Вы не авторизовались

Нокиа. Стратегии выживания бесплатное чтение

Ристо Сийласмаа
Нокиа. Стратегии выживания

Risto Siilasmaa

Transforming Nokia. The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change

* * *

Отзывы о книге

Преображение «Нокии» – один из самых драматичных примеров превращений корпорации в современной истории. В 2012 г. некогда всемогущий лидер производства мобильных телефонов стал стремительно обесцениваться. Большинство инвесторов успели списать компанию со счетов. И тем не менее «Нокия» умудрилась удержаться на плаву и даже под председательством Ристо занять передовые позиции на рынке сетевых технологий. История этого противостояния, с откровенными описаниями внутренних картин коллапса корпорации, отважными решениями высшего руководства и поразительного возрождения «Нокии», читается как триллер.

Все это время Ристо делился стратегиями выживания и методами обновляющего менеджмента, открытыми им во время кризиса. Он объясняет, как сила «параноидного оптимизма» и принципы предпринимательского лидерства заложили основу устойчивого успеха. Его размышления на эту тему послужат полезным уроком для любого руководителя, причем найденные им принципы работают как в тяжелые, так и хорошие для корпорации времена.

Рич Лессер, генеральный директор «Бостон Консалтинг груп»

Эта книга должна стать обязательным чтением для всех руководителей бизнеса, поскольку служит и предупреждением, и практическим руководством для опознания и ответных действий на угрозы и открывающиеся возможности. Ристо искренне и увлекательно рассказывает от первого лица о своем видении коллапса и возрождения огромной компании. Непременно приобретите эту книгу для своих подчиненных в качестве толчка для обучения «параноидному оптимизму».

Шарлин Ли, автор бестселлера Groundswell, Open Leadership и готовящейся к выпуску The Disruptor’s Agenda

Эта книга – личная и очень впечатляющая история об одном из самых значимых и поучительных торнадо в корпоративной истории: возрождении «Нокии». В наше время постоянных перемен это вдохновляющее напоминание лидерам о беспрерывно грозящих им вызовах, поиске новых возможностей, умении оставаться открытым для нового и в то же время видеть реальную картину происходящего – независимо от внешней успешности компании.

Джим Хайгеманн Снейбе, председатель правления Siemens and Maersk, бывший генеральный директор SAP, автор бестселлера «Мечты и детали»

Настоящие уроки лидерства мы получаем не в классах, а на передовой линии, под огнем. В своей книге Ристо Сийласмаа живо описывает то, как им с командой удалось удержать могущественную компанию на грани коллапса и вернуть в число лидеров мировой промышленности. Это выдающаяся история, насыщенная обретенными с кровью практическими инсайтами по кризисному менеджменту, восстановлению доверия, важности корпоративной культуры и необоримой силе «параноидного оптимизма».

Доминик Бартон, партнер по глобальному менеджменту «Маккинси энд кампани»

Это захватывающая история о том, как одна из самых инновационных компаний в мире сумела снова реорганизовать себя. Работа Ристо Сийласмаа в «Нокии» должна всегда вдохновлять бизнес там, где требуются кардинальные перемены.

Ади Игнатиус, главный редактор «Гарвард Бизнес ревю»

С уважением относиться к людям, не уклоняясь от жестоких споров и исследуя любые новые возможности, – без этого невозможна хорошая стратегия в бизнесе. Эта книга в совершенно фантастических и захватывающих подробностях рассказывает о том, как команде «Нокии» удалось поднять компанию на принципиально новый уровень.

Ристо Сийласмаа – один из величайших мыслителей от бизнеса нашего времени. Он показывает практичный и реальный способ использования свежих данных и сценариев для выработки новой стратегии и ведения переговоров. Это бесценные и хорошо работающие советы для любого бизнесмена. Даже для ученых, годами занимавшихся деятельностью компании «Нокия», книга открывает жизненные детали того, как закулисная динамика корпорации меняет сам бизнес. Более того, откровенно объясняя подробности, она дает еще и обобщающие уроки бизнеса, которые, несомненно, пригодятся в будущем. Книга обязательна для чтения руководству, ответственному за выработку стратегии, сотрудникам и ученым.

Генеральный директор Тимо Ритакаллио и профессор Тимо О. Вуори, авторы «Жизненной стратегии» (Elävä strategia)

Благодарности

Идея написать эту книгу появилась после многочисленных пересказов истории преображения «Нокии» как в Финляндии, так и за рубежом. Мой рассказ находил отклик у любой аудитории: от академических сообществ, заинтересованных в столь любопытном материале для исследований, до журналистов, падких на все важное и интересное, а также нынешних и бывших сотрудников компании, генеральных директоров и председателей правлений – очень и очень многим были интересны наши уроки. И практически на каждой лекции хотя бы один из слушателей говорил что-то вроде: «Вам следует написать об этом книгу».

Для меня главной причиной взяться за перо было то, что история «Нокии» заслуживает быть рассказанной. Мне до сих пор больно слышать от кого-то: «Ого, „Нокия“ все еще на плаву? А я-то думал, „Майкрософт“ вас давно слопал!»

Кроме того, за эти годы я многому научился и надеюсь, что могу поделиться полученными уроками.

Учеба всегда ассоциируется с предельной откровенностью, а это подчас бывает болезненно. Корпоративная культурная традиция противоположна традиции науки: здесь принято плохие новости замалчивать, деструктивное поведение руководителей терпеть, а попытки экспериментировать и вовсе отвергать из опасения провалов и неудач.

Было нелегко сознаваться в том, что «Нокия» грешила многими из этих пунктов. И прежде всего мне лично было бы легче умолчать о каких-то вещах. Однако это именно тот покров, который должен быть сорван. Мы не сможем учиться на своем прошлом, если не будем честными. И уж тем более не сможем помочь другим избежать наших ошибок без откровенного рассказа о собственном опыте. И конечно, нам никогда не удастся построить надежную культуру соревнования и постоянного обновления без умения критически взглянуть на самих себя. Наконец, последнее в списке, но не последнее по значимости: нам не составить полную историю корпорации, целенаправленно замалчивая ключевые события и факты.

Мне постоянно приходилось поддерживать хрупкое равновесие между объективностью повествования и минимальным количеством ссылок на личности, ответственные за недостатки нашей корпоративной культуры и принятые решения. Если я при этом уязвил чьи-то чувства, приношу свои извинения. Хотя я отдаю себе отчет, что ряд описываемых мной событий может болезненно восприниматься их участниками, у меня никогда не было цели кого-то оскорбить.

Однако, если благодаря опыту, которым я делюсь на страницах этой книги, удастся спасти даже одну компанию, – дело того стоит. Если крупные корпорации станут в итоге более предприимчивыми, это значит, что моя мечта осуществилась. И если небольшие начинающие компании научатся систематически создавать свою дорожную карту, следовательно, эта книга все же что-то изменила к лучшему.

Написанное мною базируется исключительно на личном опыте. Я беру на себя полную ответственность за содержание, и изложенные здесь мнения мои собственные. Несмотря на самоотверженный труд десятков людей, занимавшихся проверкой использованных мною фактов, – всем вам огромное спасибо – я тем не менее понимаю, что могли вкрасться маленькие (по крайней мере, я надеюсь, что маленькие) ошибки.

Прежде чем я попытаюсь воздать должное тем, кто взял на себя самый тяжелый труд, я считаю необходимым сделать предварительное грамматическое замечание, как ни странно базирующееся на моей личной философии бизнеса. В первой редакции книги, упоминая компанию, я использовал то местоимение «она» («компания»), то «они». Такой очевидный разнобой может вызвать недоумение у читателей. Когда мне на него указал редактор, я понял, что использовал «она» в отношении незнакомых мне компаний и «они» в отношении тех, чью команду менеджеров я хорошо знал лично.

Причина моей любви к бизнесу – то, что он прежде всего является взаимоотношениями между людьми. Бизнес делают не компании, бизнес делают люди (возможно, искусственный интеллект становится исключением из этого правила, но об этом позже).

Мне кажется проявлением крайнего неуважения называть «Майкрософт» «она», если ты лично знаком с людьми, стоящими там у руля. Я не могу ограничиться отпиской «она приняла наши условия», когда знаю, что Стив Балмер со своей командой предприняли мозговой штурм и приняли решение. Я должен написать «они приняли наши условия».

Мы постарались использовать только одну форму, но в итоге текст утратил естественность. И в конечном счете пришлось вернуться к изначальному варианту. Остается лишь надеяться, что теперь, зная причину такого разночтения, вы сами все поймете.

Нам обязательно приходится учиться, когда что-то делаем в первый раз, и это относится к передаче знаний. Раньше я всегда читал с улыбкой, когда автор начинал благодарить вообще всех, как будто он получил Оскар. Но теперь я понимаю больше. Вот и за участие в моей истории «Нокии» заслужило благодарность великое множество людей, но, перегрузив книгу их именами, я сделаю ее тяжелой для чтения. А число героев моей истории действительно велико. Эти люди год за годом противостояли невероятно тяжелым условиям и при этом не утратили ни чувства юмора, ни способности рисковать и выходить за рамки привычного образа мыслей. Я не надеюсь даже приблизительно перечислить вас всех, и, если кто-то не найдет здесь своего имени, пожалуйста, знайте, что для меня действительно было великой честью работать с вами.

Эта книга появилась на свет благодаря усилиям многих людей. И я не играл в этом такой ведущей роли, какую вы можете представить, когда ее прочтете. Это не очень удачная тенденция – персонифицировать события и результаты, как хорошие, так и плохие. В любом случае всю славу за все хорошее этом произведении заслужили перечисленные ниже люди.

Итак, я хочу поблагодарить (в наполовину случайном порядке) Луизу Пентленд, Стивена Элопа, Джанн Лааксо, Скотта Симпсона, Тимо Тойканена, Джо Харлоу, Олли-Пекку Каасвуо, Кая Юстамяо, Тимо Ихамуотилу, Майю Тайми, Генри Тирри, Риику Тиехо, Юху Якряса, Теро Ойянпера, Юху Путриканта, Марко Ахтисаари, Кристиана Пуллола, Янне Вестолу, Ярмо Курри, Маркуса Босера, Гэри Вейсса, Раджива Сури, Ханса-Юргена Билла, Марию Варселлону, Марка Рюанне, Бэзила Оулвена, Бхаскара Горти, Федерико Гуиллена, Маркуса Велдона, Кэтрин Бювак, Барри Френка, Ашиша Чоудхари, Генри Тервонена, Минну Айлу, Майкла Дейли, Юсси Коскинена, Элси Хилари, Туукка Сеппя, Стива Балмера, Бреда Смита, Фелиппе Гамуса, Таймо Лаппи, Тодда Шустера, Донью Дискерсон и множество других чудесных людей, с которыми мне выпала честь работать.

Благодарю моих коллег по работе (в приблизительном порядке по старшинству): Бенгта Хольмстрёма, Марджори Скардино, Кейо Суйлу, Джорджа Энрута, Хеннинга Кайджерманна, Хельгу Лунд, Кари Стадигх, Юко Карвинена, Брюса Брауна, Бетси Нельсон, Джин Монти, Оливера Пиу, Люиса Хью, Эдварда Козела, Жанетт Хоран, Сари Балдуф и многих других.

Я также должен поблагодарить все «братство» из F-Secure. Вы научили меня всему, что я знаю о бизнесе.

