чтобы получить трамплин для поступления в колледж. В 1937 году бабушка нашла то, что искала. Она решила, что Клэр отправится в Нортфилдскую семинарию в Массачусетсе, а спустя два года меня отправили в школу Маунт Хермон – побратима того института, куда ранее определили мою сестренку. В те годы бабушка начала продавать кое-что из личных активов, чтобы собрать деньги на наше обучение.

В 1938-м нас настигла трагедия – у бабушки случился сердечный приступ, который она не пережила. Это было ужасно, мы всей семьей тяжело переживали это трагическое событие, а для меня, одиннадцатилетнего мальчишки, оно стало поистине сокрушительным. Теперь, когда у нас не осталось никого, кроме папы, я знал, что ожидания ко мне повысятся и следует надеяться только на себя. Жизнь научила меня тому, что доверие рождается из добросовестности и правильных поступков и является наградой за честность и достойное поведение.

Раньше папа работал учителем, а потом был директором школы, и конечно, у него было высшее образование. Поэтому он знал о преимуществах хорошего образования и хотел, чтобы я получил лучшее из возможного. В сентябре 1939-го отец повез меня в школу Маунт Хермон в северном Массачусетсе. Наша поездка совпала с началом Второй мировой – вторжением Германии на территорию Польши. Эти два события в некотором смысле предопределили мое будущее.

К сожалению, первые дни вдали от дома давались мне нелегко.

Вернувшись в школу в следующем году, я был полон ожиданий и очень радовался пребыванию в Маунт Хермоне. В том году я начал подрабатывать на кухне в Вест Холле – мой первый опыт работы в общепите. В столовой я помогал готовить еду на шесть сотен школьников и преподавателей. Помню, что мне это занятие нравилось.

Результат моего теста показал, что мне нужно идти в бизнес и развивать себя в продажах и маркетинге. Мне нравилось налаживать связи, и нет сомнения, что за время пребывания в Маунт Хермоне я стал опытным коммуникатором, и это точно пригодилось бы мне в будущем. Я зачитывался книгами, написанными в начале XIX века, – в это время многие американские предприниматели сколотили первые состояния. Творчество Горацио Элджера[3] было крайне популярно во времена Великой депрессии и в сороковые, я же упоенно зачитывался историями успеха, рассказанными в его книгах. Я обожал читать про Вандербильта, мехового монополиста Астора, финансиста Джея Гулда, железнодорожного короля Эдварда Генри Гарримана, моими кумирами были Джеймс Джером Хилл, Джон Рокфеллер и Генри Флагер[4]. Мне нравилось читать про финансовый рынок на Уолл-стрит, строительство железных дорог и великие промышленные компании. Я хотел узнать о «баронах-разбойниках»[5] и все-все-все об огромных состояниях, которые сколотили Дж. П. Морган, Генри Форд, Эндрю Карнеги и многие другие. Ответы на свои бесконечные вопросы я находил в книгах. О, как много я тогда прочитал.

К моменту, когда я закончил Маунт Хермон и поступил в колледж, у меня сформировалась цель – построить собственный бизнес и разбогатеть. Принято считать, что богачи – особенные люди и что невозможно добиться успеха, не нажившись на других. Такие убеждения основаны на стереотипах, но только вообразите задачу, каково это – разубедить всех, кто в них верит.

Тем не менее я все-таки верю, что преуспеть в бизнесе и разбогатеть – стремление, присущее каждому предпринимателю, – достойная цель, заслуживающая уважения. Но другое дело – как ты обойдешься со своим богатством. Когда мысль заработать побольше превращается в навязчивую идею, становится самоцелью существования, поставленная задача начинает работать против человека, принося ему лишь страдания и попутно девальвируя его ценности. Я видел, как многие оказывались в такой ситуации. Проблема берет начало в постановке неверных приоритетов и сосредоточении на личной выгоде вместо того, чтобы думать о других и о том, каким счастливым ты можешь быть сам, улучшая жизнь других.

Глава 2
Корнелл и флот

Джим в форме, 1944 г.

Во время Второй мировой образовательная модель в большинстве университетов, включая Корнелл, подразумевала обучение на протяжении трех семестров. Такой подход должен был ускорить учебный процесс. Меня не должны были призвать в армию, во всяком случае – до 1944-го. До этого времени колледж являлся моим приоритетом.

Проф жил в довольно скромном доме неподалеку от университетского кампуса и моего факультета. Мне не терпелось стать частью университетской жизни и оставалось решить всего один, но, безусловно, ключевой вопрос. Проф мне его и задал: «Где ты планируешь брать деньги на обучение?» Я сунул руку в карман и достал оттуда все свое состояние – оно составляло 11 долларов и 34 цента.

Я ответил: «Ну… Это все, что у меня есть, профессор Уитцель».

«У моего отца совсем нет денег».

Тем не менее моя речь все-таки тронула сердце Профа, и он предложил вариант: «Послушай, я знаю декана факультета гостиничного бизнеса, профессора Мика. Я поговорю с ним о стипендии, а завтра познакомлю тебя с университетским казначеем – Эдвардом Грэхэмом. Мы можем поговорить с ним о студенческом займе».

К большому разочарованию профессора Уитцеля, я вступил в братство Phi Delta Theta[6]. Возможно, Проф не ошибался, когда отговаривал меня от членства, но опыт, который я получил в братстве, оказал большое влияние на мое пребывание в колледже, к тому же я по-настоящему наслаждался компанией и даже завел нескольких друзей.

С позднего лета по осень 1944-го я решил поработать в гостинице, чтобы набраться опыта и попрактиковаться в реальном бизнесе еще до того, как закончу Корнелл. Устроился на работу в отеле «Астор» в Нью-Йорке. Бар отеля был излюбленным местом встреч военнослужащих, прибывших в Нью-Йорк на время отпуска. Окна бара выходили на площадь Таймс-сквер, а моя работа заключалась в том, чтобы выписывать счета, когда бармен заканчивал готовить коктейли. Менеджер отеля был другом профессора Мика и частенько жертвовал средства на развитие моего факультета. В этом же отеле находился знаменитый сад на крыше «Астор», где в военные годы частенько выступали биг-бенды[7]. По вечерам в баре толклись солдаты, моряки и морпехи, решившие провести отпуск в большом городе. В банкетные залы нью-йоркских отелей частенько приглашали биг-бенды в качестве приманки. Оркестр Гленна Миллера частенько играл в кафе «Руж» в отеле «Пенсильвания». В одном из таких отелей в 1940 году Томми Дорси[8], один из друзей Гленна, представил публике молодого певца по имени Фрэнк Синатра.

Частенько вспоминаю те счастливые часы, когда, лежа в кровати поздней ночью, я мог наслаждаться потрясающими звуками джаза; музыка обволакивала меня и разливалась по аллеям и улицам. Время, что я прожил в отеле – между Корнеллом и поступлением в ВМС США, – было недолгим, но крайне продуктивным. Работа в оте- ле «Астор» меня многому научила, а восторг, что я испытал от жизни в Нью-Йорке, дал мне почувствовать мир бизнеса.

Но, несмотря на то, что мне нравилось работать в отеле и что опыт оказался очень ценным, мне уже не терпелось надеть форму и отдать долг родине. Но все же я никогда не терял из виду свою глобальную цель – построить собственный бизнес и не упустить ни одной возможности набить побольше шишек, чтобы заложить надежный фундамент для будущей карьеры.

На службе в ВМС, как и в жизни, тебя постоянно проверяют, сколько ты можешь выдержать – как физически, так и эмоционально. Каков твой уровень стресса? А еще тебя постоянно тестируют, сможешь ли соблюдать дисциплину и подчиняться приказам.

В ВМС США все конфликты решались мирно – в спортзале любым удобным способом. Считалось, что, если дело до этого доходит, жди хорошую драку. Я предложил лидеру троицы встретиться. Он бы привел с собой двух своих приятелей, а я бы позвал Каллахана, большого ирландца, другого командира взвода. Но парни не явились на поединок и больше меня не доставали. С момента, когда я открыто вошел в конфронтацию, они стали вполне адекватными и даже приятными в общении. Этот случай убедил меня всегда стоять на своем и не отказываться от принципов. Как лидер, я должен был соблюдать дисциплину и даже в решении личных проблем не готов был отступать. После этого случая уже никто не пытался меня задирать.

Через несколько месяцев я получил предписание перейти в подчинение Военно-морского корпуса подготовки офицеров запаса Корнелльского университета в июне 1945 г. Мне очень повезло, так как программа включала в себя сразу несколько курсов: тактику морских сражений, военно-морские дисциплины и навыки навигации, а дополнительные предметы можно было выбирать на свое усмотрение, поэтому оставшиеся часы я получил за счет классов Школы гостиничного администрирования – факультета, на котором учился раньше. Вторая причина, по которой эту повестку можно назвать подарком судьбы, – ВМС США частично брали на себя обязательства по оплате моего обучения.