Особая благодарность моей помощнице на протяжении всех этих лет, Ирме Хьюотинен. Без нее я бы не справился.

Эту книгу я написал в соавторстве с Кэтрин Фредман. Она утверждает, что я мог бы написать все сам, но это была бы уже совсем другая книга, причем худшая во многих отношениях. Спасибо вам, Кэтрин, за партнерство и за то, что умели меня рассмешить на всем нелегком пути.

И самые важные благодарности вам: Кайсу, Нелла, Микко и Джесси.

Введение. На краю пропасти

Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве «Нокии».

Я официально стал председателем правления на ежегодном общем заседании (ЕОЗ) «Нокии» 3 мая 2012 г. По ходу карьеры мне довелось поприсутствовать на множестве пресс-конференций и сотни раз давать интервью массмедиа. Однако в этот раз брифинг для прессы был другой. Моя голова пришла к разумному выводу, что я с этим справлюсь. Мое тело решило иначе. И когда я вошел в зал для конференций, голова с удивлением обнаружила, что у меня дрожат колени.

Я не могу удержаться от краткого воспоминания о ЕОЗ «Нокии», происшедшем четырьмя годами ранее. То заседание также происходило в Хельсинки, в Messukeskus – крупнейшем и самом известном конференц- и экспоцентре Финляндии. В тот раз члены правления прибыли целой кавалькадой личных лимузинов. Репортеры не сводили с нас своих объективов и беспрерывно снимали с таким рвением, как будто мы победили Россию в мировом кубке по хоккею или получили Нобелевскую премию. Аудитория была до отказа набита тысячами слушателей.

В 2008 г. «Нокия» была на вершине славы. В конце 1990-х гг. компания совершила прыжок из неизвестности и заняла лидирующие позиции в одной из самых передовых областей: производстве мобильных телефонов. Ее устройства пользовались спросом по всему миру благодаря прорывным технологиям и привлекательному дизайну. К 2000 г. на долю «Нокии» приходилось невероятных 4 % всего ВВП Финляндии и ее продукция составляла почти половину национального экспорта^[1]. Нокия получала столько денег, сколько все остальные финские компании вместе^[2].

Под руководством Йормы Оллилы, легендарного председателя совета директоров «Нокии», корпорация стала мировым брендом, более влиятельным чем «Тойота», «Уолт Дисней кампани» или «Макдональдс»^[3]. Один аналитик писал: «„Нокия“ в мобильной связи – то же, что „Клинекс“ в средствах гигиены»^[4]. А в журнале «Тайм» в 2001 г. можно было прочесть: «После сауны финны еще не создавали ничего столь же популярного, как мобильные телефоны „Нокия“»^[5].

И так год за годом журналы и газеты привычно характеризовали «Нокию» как «вундеркинда технологий»^[6], воздавая хвалу «финскому чуду»^[7]. Эксперты по бизнесу восторгались «путем „Нокии“»^[8]. Казалось, компанию невозможно остановить. И ко времени моего первого участия в ЕОЗ «Нокии» в 2008 г. корпорация распоряжалась более чем половиной мирового рынка средств мобильной связи^[9].

Еще более значительным было влияние «Нокии» на глобальное восприятие Финляндии в мире и на то, как финны стали ощущать себя. «Нокия» показала всему миру, какие мы умные и крутые. Когда мне предложили работу в ее совете директоров, я был в восторге от возможности вступить в этот ослепительный круг.

Однако в 2012 г. атмосфера в Messukeskus была не столь сияющей.

В июне 2007 г. Apple представила свой айфон, и, несмотря на всю свою успешность, «Нокия» оказалась совершенно не готовой конкурировать с сенсорным экраном Apple. Это не было вопросом технологического превосходства: у собственного смартфона «Нокии» имелось больше функций, чем у айфона, а компактный корпус позволял носить устройство в нагрудном кармане и был настолько прочен, что выдержал и не сломался, даже когда хозяин нечаянно проехал по нему на автомобиле. Даже несмотря на постоянное улучшение Apple своего айфона, появление у Google оперативной системы Android в 2008 г. и изобретение командой Research in Motion (RIM) их знаменитых BlackBerry, технологические вызовы оставались тем, на что «Нокия» могла отвечать с легкостью.

Но этого не случилось. Месяцы шли за месяцами, и вместе с ними оставались упущенными одна возможность за другой. «Нокия» все еще оставалась доминирующим именем в промышленности, но постепенно мне становилось ясно: что-то препятствует нашему правильному ответу на новый уровень конкуренции.

В составе совета директоров я развивался по своему собственному пути. Мое изначально восторженное одобрение переросло в вопросы и недоумение и привело к сомнениям. По мере того как Apple и Google, привлекая к работе самые яркие таланты и вкладываясь в будущее, все больше захватывали рынок, наша доля на нем уменьшалась и соответственно мы сокращали число работников и инвестиции. Однако на заседаниях правления почти не предпринималось попыток докопаться до причин постоянных неудач, чтобы положить им конец. Не предлагались ни новые пути, ни лидеры, достаточно отважные, чтобы идти по ним. Сомнения в нашей стратегии не воспринимались всерьез, и альтернативы не рассматривались и даже не обсуждались, во всяком случае на заседаниях правления. Отметены были и мои личные попытки начать такое обсуждение.

Но разве так должно работать правление самой высококлассной компании в мире? Я не хотел верить, что это лучшее, на что мы способны.

Однако кризис углублялся, и вместе с этим слабела наша вера в предвидение высшего руководства. Результаты становились все более плачевными, а мои сомнения переросли в отчаяние и ужас.

Почему «Нокия» не в состоянии ответить? Неужели ее лидеры не способны принять все более очевидные признаки того, что что-то не так в самой основе? Они не могут об этом говорить или не могут об этом слышать?

Оставаясь единственным и вдобавок самым молодым членом правления, я ощущал едва ли не физическую боль, потому что у меня не было ни возможности, ни авторитета запустить сколько-нибудь серьезное исследование, чтобы понять, что происходит и, главное, почему. У правления не было четкого видения картины и, следовательно, понимания. Кроме того, никто ничего не предпринимал, чтобы изменить ситуацию.

В течение тех четырех лет, что я заседал в правлении «Нокии», на моих глазах компания потеряла почти 90 % своей ценности. Той весной 2012 г. мы выпустили целых два предупреждения о падении прибыли. Падение операций составило 2 млрд евро только за первую половину 2012 г. Наша прибыль от продаж мобильных телефонов ушла в крутое пике. Еще не прошло года после сокращения 10 тыс. рабочих, а мы уже планировали новые болезненные увольнения, самые большие в истории компании. На цену наших акций нельзя было взглянуть без слез: она не дотягивала до 3 евро, – и это по сравнению с 28 евро, когда я вошел в состав правления^[10].

Низкопоклонство на ЕОЗ 2008 г. превратилось в открытое противостояние на ЕОЗ-2012. Люди на всех уровнях были в отчаянии, злыми и напуганными. Наши основные инвесторы списали акции «Нокии» в утиль. Пресса уже строила прогнозы о банкротстве компании^[11].

Как члена совета директоров меня воспринимали по меньшей мере частично ответственным за провалы «Нокии». А уж теперь, после избрания председателем правления, с меня и правда станут спрашивать за все, что еще случится.

Этот непомерный груз ответственности внезапно обрушился на меня. Отныне я стану лицом финской «Нокии» – для всех в мире и, что самое страшное, для своих возлюбленных земляков. И если все обернется плохо, меня беспощадно осудит моя родная страна.

Как я влип в такую ситуацию? И как нам из нее выбраться?

Эта книга содержит историю того, как «Нокия» оказалась буквально при смерти и как драматично она шла к преображению и возрождению. Ответственно заявляю всем тем, кто сразу причислил «Нокию» к команде «Моторолы», BlackBerry и прочих звезд хай-тека, упавших с небосклона: вы ошиблись! Сегодня мы один из двух ведущих игроков на глобальном рынке цифровых коммуникаций и инфраструктуры беспроводных сетей. Между серединой 2012-го и 2017 г. производственная мощность нашего бизнеса выросла почти в 20 раз – это быстрее любого из известных стремительных стартапов в промышленности.

Преобразовалась и наша корпоративная культура. Из 100 тыс. наших сотрудников меньше 1 % носило бейджик «Нокии» в 2012 г. Так что мы – практически полностью обновленная компания.

Я был предпринимателем всю свою жизнь. И я верю, что единственный путь для любой организации, и большой, и маленькой, успешно отвечать на вызовы современного сложного и переменчивого мира – это принятие предпринимательского образа мыслей. На протяжении 18 лет руководства правлением F-Secure, до моего перехода в совет директоров «Нокии», я носился со своими идеями так называемого предпринимательского лидерства, размышляя на тему о том, что это значит – быть лидером организации и прививать свои взгляды всем коллегам независимо от того, являются ли они лидерами для многих или лидером для самого себя.

В «Нокии» эти рецепты предпринимательского лидерства оказались компасом в воцарившемся хаосе, помогли сохранять рациональность мышления в моменты, когда очень легко было удариться в панику, и до сих пор служат нам надежным руководством. Они удержали меня и топ-менеджеров на правильном курсе, пока мы вели переговоры о сделке, которая нас спасла. Они стали ориентиром для практически агонизировавшей компании на пути к новому взгляду в будущее, создав стратегию открытого видения. В итоге мы выбрали верную структуру организации для выработки оптимальной стратегии, избрали самого лучшего председателя правления и руководящую команду, а также вышли на тот уровень прибыли, которого хотели добиться.

В то же время эти рецепты оказались достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к постоянным переменам, когда привычный образ действий грозил утянуть нас на дно. Предпринимательское лидерство означает умение сделать доступными любые ресурсы и использовать их максимально эффективным путем для развития и укрепления конкурентоспособности компании. Вот почему, хотя я исполнял обязанности председателя правления на протяжении всех восьми месяцев кардинальной реорганизации и, вполне возможно, справлялся бы с ними и впредь, я осознал, что не стану лучшим главой той компании, в которую мы хотим превратиться, и добровольно ушел с этого поста. И наш нынешний глава правления намного лучше выполняет свои функции, чем если бы это был я.

Предпринимательское лидерство также подразумевает постоянное обучение и восприятие любых новых вызовов, новых проблем, любых плохих новостей как возможность учиться и расти. Я многому научился.

Я научился видеть сквозь ослепительное сияние невероятно успешной глобальной корпорации первые признаки проблем, способных скинуть ее с пьедестала. Я научился быть параноиком настолько, чтобы всегда иметь план для самого неблагоприятного сценария, потому что на самом деле это настраивает тебя оптимистично в свете любой новой возможности. Я научился тому, что особенно в самых тяжелых ситуациях доверие служит смазкой для механизма вашего бизнеса и тем клеем, который не позволяет ему рассыпаться на части. Я научился тому, что ответственный подход, так же как и доверие, нужно постоянно поддерживать. И еще я научился тому, что, когда вы построили солидный фундамент на этих уроках предпринимательского лидерства, вы можете позволить себе стать настолько отважным, чтобы мечтать о чем-то грандиозном – даже грандиознее того, что могли себе представить.

Я освоил практические приемы и тактику применения указанных уроков.

Я также многое узнал про удачу. Мы были невероятно удачливы, и должны всегда помнить об этом. Это случилось только в период моей работы на посту лидера бизнеса, когда мы приняли целую последовательность великих решений и совершили три массивных трансакции, включая продажу основы «Нокии» – производства мобильных телефонов – корпорации «Майкрософт», приобретение в полное пользование «Нокии» компании «Сименс Нетвекс» (новое название «Нокия Сименс Нетвекс», НСН) и покупка «Алкатэль-Люсент» (АЛ). Даже сейчас, с более выгодной позиции взгляда в прошлое, я не изменил бы ни одного из перечисленных решений в сколько-нибудь значимой степени. Такую уверенность нам редко удается испытать в жизни, и я думаю, что со мной это уже не повторится.

Вот почему я стал еще большим параноиком, чем прежде. Чем сильнее будет наша паранойя, тем упорнее мы продолжим труд, прогибая под себя условия в бизнесе, и тем больший оптимизм сможем себе позволить.

Далеко не всякая организация может столкнуться с такой сложной и опасной для существования ситуацией, с какой столкнулась «Нокия», но я могу гарантировать, что любому лидеру приходится отвечать на самые сложные и непредсказуемые вызовы. Руководите вы просто командой коллег или частью корпорации, владеете небольшой фирмой или международным концерном, начинаете какой-то новый бизнес или являетесь индивидуальным предпринимателем, преодолеваете опасные рифы конкуренции или идете своим курсом на всех парусах, – уроки, которыми я поделюсь, заострят ваше предвидение, расширят возможности, перестроят, если нужно, ваш образ мыслей и вашу организацию и обеспечат процветание вне зависимости от того, какие перемены ждут вас завтра.

Пара слов об уроках

Эта книга состоит из двух частей.

Часть I (главы 1–8) посвящена тому периоду, когда я только пришел в «Нокию» работать с программным обеспечением, а позже стал членом правления. В этих главах я объясняю, как и правление, и менеджеры могли бы увидеть раньше, что происходит, и что они могли бы предпринять, чтобы «Нокия» не сбивалась с курса.

Часть II – о том периоде, когда я был председателем правления. Эти уроки основаны на моем опыте руководства во время кризиса, закладке ростков преображения и обновления, а также начала перемен в «Нокии».

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

«Нокия» была промышленным гигантом, ведущим мир в будущее. Мне нужно было учиться на их примере. Я хотел постичь их тайны.

Мое детство пришлось на 1970-е гг., когда Финляндия была последним местом, которое вы могли бы представить в качестве источника мирового хай-тека. Наши ведущие компании производили древесину и продукты питания, и сам факт того, что в стране много леса и достаточно народу, чтобы его валить, не сделает из необычайно талантливого технаря настоящего гения. Вот почему в 1988 г., когда мы с однокашником по Политехническому институту Хельсинки учредили свою фирму по IT-консалтингу, мы даже не думали, какие приключения нас ждут.

Я был обычным 22-летним студентом, специализировавшимся на промышленной экономике. Я выбрал такую специальность по простой причине: конкурс был самым высоким, а меня всегда манили вызовы. Как вышло в итоге, это стало главной подготовкой к карьере предпринимателя.

Я был фанатом компьютеров. Первый свой компьютер – Commodore 64 – я купил еще подростком на деньги, заработанные в качестве разносчика рекламных проспектов в Хельсинки. Особую страсть я питал к приключенческим играм и мечтал написать программу, которая превзошла бы Zork, самую лучшую игру того времени. Когда из этого ничего не вышло (моя программа едва умещалась на пяти дисках, и мне стало ясно, что возможности моего железа несовместимы с моими стремлениями), я написал статью, в которой объяснял, как можно создать приключенческую игру, и отправил ее в соответствующий журнал. Она превратилась в целую серию статей, и я стал писать и для журналов Mac, и для журналов PC, и для журналов по компьютерным играм.

Компания, впоследствии ставшая F-Secure, родилась как упражнение в кратком университетском курсе под названием «Основание компании». В этом упражнении двух студентам предлагалось составить документацию, необходимую для открытия своей компании. Я все еще лелеял цель создать такую программу, которую будут использовать во всем мире. Мой партнер тоже успел поработать с компьютерами не один год, в том числе и в качестве консультанта крупных фирм. Нам показалось забавным – попробовать открыть настоящее дело. И мы заполнили формы не только для зачета, но и для Финляндской регистрационной палаты. И оказались в деле! Но через пару месяцев моего друга пригласили на постоянную должность в компании, где он уже работал программистом. И я остался один.

Компания моей мечты

В жизни мне приходилось учиться всему новому по тяжелому сценарию. В течение первых пяти лет я так или иначе был вынужден сам выполнять обязанности любого сотрудника фирмы. Я занимался бухгалтерией, что действительно оказалось очень полезным в будущем, потому что ты учишься разбираться в финансах компании с разных точек зрения, когда ты финансовый директор и когда бухгалтер. Я также подбирал персонал, начислял зарплаты и оплачивал счета, составлял договоры с нашими дистрибьюторами, вел переговоры по дистрибутиву с партнерами, занимался кодированием информации, сам написал несколько программ, перевел их на английский и разработал дизайн первого сайта для их продаж. Я же выполнял обязанности инженера технической поддержки, так что, если у наших иностранных партнеров возникали вопросы по технике, они звонили мне. Мы не могли даже нанять человека для уборки, и мне приходилось самому браться за пылесос и даже чистить туалеты. Кажется, не было такой работы, которую бы я не делал в то или иное время, и такой части компании, с которой бы я не был знаком.

Начало 1990-х гг. было нелегким временем и для F-Secure, и для Финляндии. Когда в 1989 г. рухнула Берлинская стена, моя страна настолько зависела в торговле от Советского Союза, что его коллапс отправил в штопор и экономику Финляндии. Начавшаяся в результате депрессия считается одним из жесточайших экономических кризисов в истории, даже хуже, чем Великая депрессия 1930-х гг.

Вся моя энергия уходила на то, чтобы удержать на плаву F-Secure. Я работал по 16 часов в день и выдавал себе зарплату только тогда, когда у меня оставались деньги после расчета с остальными сотрудниками. Поскольку в стране не осталось венчурного капитала, а банки практически вылетели из бизнеса, нам приходилось инвестировать все свои расходы из наличных денег. Чтобы оплачивать свои разработки, мы писали статьи для компьютерных журналов, вели обучающие компьютерные курсы, создавали на заказ программное обеспечение и выступали на конференциях. Мы готовы были обслуживать любых клиентов и брались за всякое дело, если это приносило наличные.

Талант являлся главным критерием при найме на работу, и я уверен, что такое отношение к своим сотрудникам стало движущей силой нашего роста. Всех, кто работал в нашей фирме, я воспринимал не как подчиненных, а как равных себе коллег.

Я стремился создать очень гибкую, вдохновляющую культуру, в которой люди чувствовали бы, что мы готовы испробовать что угодно ради создания среды, привлекательной для самых блестящих талантов. Тогда у финских компаний еще не было в обычае поить своих работников бесплатным капучино, многие вообще не считали необходимым угощать их кофе. Мы были не такими. У нас имелось лобби с полным столом, массажист на полную ставку и корпоративный BMW, который каждый сотрудник мог взять в пользование на неделю.

Этот период также сформировал мои убеждения в области лидерства и стратегий. Не имея над собой босса, я должен был сам разработать теоретические основы условий появления эффективного лидера и научной подоплеки любой хорошей стратегии. Будучи боссом самому себе, я отважился на эксперимент и проверил теорию на практике. Каким-то образом F-Secure не только выжила, но и быстро выросла. А я получил бесценные уроки и лидерства, и стратегии, которые потом руководили мной – и «Нокией» – в предстоявших нам бурных годах.

Жук в муравейнике

В 1990-е гг. Финляндия не могла похвастаться обилием международных компаний. И когда я начал интернационализировать F-Secure как организацию и сервис компьютерной безопасности, я старался скрывать тот факт, что мы – финская фирма. К тому времени наши корпоративные брошюры уже печатались на бумаге, и я всегда помещал на первую строчку адрес нашего офиса продаж в Сан-Хосе, Калифорния, как место локализации головного офиса. Так нас могли бы принять за американскую компанию, имеющую отношение к Силиконовой долине. Наш финский адрес стоял где-то в самом конце списка.

Однако прогресс 1990-х гг. и успехи «Нокии» позволили нам гордиться тем, что мы финны. И теперь в F-Secure мы стали говорить о том, что наш головной офис находится в Хельсинки.

Я был очень доволен, когда в 2000 г. мы убедили «Нокию» совместно разработать антивирусную программу для операционной системы их смартфонов Symbian Series 60. Благодаря этому сотрудничеству и моя безвестная компания получила хотя бы малую толику блеска непревзойденной «Нокии». Это было приятно. И как молодой предприниматель, чье детище только что стало публичным, я горел желанием постичь тайны руководства большой, глобальной корпорацией.

Чтобы объяснить, с чем мы столкнулись, когда разрабатывали приложение, я должен сказать пару слов о том, как работает компьютер. Приложения, используемые клиентами, запрограммированы на работу как скрытые системы, управляющие всеми рутинными деталями взаимодействия с вашим железом. Эта скрытая платформа называется ОС (операционная система). Ее дизайн зависит от того, насколько продуктивно удалось написать приложение для данной конкретной платформы.

Если вы представите существование любой достаточно сложной программы в качестве живого дерева, то в случае здоровой системы это будет толстый ствол, предпочтительно без веток. Это потому, что каждое ответвление кодирования требует специальной группы программистов-девелоперов, которые будут работать над этой отдельной частью системы, отрывая ресурсы и энергию в ущерб основной линии кодировки. Ствол – это та версия, которая всегда служит основой для будущих обновлений, а ветви – всего лишь одноразовые программы, заточенные под краткосрочные цели.

Вот почему для производителя техники предпочтительнее сделать свою операционную систему центром его вселенной. Развитие и преобразование программного обеспечения должно быть всегда приоритетным, и любым инновациям в производстве следует идти параллельно с операционной системой, но не оставаться под автоматической юрисдикцией старой ОС.

Так «Майкрософт» относится к Windows, так Apple видит свой iOS, так объединение Linux развивает свой Linux, который в итоге стал платформой для Android. Для всех этих предпринимателей ОС была и остается центром их вселенной. Согласно их убеждениям, программное обеспечение идет на первом месте, а техника, т. е. те устройства, на которых будет работать программа, – на втором. Вам следует избегать подгонки базисной ОС под какую-то одну модель вашего устройства, особенно если в результате такой подгонки она станет неприменима на остальных устройствах.

Как это ни странно, «Нокия» никогда не думала о системе Symbian с этой позиции. Вместо того чтобы собирать ветки в пучок и усиливать ствол, «Нокия» позволила дереву Symbian ветвиться во все стороны. Может быть, такой подход и был оправданным в 1990-е гг., когда компания только закладывала фундамент своего промышленного доминирования в производстве мобильных телефонов. В то время доля программного обеспечения была относительно мала в любом устройстве, и конкурентоспособности добивались главным образом за счет железа. Поскольку база кодировки оставалась невелика, с нею было легко управиться и приспособить под конкретную модель телефона.