Когда я вернулся в Корнелл, меня определили в общежитие, где мне предстояло делить комнату с шестью другими студентами, бывшими на попечении ВМС с начала войны. Ветеран флота, Фрэнсис Ксавье Флеминг из Питсбурга, занял нижнюю койку. В прошлом сезоне, осенью, Фрэнсис играл в американский футбол за команду Корнелльского университета и, к слову, считался одним из лучших игроков. Я решил составить компанию своему новому другу, а еще лучше – попасть в команду самостоятельно.

Я попробовался в отборе на квотербека[9], но не справился, главным образом потому, что другим кандидатом был Аль Декдебрун из сборной лучших студентов Америки. Я попал в команду и даже сыграл в нескольких играх, но не особенно преуспел. Попробовать себя в футболе – интересно и точно того стоило, но я убедился, что наличие врожденных способностей не гарантирует успеха в спорте. Нужно по-настоящему гореть и непрерывно заниматься, чтобы преуспеть. У меня такого желания не было, и к тому же со спортом меня не связывали никакие обязательства.

Вот какой урок я усвоил за то время, что занимался футболом: ввязывайтесь только в те дела, в которых вы действительно хотите преуспеть. Страсть – ваш главный козырь на пути к успеху, источник вдохновения и драйвер креативности. Без искреннего желания стать лучшим сложнее ставить реалистичные цели и постоянно обновлять свои планы на жизнь в соответствии с желанием реализовать задуманное. Такой жизненный урок преподал мне Корнелл.

Я считаю себя страстным и даже упорным – это особенности моей личности. Я вырос таким, всегда зная, что эти черты – часть меня. Не то чтобы я был «прирожденным лидером» – мне пришлось стать таковым, чтобы преуспеть. Я знавал многих, кому не хватало уверенности и сфокусированности, и в итоге они так и не доросли до тех вершин, коих могли бы достичь, имея больше страсти и внутренней силы, ведущей других за тобой. У меня не было желания добиваться великих целей в атлетике. Но я поклялся самому себе, что не позволю такому повториться вновь.

Осенне-зимний триместр начинался в ноябре, и в Корнелл приехало много гражданских и отставных военнослужащих обоих полов. В начале лета, сразу по прибытии в кампус, я вступил в орган студенческого самоуправления – Комитет по духу и традициям. Той же осенью в Корнелл вернулись студенты, уезжавшие на каникулы, среди них – весьма привлекательная девушка из Майами по имени Нэнси Никол, тоже член этого комитета.

Оставалась всего одна проблема – добраться до Майами. Несмотря на то что война окончилась, транспортная связь между штатами все еще не была налажена. Билет на поезд купить было практически нереально, но даже не это волновало меня, потому что денег на путешествие у меня все равно не было. Единственный из оставшихся вариантов – путешествие автостопом.

Я пробирался на юг в холодные и снежные декабрьские деньки. Меня высадили в Петербурге, штат Вирджиния. Снегопад усиливался, поэтому я решил оставаться под уличным фонарем, чтобы быть заметнее для проезжающих мимо машин. На дороге было пусто в ту ночь, снега становилось все больше, и он все активнее заметал следы изредка проезжающих автомобилей. Наконец возле меня остановилось такси, и бодрый голос позвал: «Садись, парень!» Я ответил: «Мистер, боюсь мне нужно проехать намного дальше, чем вы планируете уехать, так что, наверное, еще постою здесь, под светом этого уличного фонаря, где меня хорошо видно». Водитель ответил: «Послушай, сынок, я еду в Чарльстон, Южная Каролина. Если это по пути – то запрыгивай, буду рад подвезти».

Вторая мысль, к которой я пришел к тому времени, заключалась вот в чем: Нэнси – та самая, с кем я бы хотел провести всю жизнь. В мае 1946-го я закончил очередной семестр и получил приказ отправиться в представительство ВМС США в Лидо-Бич на Лонг-Айленде, чтобы отчитаться по истечении срока службы. Поэтому сразу вернуться в университет я не мог. Еще мне нужно было найти работу, отвечавшую требованиям моего факультета, которую Школа гостиничного бизнеса Корнелльского университета засчитала бы за практику.

Спустя несколько месяцев помолвка все-таки состоялась. Моя сестра Клэр подарила мне обручальное кольцо нашей матери, видя, насколько серьезными были мои намерения в отношении Нэнси. Это был желтый бриллиант в оправе из зеленого золота[10]. Много лет назад бабушка запечатала это кольцо в конверт, написав на нем: «Для невесты Джимми». В декабре 1946-го я все-таки сделал предложение Нэнси, она ответила мне заветным «Да!», и кольцо перешло в ее владение.