Но к 2006 г. «Нокия» ежегодно выпускала на рынок не меньше десятка различных девайсов на основе Symbian, и каждый мог похвастаться своей специфической программой. Возникало безумное количество повторов, скрытых идиосинкразий и всеобщего замешательства. Вместо простого и изящного дерева Symbian оставалась загадочным, а для большинства вообще непреодолимым барьером, удерживавшем всякого, имевшего неосторожность вступить с ним в контакт, включая и F-Secure.

F-Secure также разрабатывало программы безопасности для пользователей Windows, Linux, некоторых вариантов Unix и Macintosh в Apple. Но работа с ними по сравнению с работой на «Нокию» различалась, словно день и ночь. И Symbian оказалась лишь верхушкой поджидавшего нас айсберга трудностей.

Легализация «Нокии» была медленным процессом, происходившим под присмотром бюрократии (как и во многих других международных корпорациях). Судя по всему, источники инвестирования компании были заинтересованы исключительно в том, чтобы выжать у поставщиков софт по максимально низкой цене, а не в создании продолжительного партнерства с целью усовершенствования функциональности своей продукции. Это всегда казалось мне неправильным подходом, ведь такие инновационные вещи, как программное обеспечение, чрезвычайно важны для конкурентоспособности конечного продукта.

Я постоянно напоминал себе, что на «Нокию» работают тысячи финских лучших и талантливых умов, не говоря о других сотрудниках по всему миру. Наверняка такая компания лучше разбирается в ситуации, чем я. В конце концов, я не более чем один из предпринимателей в небольшой, относительно неизвестной компании, а «Нокия» – промышленный гигант, ведущий весь мир в светлое будущее. И мне просто нужно учиться на их примере. Я жаждал овладеть их секретами.

Почти самый худший партнер для стартапа

В 2005 г. Олли-Пекка Калласвуо, глава правления «Нокии», также занимавший пост председателя совета директоров в F-Secure с 2001 по 2004 г. (это я пригласил его присоединиться к нашей команде, чтобы придать F-Secure больше солидности в ее первых появлениях на публике), пригласил меня выступить в «Панораме» – главной образовательной программе «Нокии» для молодых топ-менеджеров. Это была величайшая честь, особенно потому, что именно в Финляндии руководители «Нокии» являлись небожителями для остальных участников бизнеса.

Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.

Чтобы придать выступлению больше солидности, я с помощью своего друга, занимавшего достаточно высокий пост, провел краткий опрос топ-менеджеров многих ведущих фирм с мировым именем. Я предложил им составить рейтинг самых крупных производителей хай-тека: IBM, «Хьюлетт Паккард», «Майкрософт», «Сан», «Нокии» и некоторых других – по оценке перспективности портфолио каждой компании. Например, я спрашивал: если какой-то из ваших стартапов предполагает партнерство, скажем, скорее с IBM, чем с «Нокией», насколько это поднимет ваши ожидания? Если стартап наверняка предполагает партнерство «Нокии», это будет позитивным или негативным фактором?

Результаты только укрепили мои собственные выводы: в общем рейтинге «Нокия» заняла второе место с конца в списке крупных производителей хай-тека в качестве партнера для стартапа – ниже оценка оказалась только у «Оракула», причем разрыв между «Нокией» и остальными был убедительно велик.

Я испугался, что мне укажут на дверь, но, к вящему удивлению, моя презентация получила самые высокие оценки. Это были сообразительные, открытые новому люди, понимавшие важность честной обратной связи. Я испытал огромное облегчение, вернувшись в штаб-квартиру F-Secure. Я сообщил своим коллегам, что слушавшие мою презентацию менеджеры отлично понимали, что «Нокии» пора пересмотреть свои взаимоотношения с соседями по экосистеме. А значит, я мог с уверенностью предсказать, что наше сотрудничество будет развиваться.

Но ничего не случилось.

Предложение

На протяжении следующих трех лет наше сотрудничество продолжалось и «Нокия» укрепляла свое положение безусловного лидера в производстве мобильных телефонов. Никто даже близко не мог подобраться к ее доле на рынке. Способность руководства качать прибыли породила массу мифов. И несмотря на свое отчаяние, я был горд помогать финской компании добиваться глобального доминирования в таком непредсказуемом виде деятельности.

Когда в конце 2007 г. мне позвонил Йорма Оллила и пригласил на заседание совета директоров «Нокии» на ЕОЗ 8 мая 2008 г., я пришел в страшное возбуждение. Мне едва исполнилось 42 года, а я уже получил шанс стать частью одной из ведущих мировых компаний. В 2006 г. я покинул пост председателя правления F-Secure, который занимал бессменно на протяжении 18 лет, и теперь имел больше времени, чтобы заниматься своими стартапами инвестиций и публикациями. Я чувствовал, что могу внести нечто стоящее и помочь «Нокии» лучше контактировать с сообществом производителей софта. Возможно, мне даже удастся помочь ей стать ценным партнером для девелоперов программного обеспечения.

Я был в таком приподнятом настроении, что едва дождался открытия первого заседания. Внутри меня что-то повторяло: я буду одним из директоров «Нокии»!

Чем на самом деле занимается правление?

Для тех из вас, кто мало знаком с особенностями работы крупных корпораций, здесь я поместил краткое пояснение. В главе 10 я подробно изложу свой взгляд на то, как должно функционировать правление, но все же придется отвлечься на небольшое описание в начале книги.

Конечно, каждый совет директоров имеет свои отличия. Его облик зависит как от входящих в него на данный момент членов, так и от практик, перенятых ими от предыдущих членов совета. И все же есть ряд универсальных задач, которые стоят перед каждым правлением.

Совет директоров представляет держателей основных долей акций компании (за небольшим исключением в некоторых странах, где совет представляет и всех остальных держателей акций, например сотрудников). Вот почему, как правило, членов совета директоров выбирают на общем собрании акционеров.

В качестве представителей акционеров компании самой важной обязанностью совета обычно является утверждение в должности и увольнение председателя правления. Это самая большая причина иметь независимого председателя. Не так-то просто совету постоянно оценивать и при необходимости увольнять председателя, если он к тому же еще и член правления, хотя такие компании обычно назначают генерального директора, который берет на себя определенные обязанности, чтобы минимизировать издержки от совмещения ролей председателя правления и члена совета директоров.

Второй наиболее общей обязанностью совета является принятие стратегии компании. Не выработка стратегии, а принятие. При этом подход может быть самый разный. В одних компаниях совет активно вовлечен в формирование стратегии вместе с командой менеджеров, а в других подключается только на стадии принятия.

Третья из важнейших обязанностей – контроль за тем, чтобы компанией хорошо управляли. Это часто подразумевает сотрудничество с аудиторами, чтобы быть уверенными в том, что отчетность поддерживается в порядке и что процессы, связанные с административными функциями (финансы, юридическое сопровождение, людские ресурсы и бухгалтерия), соответствуют стандартам качества.

Четвертая обязанность – управление практикой компенсаций для компании, и в особенности для ее исполнительных директоров.

Совет обычно собирается не чаще раза в месяц, а в среднем вообще происходит около шести совещаний в год. Каждое совещание длится по-разному: от трех часов для небольших компаний и до двух дней для больших. Количество вопросов, рассматриваемых на одном заседании, может быть очень большим – вплоть до сотен страниц предварительного чтения.

Для новых членов правления может потребоваться от 8 до 12 месяцев сотрудничества, чтобы они начали чувствовать, что полностью разбираются в бизнесе этой компании.

Многим из нас приходилось слышать негативные отзывы о правлении компании (на ум сразу приходят такие названия, как «Энрон», Tyco либо «Хьюлетт Паккард»). Или же наше впечатление могло основываться на фильмах, в которых кучка недалеких канцелярских крыс без разбору подмахивает грабительские приказы, предложенные коррумпированным председателем.

Правда состоит в том, что подавляющее большинство правлений не имеют с этим ничего общего. На каждое плохое правление найдутся десятки хороших, честно трудящихся на пользу акционерам. Не говоря уже о тех по-настоящему великих правлениях, добившихся невероятной цены акций, но редко ценимых по заслугам. Такие правления охотно уступают всю славу команде менеджеров, даже если иногда самые грандиозные идеи зародились именно у директоров.

В члены правления людей, как правило, выбирают за доскональное знание своей отрасли, полученное из личного опыта управления. Коллективно члены правления должны уметь вынести экспертное решение по любому виду деятельности своей компании и связанной с нею отрасли производства. Но, несмотря на опытность своих членов, они не перестают быть обычными людьми, подверженными человеческим чувствам, с соответствующим поведением.

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Не к такой повестке дня я был привычен. Однако меня удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

С самого первого заседания правления «Нокии», в котором мне довелось участвовать (ЕОЗ в мае 2008 г.), я словно попал в новый мир. Это был мир, где существуют самые яркие звезды корпоративной вселенной, и я был готов впитывать, как губка, их уроки лидерства.

Йорма Оллила был одной из главных причин моего восторга от пребывания в правлении «Нокии». Ему только исполнилось 42 года, когда он занял пост председателя правления компании в 1992 г. и поспорил, что аморфный конгломерат, балансировавший на грани банкротства, может выжить и реорганизоваться, сосредоточив усилия на производстве устройств мобильной связи. Теперь Йорме было 58 лет, он оставался членом правления и находился на пике своего могущества и популярности. Многие финны с охотой выбрали бы его тогда в президенты страны.

За стенами Нокия-хаус, вычурной штаб-квартиры из стекла и стали с видом на Финский залив, он представлял собой лицо достижений компании. Совершенное «Нокией» чудо стало возможным во многом благодаря его руководству. Прочитав о нем множество статей и интервью, я испытывал глубочайшее уважение к его достижениям и был готов учиться у него всему, чему только можно. Я даже надеялся, что когда-нибудь мы подружимся.

Внутри «Нокии» он и вовсе был почти мистическим персонажем – к нему испытывали в равной степени как уважение, так и страх. Йорма выработал очень серьезный имидж, предпочитая консервативные темные костюмы со стильными, но неброскими галстуками и профессорскими очками в черепаховой оправе. Он редко смеялся и почти никогда не шутил. На совещаниях он восседал во главе тяжелого полированного стола, на месте, отмеченном председательским молотком и серебряной именной табличкой: непререкаемый правитель на своем троне.

По левую руку от Йормы место принадлежало Марджори Скардино, вице-президенту, председателю группы персонала и первой женщине на руководящей должности в компании, входящей в индекс FTSE 100. Дама Марджори – ее удостоили титула дамы-командора ордена Британской империи – сочетала теплую улыбку с бескомпромиссным подходом и острым умом.

По правую руку от Йормы сидел Бенгт Хольстрём, один из лучших экономистов в мире. Профессор Массачусетского технологического института, он часто фигурировал в списке возможных нобелевских лауреатов (и действительно получил Нобелевскую премию по экономике в 2016 г.). Бенгт отличался добрым сердцем и выдающимся интеллектом. Он был образцом совершенства.

Кроме того, мое благоговение вызывал Хеннинг Кейджерманн, бывший председатель правления SAP, гиганта в производстве софта, и единственный технарь в правлении, кроме меня. Хеннинг еще не забыл, что прежде был профессором, и являл собою приятное отступление от стандартного имиджа главы корпорации.

И так далее, в нисходящем порядке по старшинству, были расставлены вдоль стола остальные кресла с именными табличками их хозяев. Мое кресло было в самом конце. Я был самым молодым членом правления и в 42 года моложе всех остальных не меньше, чем на 10 лет. Я тихонько сидел, широко распахнув глаза, и старался ничего не упустить.

К моменту, когда меня пригласили в правление «Нокии», я уже был председателем правления F-Secure, а также корпорации Elisa, крупнейшего в стране телеоператора, и за последние десять лет успел позаседать в нескольких иных руководящих советах. Я своими руками выпестовал F-Secure, представил ее публике в 1999 г., успел насладиться расцветом новых технологий и пережил их крушение. Был вынужден увольнять сотрудников, которых сам нанял, и выработал новую стратегию, которая удержала нас на плаву. Я помог корпорации Elisa отразить коварную попытку захвата с предательством членов правления, безумным скандалом в прессе, 11-часовым ультиматумом и решением в последнюю минуту, после чего, как ни удивительно, она осталась и респектабельной, и процветающей фирмой.

Словом, я многое повидал. Однако правление «Нокии» было не сравнимо ни с чем из моего прошлого опыта.

Некоторые отличия сразу бросались в глаза. К примеру, здесь соблюдался дресс-код. В противоположность нарочитой небрежности в одежде, являвшейся предметом тайной гордости сотрудников Силиконовой долины, руководители «Нокии» всегда появлялись на людях в идеально отглаженных костюмах и при галстуке. Наверное, я вообще был первым, кто отважился явиться на заседание правления без галстука. Это породило несколько неодобрительных гримас, и Йорма также дал мне понять, что моя небрежность не прошла незамеченной. (Я всегда настаивал на возможности время от времени позволять себе такую вольность, но не из каких-то мятежных убеждений, а просто потому, что так я чувствовал себя более комфортно. Я совершенно искренне считаю, что определенная степень свободы в одежде располагает коллег к более открытому и продуктивному выражению своего мнения.)

Затем следовало отметить то, как совет руководил бизнесом. Я привык к яростным спорам и подробнейшим расспросам. Атмосфера на заседаниях директоров «Нокии», напротив, напоминала обстановку в аристократических английских клубах, которые нам показывают в кино. Все проходило под спудом непробиваемого спокойствия: тему поднимали, давали краткое резюме и ставили в списке галочку.

А уж какой был этот список! Тогда, в мае 2008 г., на следующий день после ЕОЗ, повестка дня включала, помимо прочих пунктов: последствия предложения от «Майкрософта» для Yahoo! в сумме 44,6 млрд долларов; конкуренция с производителем мобильных телефонов «Моторола» в поиске покупателя для своего падающего бизнеса; проблемы у «Сони Эрикссон» с совместным предприятием, которое должно было поднять собственное производство; корпоративная ответственность и стратегия решения проблем с окружающей средой; краткий обзор стратегии «Нокии» на три года с обнадеживающим выводом, что глобальное производство компании (т. е. производство и мобильных телефонов, и смартфонов) вырастет на 22 %, от 40 млрд до 49 млрд евро за три года; краткий обзор стратегии «Нокия Сименс Нетвекс», нашего связующего звена с «Сименсом» в производстве телекоммуникационного оборудования; проект Vineyard с предложениями для поиска новых инвесторов для НСН.

Все материалы составляли распечатку на несколько сотен страниц. Некоторые страницы так густо пестрели цифрами, что требовалось не меньше получаса, чтобы разобраться, что там написано. И для новичков в правлении это было равносильно попытке напиться из пожарного шланга.

Примечание об НСН: «Нокия Сименс Нетвекс» была создана как посредник между сетевым бизнесом «Сименса» и «Нокии» в основном ради инвестиций в 3G- и 4G-беспроводные мобильные телекоммуникационные технологии: они оказались слишком дорогостоящими, чтобы компания могла «поднять» их самостоятельно. Стратегия была направлена на то, чтобы превратить НСН в самую выгодную структуру продаж к 2001 г. НСН едва исполнился год, и столь невероятная прибыльность за такой срок выглядела как весьма спорная цель, если вообще достижимая. Чтобы обойти таких конкурентов, как «Эриксон», «Алкатэль-Люсент» и «Хуавэй», НСН непременно нуждалась в привлечении в бизнес новых компаний и (или) инвестициях невероятного масштаба в исследования и разработки. «Сименс» уже сомневался, что сможет вложить больше. Третий инвестор, готовый приобрести 10–20 % от доли «Сименса» и 10 % доли «Нокии», мог бы решить эту проблему.

Не к такой повестке дня я был привычен. От одних цифр сносило крышу. Я сидел, слушая, как фамильярно здесь отзываются о своих конкурентах, о покупке и продаже грандиозных долей бизнеса и об инвесторах с миллиардом евро в кармане. Это невозможно было даже сравнивать с привычными мне величинами. Я буквально боялся утонуть на таких глубинах и едва умудрялся держаться на поверхности дискуссии.

Однако меня все же удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

Ерунда или угроза?

Apple представила свой айфон в июне 2007 г. – как всегда, под пение фанфар. Стоя перед ревущей от восторга толпой на Всемирной выставке-конференции MacWorld, основатель Apple Стив Джобс небрежно отмел возможность конкуренции со стороны любой модели, использующей кнопки или стило, заявив: «Мы намерены вообще отказаться от всех этих кнопок. Мы будем использовать свои пальцы!»^[12] Я мог следить за его выступлением на малом экране. Я чувствовал, что вижу сейчас самую гениальную презентацию своего продукта в прошлом, настоящем и будущем.

Правление «Нокии», судя по всему, это нисколько не волновало. Продажа мобильных телефонов процветала, и в некоторых секторах рынка клиенты даже не утруждались использовать термин «сотовые телефоны», они требовали просто «Нокию». Прибыль постоянно росла, и дивиденды увеличивались. Доходы «Нокии» были настолько надежны, что в случаях, когда квартальные цифры других технологических компаний получались ниже ожидаемых и это колебало рынок акций, достаточно было простого слова «Нокии», чтобы успокоить инвесторов и стабилизировать рынок. Как я позже понял, эффект «Нокии» имел такой солидный резонанс, что Олли-Пекка Калласвуо, занимавший в те годы пост генерального директора компании, чувствовал себя реально ответственным за весь рынок акций, а не только за принадлежавший нам сектор.

И хотя смартфоны являли собой новый мир, люди в «Нокии» вели себя так, будто он уже принадлежит им. Фактически они даже считали себя вправе чувствовать себя хозяевами – ведь именно «Нокия» изобрела ранее смартфоны и за короткий срок успела захватить больше половины мирового рынка смартфонов^[13].

Краткое объяснение разницы между смартфоном и мобильным телефоном: в отличие от мобильных телефонов или традиционных телефонов, выполненных из более дешевых комплектующих и ограниченных в функциональности, в смартфонах задействованы операционные системы, позволяющие третьей стороне поставлять для них софт. У «Нокии» такая платформа имелась для операционной системы Symbian S60. Смартфон можно в принципе считать полноправным компьютером, снабженным беспроводной связью и сокращенным до размеров ладони.

Смартфоны «Нокии» имели и клавиатуру QWERTY, и цифровую; могли загружать и воспроизводить музыку, проигрывать аудио- и видеофайлы и имели FM-настройку для радио; были способны отправлять и получать мультимедийные послания и электронную почту, могли работать как фото- или видеокамера. Кроме того, у смартфонов были встроенные функции органайзера и другие полезные для бизнесмена «примочки», не говоря о системе GPRS – навигационной системе, базирующейся на картах Nokia Maps^[14]. Когда журналы «Попьюла Сайенс» и «Форчун» сравнили айфоны и Nokia N95, выпущенный на два месяца раньше, оба издания провозгласили «Нокию» безусловным победителем^[15].

Клиенты, инвесторы, даже пресса – «Нокию» любили все. По их убеждению, «Нокия» могла поступать только правильно и не могла ошибаться.

И это было главным посланием участникам заседания правления в мае. Apple принадлежала ничтожная доля продаж в общем рынке: в первом квартале 2008 г. Apple продала 1,7 млн устройств, против 115 млн «Нокии» (куда входили и смартфоны, и мобильные телефоны). «Нокия» владела 40 % общего пространства мирового рынка мобильных устройств, и сравниться с нею мог разве что «Самсунг» со своими неполными 15 %^[16]. (Общее пространство – это то, что приходит на память большинству из нас, когда речь заходит о доле рынка. Оно обозначает относительное количество от общего объема продаж в регионе, стране или по всему миру, представленное в цифрах или условных единицах.) «Моторола», некогда незыблемый гигант, быстро утрачивала свои позиции. BlackBerry, хотя и успела полюбиться бизнесменам, промелькнула, как падающая звезда. И теперь Apple начала подниматься относительно прочих.

«Нокия» правила бал и на поле смартфонов (44 % мирового рынка). BlackBerry, несмотря на любовь бизнесменов к ней, едва удерживала 15 %^[17]. У Apple не было и 5 %^[18].

Иными словами, было множество предлогов определить айфоны как ерунду: объемы продаж крошечные, устройства ненадежные. Звонки терялись так часто, что, по слухам, все больше людей носило с собой по два девайса: айфон для электронной почты и традиционный мобильный телефон для голосовых вызовов. Он не поддерживал ни функцию copy / paste, ни передачу ММС, ни съемку фото. В отличие от бомбоупорных девайсов «Нокии», айфоны провалили drop test, когда устройство бросают с высоты в пять футов на бетон под разными углами. Айфоны громко заявили о себе с самого начала, однако целевая группа покупателей не признала в них такой же ценности, как когда-то в BlackBerry, занимавшей прочное место на рынке продаж пользователям от бизнеса.

И все же: на момент того майского заседания капитализация доли рынка «Нокии» составляла 111 млрд долларов. У Apple, благодаря ожиданиям хорошего роста, оказался 151 млрд. А всего на пять месяцев раньше рыночная капитализация этих компаний была примерно одинаковой – 150 млрд долларов^[19], т. е. рынок проголосовал против «Нокии». Могло ли это означать, что Apple оказалась более серьезной угрозой, чем считало руководство «Нокии»?

Может быть, ведущие руководители уже успели обсудить Apple на предварительном заседании? Или же председатель планировал посвятить этой теме несколько отдельных часов на следующем заседании? И тем не менее я был поражен. Я ожидал, что мы будем говорить об Apple не один час.

Ловушка Symbian

Наше заседание в июне проводилось в Лондоне, в пятизвездочном отеле «Беркли». Оно проходило по протоколу, который, как я понял позднее, превратился в рутину, с тех пор как председателем стал Йорма. Он начинал заседание обзором состояния мировой экономики. Я мало удивился тому, как глубоко им раскрывается эта тема: недаром по правую руку от него сидел один из ведущих экономистов в мире. Но насколько я помню, Йорма никогда не предлагал Бенгту прокомментировать свой доклад. И Бенгт демонстрировал необычную сдержанность и почти вовсе не открывал рта.

Главной темой повестки дня была Symbian.

Когда «Нокия» занялась разработкой смартфонов, ее партнерами были «Эриксон» и «Моторола». Они вместе внедрили операционную систему, созданную британской компанией Psion, и вместе образовали компанию, получившую название Symbian. С целью сделать Symbian стандартной платформой с максимально широким спектром применения, партнеры Symbian старались привлечь в этот бизнес как можно больше копаний. Так вместо владения своей операционной системой, как поступали Apple со своей iOS или Google со своим Android, «Нокия» предпочла превратить Symbian в попытку промышленного объединения всех ведущих конкурентов на рынке мобильной связи («Нокия» повторила формулу, обеспечившую успех «Дженерал моторс», когда конкуренты объединились вокруг общего стандарта, чтобы всем от этого была польза).