Мне казалось, что весь мир против меня, и никто, кроме Нэнси, не мог меня поддержать. Она помогала почувствовать себя счастливым и заражала энтузиазмом, поддерживая веру в себя. Нэнси стала для меня глотком свежего весеннего воздуха, всегда приходя на помощь и напоминая, что, несмотря на все жизненные невзгоды, не стоит отчаиваться, ведь иногда в жизни случаются и прекрасные вещи. Нэнси сама по себе очень оптимистичный человек, я никогда не видел ее в отчаянном или депрессивном состоянии, она не позволяла себе зацикливаться на негативе. Казалось, что главная задача Нэнси, где бы она ни появлялась, – распространять вокруг себя радость и веселье, в этом ей не было равных.

Хотя я еще не закончил обучение и не получил степень, но был уверен, что хочу жениться. Несмотря на не самые радужные времена, мы с Нэнси все-таки обвенчались 27 апреля 1947 года в старой церкви Святой Троицы в Нью-Йорке. Свадьбу сыграли скромно – позвали только семью и близких друзей.

Для некоторых событий никогда не бывает подходящего времени – довольно сложно спланировать, когда нужно вступить в новую роль и стать мужем или отцом, сложно подготовиться к новой ответственности или к тому, чтобы мгновенно поменять свою жизнь. Главное – точно знать, чего ты хочешь. Жениться на Нэнси – было одним из лучших решений в моей жизни, даже несмотря на неопределенность нашего будущего.

Глава 3
YMCA[11] и отель Colonial Inn

Первоначальное меню Colonial Inn

Конечно, это были сложные времена, но, если не брать в расчет финансы, в целом дела шли хорошо. Я предвидел, что будущее бизнесмена сулит множество таких нелегких периодов. Еще чувствовал, что для решения проблем в будущем мне уже сейчас нужно научиться преодолевать разочарования и вырабатывать навык приспособления к неожиданным поворотам судьбы. Я трезво взглянул на свою жизнь: у меня уже есть жена и совершенно нет денег, я – студент, отчаянно пытающийся заработать себе на учебу. Работы и надежды ее получить на фоне миллионов возвращавшихся со службы трудоспособных конкурентов у меня тоже не было.

Очевидно, мне стоило задуматься о планировании будущего. Я был полон решимости улучшить свое положение.

Уверен, что главное правило успеха – грамотное планирование. Как и в бизнесе, планирование жизни начинается с бюджетирования, классификации активов и пассивов, а также с прогнозирования будущих доходов и расходов. Меня удивляло, как мало внимания я уделял подсчетам, а ведь без этих простейших вещей ты не можешь двигаться дальше и строить планы.

Мой совет молодежи, читающей эту книгу: посмотрите на деньги, которые у вас есть, посчитайте их повнимательней и научитесь правильно с ними обращаться. Этот подход использует компания Burger King с 1954 года. Мы принимаем в команду людей вне зависимости от их специальности – чаще всего раньше вообще не имевших дела с бизнесом. Мы стараемся научить их основам финансовой деятельности и фискальному планированию. Но я видел, как многим умным людям, открывшим Burger King по франшизе, не суждено было преуспеть в бизнесе всего лишь потому, что они не спланировали все должным образом.

Нэнси и я много раз пытались устроиться на работу, но ни одно место не подходило нам на сто процентов, потому что не гарантировало возможностей роста, и перспективы прятались где-то за горизонтом. После бестолковой поездки в Питсбург мы с Нэнси вернулись в Итаку, чтобы продолжить там бесполезные поиски работы. Шли недели ожидания, и наконец я получил обнадеживающий ответ на одно из поданных мною заявлений. Меня пригласили в некоммерческую организацию YMCA в Уилмингтоне, штат Делавэр, – компания искала человека, способного занять должность руководителя службы питания, и я отправился туда на собеседование в августе 1947 года.

Работа была очень ответственная, хотя платили немного, всего 267 долларов в месяц. YMCA владела самой большой кофейней в Делавэре с магазином газированных напитков на первом этаже. Над кафетерием и пекарней находились несколько этажей, там располагались банкетные залы, а рядом с каждым – небольшая кухня-пристройка, которая снабжалась продовольствием через шахту лифта, соединяющую каждый этаж с главной кухней на цокольном этаже. Всего в заведении работало около 30 сотрудников, и все они находились в моем подчинении.