Создавая глобальную стандартную ОС для смартфонов, удобно было делить пирог между игроками, но это же позволяло пирогу расти так быстро, что отдельные доли становились больше, чем кто-либо смел предположить изначально. Вдобавок это казалось особенно важным для «Нокии» – вынудить всех партнеров Symbian играть по одним правилам. А поскольку они не переставали быть конкурентами, и у каждой компании имелось собственное мнение на то, как следует развивать операционную систему, это неизбежно привело к ее расщеплению на раздельные и, соответственно, соперничающие субплатформы и пользовательские интерфейсы. И в то же время, пока все играли по одним правилам, никого нельзя было исключить из игры.

Когда конкуренция оказалась заключена в рамки, которые «Нокия» знала лучше всех, соревновательная динамика работала на пользу самого крупного игрока, и это была «Нокия». Компании первой удалось представить ОС Symbian в 2000 г., а следом за нею – новый пользовательский интерфейс для Symbian ОС под названием Series 60 (позднее S60), переданный по лицензии другим производителям, с тем чтобы им было выгодно принять именно эту платформу и таким образом продолжать увеличивать богатство «Нокии»^[20].

В краткосрочном плане стратегия Symbian оказалась блестящей!

Однако уже через несколько лет «Нокия» стала так доминировать, что это стало угрозой для остальных участников объединения. С их точки зрения, по-прежнему позволять «Нокии» делать все, что она захочет, было опасно, даже если в том, чего она хочет, учитывались интересы партнеров. С их точки зрения, целесообразно было бы ограничить движение «Нокии» в дальнейшем развитии Symbian. С их точки зрения, нанося урон «Нокии», они укрепляют свою конкурентоспособность.

К июлю 2008 г. «Нокия» выросла до безусловного гиганта на рынке. Но теперь появились серьезные альтернативы: Windows для мобильников от «Майкрософта», iOS от Apple, Android (ему только предстояло появиться осенью того года), – и все они принадлежали одной компании, готовой продвигать свою технологию со всей возможной скоростью.

Тем временем ОС Symbian оказалась в таком плачевном положении, что заморозила инновации, вместо того чтобы их ускорять. Техника Symbian напрягала пользователей непонятным меню, множеством опций и настроек и еще большим числом подтверждений, запрашиваемых у пользователя для каждого пустячного обновления. Пользователи еще покупали продукцию «Нокии», но все чаще жаловались.

Партнерство, позволившее «Нокии» решить проблемы со своими главными конкурентами, стало непреодолимым препятствием для выхода из разрушительной ситуации, и уже было не обойтись без отчаянных мер. Мало того, оно фактически еще и усугубляло разрушение. Буквально через несколько лет я прочел у Стива Джобса, что у смартфонов был настолько велик разрыв между современными простотой и удобством применения и тем, на что они способны, что невозможно было противиться искушению выйти с этим на рынок.

«Нокия» угодила в ловушку-22 (англ. сatch-22 – ситуация, возникающая в результате логического парадокса между взаимоисключающими правилами и процедурами. – Пер.). Компании требовался полный контроль над Symbian, чтобы ускорить ее развитие, но предоставление 100 %-ного контроля над этой ОС отнюдь не отвечало интересам прочих совладельцев, потому что «Нокия» являлась их главным конкурентом. Чтобы убедить остальных предоставить ей безраздельный контроль, «Нокия» выдвинула предложение основать Фонд Symbian. Программу Symbian-кода предполагалось поместить в открытом источнике, куда у всех будет равный доступ. «Нокия» финансировала бы фонд, выкупив остальные доли и вложив в него эти свежевыкупленные пакеты акций. Целью образования такого фонда было создание доступного бесплатного софта и ускорение развития.

Это было довольно эффективное, но не идеальное решение. Слишком много времени было уже потеряно, и еще больше его потратили на то, чтобы фонд начал функционировать. Разрушение началось с самых первых дней существования нового предприятия. В скорости было их единственное спасение, однако правления конкурирующих компаний очень нелегко приходили к соглашению практически по каждой букве новых предложений. Дело усугублялось тем, что в «Нокии» по-прежнему видели в операционной системе рабыню девайса, а не царицу вселенной мобильной связи.

И не то чтобы «Нокия» не делала правильные вещи: просто она делала эти правильные вещи слишком долго. Предоставить главенство устройству над софтом было правильным подходом для простых мобильных телефонов. В современных условиях конкурентоспособность устройства определяет именно софт, и в особенности операционная система, она же платформа.

Обращение к софту

Фактически «Нокия» уже начала менять свою точку зрения. На заседании презентация показала рост вложений в исследования и развитие с 2,9 млрд евро в 2007 г. до 3,5 млрд евро в 2009-м, и львиная доля этого роста приходилась на разработку новых программ. Создавалась новая операционная система для смартфонов на основе Linux. Она должна была стать наиболее продвинутой операционной системой в «Нокии» и в ближайшие годы полностью заменить Symbian. Красивые слайды, сконструированные в PowerPoint, обещали акционерам, что сочетание софта, специально заточенного под продвинутого пользователя, и непревзойденный опыт «Нокии» в производстве самих устройств сделают их самой соблазнительной приманкой на рынке.

Для достижения этого требовалось полное согласие между всеми топ-менеджерами и безупречное исполнение. Но разве не в этом «Нокия» была лучше всех?

А тем временем конкуренция на рынке смартфонов становилась все жестче. Apple только что представила свой 3G-айфон^[21]. Но 3G-смартфоны уже имелись на рынке какое-то время, а значит Apple опоздала.

Более того, в их девайсе не хватало многих вещей: имелась всего одна обращенная назад камера с плохим качеством съемки, не было возможности для видеозаписи, не было гнезда для карты памяти, не заменялся аккумулятор и – главный недостаток по мнению «Нокии» – не имелось аналогичной модели с клавишами. «Нокия» все еще была убеждена, что сенсорный экран – всего лишь один незначительный фактор среди прочих более важных, и что для успеха на рынке прежде всего следует работать ради этих других важных факторов.

Тем не менее ожидалось, что первый телефон на платформе Android в ближайшие месяцы станет хитом на рынке. G1 от компании T-Mobile должен был объединить функциональность сенсорного экрана с клавиатурой QWERTY^[22]. Как серьезно нам следовало отнестись к Android?

Прозрение в Пекине

15 сентября 2008 г. финансовый конгломерат «Леман Бразерс» объявил о банкротстве. Соединенные Штаты моментально поглотил финансовый кризис. Однако в Европе и Азии большая часть бизнеса оставалась пока не затронутой. Европейские политики и банкиры были уверены, что все передряги так и останутся на той стороне Атлантики. И все же нельзя было отделаться от противного чувства, будто вся экономика затаила дыхание накануне бури.

В традициях «Нокии» было устраивать одно заседание правления в год в стране с большой долей в нашем рынке и являться туда членам совета директоров с супругами. Для заседания в октябре 2008 г. Йорма выбрал Китай.

Мне не терпелось туда попасть. Как я уже успел понять, у новичков в правлении на самом деле было очень мало возможностей что-то узнать о компании. В промежутке времени между заседанием в мае длиной в день, июльской встречей в Лондоне длиной в пять с половиной часов и часовой конференцией в сентябре мы едва ли провели вместе как члены правления больше двух рабочих дней – на протяжении пяти месяцев. И теперь я предвкушал, как смогу сразу несколько дней общаться с коллегами. Не говоря уже о бонусе: я узнаю много нового о Китае, одном из самых важных рынков «Нокии».

Хотя я понимал, как много «Нокия» значит для Финляндии, заседание правления в Пекине действительно открыло мне глаза на действительно глобальный статус компании в мире. Когда в начале 1980-х гг. «Нокия» начала инвестировать в Китай, большинство западноевропейских производителей хай-тека использовали его исключительно как площадку для дешевого производства, а своими продвинутыми исследованиями и развитием занимались где-то еще, чтобы защититься от кражи интеллектуальной собственности. «Нокия» предпочла иной подход и наладила в Китае полноценные линии производства. Наш комплекс в Пекине занимался производством, исследованиями и разработками и всем, что происходит в промежутке между ними. В этом регионе «Нокия» стала крупнейшим работодателем, флагманом для остальных производителей хай-тека в Китае.

Китай уже успел обзавестись крупнейшим в мире сетевым рынком, где делали покупки больше пользователей, чем в Соединенных Штатах^[23], и «Нокия» оседлала эту волну. Компания имела значительную долю китайского рынка – около 40 % мобильных телефонов и обескураживающую долю в 70 % смартфонов^[24], причем китайский рынок рос так стремительно, что наши заводы едва справлялись с его запросами. «Нокия» была здесь не просто ведущим брендом мобильных телефонов, она подминала под себя остальных конкурентов своими 50 % с лишним покупателей, предпочитавших приобретать «Нокию», по сравнению с 10 %, выбравших «Самсунг» или «Моторолу», которым было за нами не угнаться.

Мы, участники заседания, чувствовали себя так, будто мы почетные гости государственного масштаба. Куда бы мы ни двигались из пекинского отеля «Ритц-Карлтон», где каждый из участников с супругой занимал отдельные апартаменты, у крыльца выстраивался кортеж сверкавших черным лаком стремительных Audi A8s, самых статусных авто в Китае^[25], и шоферы в белых перчатках услужливо распахивали перед нами дверцы. Нас не просто везли на завод – мы проносились по широким проспектам Пекина с почетным эскортом на мотоциклах. Не хватало разве что маленького флажка «Нокии», реющего над капотом, но на самом деле в этом и не было нужды. Я отмечал присутствие «Нокии» повсюду: на билбордах, витринах магазинов, в уличных киосках. Куда бы я ни посмотрел, обязательно натыкался на знакомый синий логотип.

По завершении визита полицейский эскорт на мотоциклах проводил нас в аэропорт, где преклонение перед властью продолжалось на всем пути до Финляндии. Йорма заказал приватный рейс и пригласил нас всех на борт. И личный «Гольфстрим» Йормы стал еще одним признаком того, что я стал частью нового мира, мира корпораций, которые буквально могут сжигать деньги вместо горючего для своих самолетов. Вся поездка – приватный рейс, полицейский эскорт, кортеж из «Ауди», супруги, сопровождавшие нас, апартаменты в «Ритц-Карлтон», повсеместное внимание и почтительность – явилось ошеломительной демонстрацией богатства и власти «Нокии».

Я был буквально ошарашен.

Вопросы: как и почему?

Оставался лишь один маленький червячок сомнения, от которого мне никак не удавалось избавиться.

Когда я только вступил в члены правления «Нокии», у меня был целый список вещей, которым мне не терпелось поучиться у лучших бизнесменов в Европе. И первым пунктом там стояла выработка стратегии. Никто не мог похвастаться, что четко сформулировал способ выработки правильной стратегии: это всегда было в равной степени и искусством, и наукой. И я ожидал, что большую часть своего времени совет директоров будет посвящать именно стратегии. «Нокия» была столь успешна, что я вообразил, будто мне в два счета сумеют объяснить, как мы будем побеждать, и почему мы победим в определенных областях, и почему мы даже не собираемся попытаться победить других. Для меня это было настоящим святым Граалем, и я с нетерпением ждал, когда же я смогу испить из сей чаши.

Прошло уже пять месяцев, а я все еще ждал.

Основные направления стратегии «Нокии» на три года были представлены на майском заседании правления. В них мир будущего характеризовался прежде всего взаимосвязанностью – всех и всего. Для укрепления своей доминирующей позиции в этом мире были определены три основных элемента с семью стратегическими целями.

Создать самые лучшие устройства для мобильной связи, чтобы:

• повышать свою долю на рынке и ценность компании;

• поддерживать рост нашей доли на развивающихся рынках, чем мы уже занимаемся и так.

Обратить внимание на контекстно расширенные услуги, чтобы:

• разнообразить все сервисы, связанные с людьми и местами, например навигацию и контент;

• распространять успешный опыт пользователей;

• захватить еще большую часть рынка мобильных устройств, львиная доля которого принадлежит BlackBerry;

• повысить потенциал монетизации с помощью рекламы.

Укреплять отношения с преданными нам клиентами посредством:

• максимизации продолжительности жизни устройств, важных для «Нокии».

Это все имело смысл, но оставалось каким-то поверхностным и неопределенным: скорее список целей, чем ясное объяснение способа их достижения и причин, почему такой подход не просто будет работой, но принесет нам победу. «Распространять успешный опыт пользователей»: не было расшифровки и объяснений, почему мы не занимались этим до сих пор, как мы теперь собираемся это делать и почему нам удастся изменить прежний курс в будущем – это оставалось лишь очередным пожеланием в списке.

Когда люди говорят: «Мы хотим сделать то-то», это означает что. Когда они говорят: «Мы сделаем три шага, чтобы сделать то-то», это означает как. Но потом нам необходимо спросить: «Почему этого будет достаточно? Почему мы не сделали этого раньше? Почему нам удастся сделать это сейчас?» Эти почему побуждают нас искать в еще более глубоких слоях логики. Они требуют более направленной дискуссии. И в моей книге почему каждый раз перебивают что и как.

Один месяц сменял другой, и пока заседания правления неизменно проходили в атмосфере практически неземного спокойствия, это почему продолжало отсутствовать.

Я был бы рад посвятить больше времени копанию в причинах, скрытых за принятыми решениями. Однако повестка дня всех заседаний была уже полна, для каждого из них готовились тонны материалов, и, как я постоянно напоминал себе, составляли повестку дня и руководили бизнесом лучшие в мире профессионалы. Может быть, моя точка зрения слишком примитивна и агрессивна. Я же все еще простой новобранец. Я должен учиться.

Все не так, как кажется

К 26 ноября 2008 г., когда состоялось очередное заседание, уже ни у кого не вызывало сомнений, что кризис распространился по всему миру и все висит на волоске. Рынок мобильных телефонов сократился на ужасных 11 %, и убытки терпели все: «Сони Эрикссон» сообщала о том, что впервые отметила квартальную потерю за пять лет, а некогда могучая «Моторола» потеряла столько, что отказалась от платформы Symbian и сделала отчаянный скачок в сторону Android. И даже рыночная цена «Нокии» за каких-то пару недель снизилась с 67 млрд евро до 53 млрд.

Нельзя было игнорировать тот факт, что положение кардинально изменилось с того времени, когда я впервые попал на заседание правления всего шесть месяцев назад. К проблемам финансового кризиса добавились еще и новые конкуренты. Как писал в сентябре в своем ежемесячном обращении ОПК (так часто называли Олли-Пекку Калласвуо), «еще вчера главной головной болью казалась „Моторола“. Но потом появились RIM (старое название BlackBerry. – Пер.), следом за нею Apple, и вот теперь Google».

К концу третьего квартала «Нокии» все еще удавалось удержать 40 % мирового рынка смартфонов, следом шла RIM с 16 %. Однако Apple за предыдущий год удалось утроить свою долю в рынке: они подбирались уже к 13 %^[26] и агрессивно насаждали айфоны в одной стране за другой. Станет ли будущий победитель обладать сенсорным экраном, клавиатурой QWERTY или каким-то новым сочетанием того и другого? Не было никакой определенности.

У «Нокии» была надежная позиция для противостояния обоим штормам: финансовому кризису и новым конкурентам. Компания была невероятно прибыльной благодаря экономии за счет огромных масштабов производства и развитой сети дистрибьюторов во всех уголках мира. «Нокия» превосходила любого конкурента по всем параметрам: исследовательская база финансировалась так, как не мог себе позволить больше никто в мире, а команда менеджеров неизменно наращивала прибыли каждый год. Даже айфон, хотя и стал ее основным конкурентом, все еще проигрывал по ряду ключевых качеств. Его можно было победить. Первые устройства на платформе Android только начинали свое плавание и легко могли оказаться провальным проектом. «Нокии» нужно всего лишь хорошо делать свое дело, и все будет хорошо.

Среди членов плавления распространилось настроение «не раскачивать лодку». Когда финансовый кризис все ставит под угрозу, главной задачей команды менеджеров становится прежде всего безопасный курс в бурных водах. С точки зрения правления, единственным вопросом была поддержка менеджеров в период кризиса.

Учимся руководить с параноидным оптимизмом

У меня никогда прежде не было босса. Так что я был лишен как роскоши работать на великого начальника, так и печального опыта службы начальнику никудышному. Мне пришлось самому учиться тому, что значит хороший руководитель, и как им стать, и что такое хорошая стратегия, и как ее придумать. Со временем, наблюдая за тем, что здесь работает, а что нет, что кажется верным, а что ощущается удобным, я составил примерную картину того, каким руководителем я бы хотел стать.

И однажды для меня наступил момент «Эврика!», когда я обнаружил нечто фундаментальное и в то же время работающее. Оно выкристаллизовалось в концепцию параноидного оптимизма.

Параноидный оптимизм – это сочетание предусмотрительности и здоровой дозы оправданного страха с позитивным взглядом на будущее, выражающееся в сценарном образе мышления (предмете, который я подробно опишу в главе 11).

Быть параноиком – значит держать ушки на макушке и требовать того же от подчиненных. Однако постоянная диета из паранойи оказывает деморализующее и нездоровое действие, если она не сбалансирована оптимизмом, необходимым для определения и разработки альтернативных сценариев.

Как это ни парадоксально, оптимизм является здесь прямым следствием паранойи. Поскольку вы параноик, то, скорее всего, предусмотрите самые плохие варианты развития событий и подумаете о том, как их предотвратить. Поскольку ваши подчиненные знают, что вы потребуете от них соображений насчет самых страшных сценариев, их не шокируют навалившиеся проблемы, потому что они уже думали о том, что будут делать, чтобы смягчить новые неприятности.

Как руководитель вы просто не сможете вдохнуть в подчиненных энергию, если не будете оптимистом.

Но если вы к тому же не поможете им упредить негативные сценарии, компания не сумеет обрести устойчивость.

В двух словах, так как вы параноик, вы можете позволить себе быть оптимистом. Оптимизм, надежно опирающийся на реальность, – вот что ищут сотрудники в своем руководителе, особенно во время кризиса.

В 2008 г. почти никто не мог предвидеть, что «Нокию» ждет кризис. Однако я часто размышлял о том, что в бизнесе каждый из нас сидит за рулем машины, у которой вместо лобового стекла гигантское зеркало заднего вида. И хотя в нем все же есть маленькие отверстия, сквозь которые можно смотреть вперед, все мы настолько зациклены на исторических показателях, что почти утратили и способность, и желание искать прямую информацию о том, что нас ждет. Нас вполне удовлетворяет косвенная информация, полученная путем экстраполяции прошлых данных. И если все, что вы видите в этом гигантском зеркале заднего вида, велико и прекрасно, как вы научитесь понимать, что на самом деле сама основа вашей конкурентоспособности уже успела пошатнуться за последние несколько лет?

Конечно, в здравом уме никто не сел бы за руль такой машины. Однако мы рулим большим бизнесом с точно таким же подходом.

Всем компаниям следует сосредоточиться на индикаторах будущего. А к данным из прошлого обращаться только тогда, когда они максимально соответствуют возможным событиям будущего.

Однако и здесь финансы остаются самыми неточными индикаторами. К примеру, удовлетворение клиентов гораздо лучше. Их отношение к разнице в скорости роста вашей конкурентоспособности и конкурентоспособности ваших соперников послужит еще более точным индикатором для прогнозов.

Параноидный оптимизм – прямой путь к сценарному образу мышления. Может показаться очень соблазнительным собрать небывалый объем информации в режиме реального времени, необходимый для постоянной проверки и подтверждения правильности ваших сценариев. Однако искусственный интеллект (ИИ) является весьма мощным инструментом для автоматизации и углубления такого анализа. Имея в распоряжении всю силу современных аналитических методик, вы можете собрать все доступные исторические данные и с помощью ИИ выбрать те показатели, которые исторически были наилучшими для прогнозирования доли в рынке. С помощью машинного обучения вы можете создать самообучающуюся систему, которая непрерывно будет предсказывать ваше положение на рынке, основываясь на последних данных. В некоторых случаях вы можете воспользоваться научным анализом данных для разработки или опознания новых сценариев. Нет никакой причины отказаться от такой попытки.

Главный секрет состоит в том, чтобы пробиться сквозь зеркало и увидеть реальное положение дел. И чем более успешны вы на данный момент, тем труднее вам это будет сделать. Успех будет отравлять вас и соблазнять довольствоваться показателями из прошлого.

Вам придется пробиваться через зеркало снова и снова, пока наконец вы не заметите дорожные знаки, которые укажут вам на потенциальные опасности заранее, а не тогда, когда окажутся в зеркале заднего вида. Параноидный оптимизм – вот способ этого добиться.

В «Нокии» тех времен ситуация рассматривалась исключительно оптимистично. Многие люди знали о некоторых проблемах, но, поскольку плохие новости коллективно замалчивались, никто не смог соединить между собой все точки. Через лобовое стекло почти не пробивались сигналы паранойи. Мы рулили вслепую.

Глава 3. Смешанные сигналы. Январь – июль 2009 г.

Из-за кризиса компании могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу.

Когда смартфоны Apple с сенсорным экраном были признаны серьезной угрозой, «Нокия» запустила собственную высокоприоритетную программу разработки собственного устройства с сенсорным экраном со всей возможной скоростью. Nokia 5800 поступила в продажу уже в январе 2009 г. Пресса в восторге титуловала ее «убийцей айфона»^[27].

5800 была девайсом среднего уровня. Она была намного дешевле айфона, и не слишком чуткий экран требовал от пользователя довольно сильного нажима – в отличие от легкого скольжения пальцем по дисплею Apple. За исключением дисплея это было лучшее, на что оказалась способна компания, и тем не менее устройству не суждено было победить айфон. И покупатели очень скоро это поняли.

В начале 2009 г. я приезжал в Нью-Йорк и настоял на посещении ведущего магазина «Нокии» на Пятой авеню. Здесь были очень привлекательные цены и персонал обученный и расторопный, однако я оказался едва ли не единственным покупателем. Моя следующая остановка была сделана в магазине Apple, в двух шагах от нашего магазина. Я едва смог протиснуться сквозь толпу, осаждавшую прилавки. И тревожные колокола, уже не один месяц звучавшие у меня в голове, забили в полную силу.