Я очень хотел получить эту работу, потому что мне нужно было как можно скорее начать зарабатывать на жизнь. Меня ничто не пугало, потому что я знал – мне нужен только шанс проявить себя, и я уж точно справлюсь. Я не сомневался, что сумею проявить себя, показав все, на что способен.

Например, управляющий выделил два больших участка на складе под хранение продуктов, и оба были забиты консервами и бумагой. Мне понадобилось три дня, чтобы провести инвентаризацию этой свалки, в которой некоторые банки лежали уже более 10 лет! Иногда они просто взрывались в ящиках, потому что срок годности давно истек. Это был классический случай неорганизованности, когда сначала брали то, что лишь недавно поставили на хранение. Должен отметить – в первые месяцы своего пребывания в кафетерии я перестал заказывать что-либо, кроме скоропортящихся продуктов.

Весь день она что-то записывала в бухгалтерские книги, которые стройными рядами украшали стены нашего офиса. Однажды я спросил Келли, чем она занимается. Моя помощница ответила, что всю жизнь вела учет всех поставок и расходов, а также составляла специ- фикации продуктов, которые мы закупали из года в год. Она гордилась тем, что педантично записывала, сколько YMCA потратила на продукты и инвентарь, и может по памяти назвать любые цифры за последние 25 лет. Для меня эта информация не имела никакой ценности. Миссис Келли согласилась со мной, добавив, что бухгалтерия все равно хранит все счета после оплаты, поэтому я не видел причин и дальше обременять Келли этой бестолковой работой.

1 Стерлинг Уитман МакЛамор – сын Джеймса МакЛамора, автора книги и сооснователя компании Burger King.

2 До урагана Катрина в 2005 году ураган Эндрю 1992 года был самым разрушительным ураганом в США.

3 Горацио Элджер (Horatio Alger, 1832–1899) – американский писатель, поэт, журналист и священник, считающийся одним из самых плодовитых американских литераторов XIX века. Полное собрание его сочинений составляет порядка ста томов. Автор популярных книг «Все истории Дика Хантера, оборванца и богача».

4 Известные американские предприниматели.

5 Собирательное название предпринимателей США периода 1870–1890 гг.

6 Международное социальное братство, основанное в Университете Майами в 1848 году, штаб-квартира которого находится в Оксфорде, штат Огайо.

7 Биг-бенд (англ. big band) – тип большого ансамбля джазовой или эстрадной музыки. Первые биг-бенды появились в 1920-х годах в США как эстрадные танцевальные оркестры, приобрели особую значимость в эпоху свинга 1930-х годов.

8 Джазовый тромбонист и руководитель биг-бенда.

9 Защитная позиция в футболе.

10 Желтый бриллиант – довольно редкая разновидность белого. Зеленое золото – сплав золота и серебра.

11 YMCA (Young Men’s Christian Association – «Юношеская христианская ассоциация») – молодежная волонтерская организация. Стала известна благодаря организации детских лагерей. Основана в Лондоне в 1844 году Джорджем Вильямсом, насчитывает около 45 млн участников в более чем 130 странах мира.

Скачать книгу

Burger King. Как построить империю бесплатное чтение

Джим МакЛамор Burger King Как построить империю

* * *

Вступительное слово

Введение

Глава 1 Детство и юность

Глава 2 Корнелл и флот

Глава 3 YMCA[11] и отель Colonial Inn

Глава 4 Погружаясь в бульон

Глава 5 Начало

Глава 6 И снова в суп

Глава 7 Отчаянный поиск инвестиций

Глава 8 Появление Воппера

Вставка 1. О партнерстве

Глава 9 Первые франшизы

Глава 10 Выходим в эфир

Вступительное слово

Введение

Глава 1Детство и юность

Глава 2Корнелл и флот

Глава 3YMCA[11] и отель Colonial Inn

Джим МакЛамор
Burger King
Как построить империю

Глава 1
Детство и юность

Глава 2
Корнелл и флот

Глава 3
YMCA^[11] и отель Colonial Inn

Глава 4
Погружаясь в бульон

Глава 5
Начало

Глава 6
И снова в суп

Глава 7
Отчаянный поиск инвестиций

Глава 8
Появление Воппера

Глава 9
Первые франшизы

Глава 10
Выходим в эфир

Глава 1
Детство и юность

Глава 2
Корнелл и флот

Глава 3
YMCA[11] и отель Colonial Inn