Невеселыми оказались и новости, полученные нами на заседании правления «Нокии» в конце января этого 2009 г. Продажи девайсов и услуг (D&S) за четвертый квартал 2008 г., куда входил и важный период праздничных продаж, оказались ниже ожидаемых на 29 % – огромный спад. Да и падение по сравнению с прошлым годом показало пугающие 27 %. В понятие D&S входили все наши устройства – от дешевеньких кнопочных телефонов до самых навороченных смартфонов – и сопутствующие услуги, такие как передача сообщений, электронной почты, музыки, навигации и т. д., так что эти числа из двух цифр означали самый настоящий глубинный кризис «Нокии».

Однако даже потери в четвертом квартале бледнели с тем, как начался следующий год. Спустя годы Олли-Пекка Калласвуо все еще с содроганием вспоминал, как председатель правления «Нокии» позвонил ему в начале 2009 г. и сказал: «Я получил для тебя жуткие цифры». Наши доходы от D&S упали на 53 % по сравнению с январем 2008 г.^[28]

С одной стороны, очень легко можно было списать такие провалы хотя бы отчасти на финансовый кризис. Тогда припекало во всех отраслях производства. Однако гораздо труднее было объяснить, отчего тогда некоторые конкуренты, особенно из числа новичков, справились с ситуацией лучше нас. Может это каким-то образом быть связано с тем, что их доли на рынке были меньше? Не оказалось ли воздействие кризиса гораздо более жестоким для ведущей компании, нежели для миноритарных игроков?

Независимо от интерпретации причин, вы оказались лицом к лицу с весьма неважной ситуацией. Само по себе годовое падение прибылей – это плохо, но еще хуже, если вы пребываете в шоке от глубины провала, к которому совершенно не были готовы. Удар разошелся по всем каналам сбыта. Наши заводы надрывались, штампуя огромное количество устройств, и отгрузили их в соответствии с ожиданиями того, как продукцию сметут толпы покупателей. Когда клиенты не пришли, сеть оказалась забита залежавшимся товаром: от складов мелких дистрибьюторов до самых крупных хранилищ. Такой застой товара означал, что никто не закажет новые девайсы, пока не двинутся с полок старые, а значит, производство пришлось остановить. Хуже того, поскольку «Нокия» регистрирует доходы, когда отгружает товар дистрибьюторам, у которых нет права возвращать непроданный товар, то все эти неслучившиеся отгрузки превратились в падение доходов в первой половине 2009 г. – двойной удар.

«Сегодня картина даже хуже, чем всего пару недель назад, – писал ОПК членам правления. – Совершенно очевидно, что нам следует как можно скорее сокращать операционные расходы – как краткосрочные, так и долгосрочные».

Сокращать операционные расходы – это значило убить новые проекты и закрыть восемь заводов. На этих заводах и в этих проектах работало множество людей, так что это был важный шаг, влияющий на судьбы и порождающий волнения в самой организации.

И хотя он позволял сохранить деньги, он никак не влиял на главную причину кризиса: покупатели по-прежнему покупали, но они не покупали достаточного количества девайсов «Нокии».

В погоне за горизонтом

Ежегодный цикл планирования в «Нокии» начинается ранней осенью. В сентябре 2008 г. компания все еще ожидала значительного роста объема продаж в первой половине 2009 г. Когда поступили отчеты о продажах в ноябре, ожидания для первой половины 2009 г. сократили на 8 % – очень скромная цифра. Декабрьский отчет о продажах отсек от ожиданий еще 15 % по сравнению с предыдущим годом. С каждым месяцем, приносившим все более грустные результаты, менеджеры отрезали от предполагаемой прибыли все больший кусок.

Мы занимались тем, что я бы назвал погоней за горизонтом. Когда меняется сам рынок, это очень типично – недооценивать глубину перемен. Мы стараемся предпринимать какие-то шаги в ответ, один жестче другого. И все равно мы чувствуем, что этого мало. Неважно, как быстро вы бежите, горизонт все равно остается впереди, дразня своей недосягаемостью.

Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.

И это были лишь самые крупные проблемы, а ведь кроме них имелось еще и множество мелких.

Какой образ действий будет правильным? Часто в таких обстоятельствах люди впадают в панику и инстинктивно защищаются, отвечая на самые очевидные проблемы – в данном случае, путем сокращения операционных расходов, чтобы угодить акционерам и аналитикам. Я не утверждаю, что сокращение расходов – непременно ошибочный шаг. Чаще всего он, напротив, совершенно необходим. Но если менеджеры сокращают расходы только потому, что больше не знают, что предпринять, но при этом хотят доказать свою активность и способность контролировать ситуацию, прогноз для компании не может быть хорошим.

Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной компании (неконкурентоспособность Symbian, свобода выбора у покупателей с возможностью получить реальную выгоду, недостатки корпоративной культуры и т. д.). Из-за кризиса компании также могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу. И проблема будет не в том, что нога могла оказаться не сломанной – она сломана, но никто не увидел более серьезного и продолжительного заболевания, поскольку очевидное заболевание уже определилось (я излагаю некоторые мысли о том, как добиться такого более широкого взгляда на вещи, в главе 9).

В «Нокии» нам необходимо было пересмотреть возможные сценарии: насколько реально то, что сенсорные экраны станут доминирующей платформой для смартфонов? Что нам следует предпринять уже сегодня, чтобы удержать позиции на этом видоизмененном ландшафте? Направлены ли наши инвестиции именно на ту продукцию и технологические платформы, что принесут нам победу в будущем? Каков сегодня реальный статус этих программ развития?

Если бы «Нокия» не оставалась прибыльной, путь вперед был бы ясен: сокращать все, что можно, чтобы остаться на плаву. Но когда мы входили в кризис, компания все еще приносила немалый доход.

Мы не были единственной компанией, пострадавшей в финансовом шторме: «Самсунг», RIM, LG и Palm тоже выпускали предупреждения о снижении прибыли, хотя мы все же были в лучшем положении, чем наши конкуренты: мы все еще ожидали чистых 2,2 млрд евро коммерческой прибыли за первую половину 2009 г. – даже несмотря на предполагаемое снижение на 12 % годовых доходов – и надеялись преодолеть трудности на рынке. У нас имелись и время, и ресурсы, чтобы освоить альтернативные сценарии и инвестировать в новые технологии.

Но ничего этого не оказалось в повестке дня январского заседания правления. Вместо этого в центре внимания оказались сиюминутные проблемы, как часто случается во время кризиса.

Гость на чужой вечеринке

На выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), ежегодно проходящей в январе в Лас-Вегасе, Symbian все еще превалировала над устройствами LG, «Самсунга» и «Сони Эриксон». Конечно, там присутствовал и Apple. Девайсов на основе Android было совсем мало.

На январском заседании правления несколькими неделями спустя группа маркетологов, отвечавшая за продажи, маркетинг, производство и логистику, представила стратегию на 2009 и 2010 гг. Празднично выглядевшие слайды со слоганами в стиле «Ура, ура!» обещали: «МЫ должны победить в этих областях» – и воспевали «беспроигрышные предложения» и «обеспечение спроса». Я же безуспешно пытался понять, как все это относится к практике, что мы должны сделать и какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Единственное, что для меня было ясно, – это что наши ведущие устройства по-прежнему базируются главным образом на физической кнопочной клавиатуре.

На CES самые популярные презентации наших конкурентов были посвящены исключительно продукции с сенсорным экраном. Даже с моделью 5800 мы не вписывались в эту тусовку.

На заседании правления 19 марта 2009 г. нам сообщили, что у «Нокии» планируются дальнейшие 25 % сокращения годовой прибыли от D&S, т. е. за последние 12 месяцев мы потеряли 70 % рыночной стоимости.

Мы могли искать утешения в докладах с мест, которые, отмечая падение доли Apple на рынке за последний квартал 2008 г. и первый квартал 2009 г.^[29], обещали: «Apple сходит с дистанции». Доля стоимости смартфонов «Нокии» – показатели прибыли от смартфонов «Нокии» в сравнении с продажами аналогичных продуктов у конкурентов – упала на 27 %, но все равно она была в два раза больше, чем у «Самсунга», нашего главного соперника с 17 %, и намного, намного выше, чем у Apple. Мы все еще оставались неоспоримыми королями рынка мобильных устройств.

В туннеле Symbian

Довольно скоро «Нокия» смогла выйти на рынок с девайсами, механически равными айфону. Но хотя физический дизайн смартфонов «Нокии» вписывался «в струю», этого никак нельзя было сказать об операционной системе Symbian.

Symbian имела много особенностей, не нравившихся пользователям. Одной из самых раздражающих была пресловутая серия повторяющихся запросов, требуемых системой от пользователя, пожелавшего запустить какую-то из основных функций. К примеру, при установке какого-либо приложения Symbian вы часто увязали в бесконечном диалоге «да/нет», уточнявшем, действительно ли вы желаете установить именно это приложение, знаете ли вы о его стоимости, о возможной необходимости изменения базы данных, уверены ли вы, что это вам надо, и так без конца. Эти неприятные опции «Нокии» были установлены отчасти по настоянию поставщиков софта, AT&T, «Веризон» и «Телефоника». Операторы страдали настоящей паранойей из-за жалоб пользователей на непредвиденные расходы, и потому стояли на том, что они, т. е. «Нокия», должны иметь осознанное разрешение пользователя. Но пользователям не было до этих причин никакого дела. Главное, что их волновало, – неуклюжая операционная система, требующая разрешения всякий раз, когда вы к ней обращаетесь, и порой требовалось раз девять нажать «да», чтобы приложение было установлено и открыто.

Apple не задавала таких вопросов. Ей просто не было необходимости. В качестве новичка, еще не накопившего груз взаимоотношений с операторами, Apple могла сама диктовать правила, и первым из них являлась простота в обращении для пользователей. Если оператор был с этим не согласен – никто его не держал, Apple легко находила кого-то более покладистого. Благодаря такому хорошему старту продаж у айфонов Apple заявляла любому оператору: «Это одно из условий вашего контракта. Если вы его не подпишете, подпишут конкуренты. Принимайте или отказывайтесь». И почему-то все предпочитали принимать. Как следствие, владельцы Apple могли проделать на своих девайсах большинство вещей гораздо легче, чем это было возможно раньше.

«Нокия» чувствовала, что ей будет нелегко преодолеть сопротивление операторов, да и не считала это необходимым, так что продолжала играть по их правилам.

Это была традиционная ловушка-22. Когда у вас хорошо идут дела, вы можете счесть нерациональным заниматься какими-то неувязками с партнерами или клиентами: зачем тратить на это ресурсы, если и так все прекрасно? Вдобавок вы можете опасаться, что в случае неудачи покупатели «проголосуют ногами», испортив краткосрочные отчеты и лишив всех бонусов. Когда же ситуация усугубляется, и то, что прежде просто раздражало, начинает все разрушать, вы можете испугаться, что в нынешнем уязвимом состоянии вообще не можете позволить себе отвлекаться на исправление положение.

У себя F-Secure я давно это усвоил и боролся за ликвидацию недостатков Symbian. Потом, судя по всему, Symbian стали считать лучшей. Но теперь у клиентов появилось новое предложение – и они выбирали его.

«Вызовы отовсюду»

Слайд, показанный на мартовском заседании, резюмировал наше положение: «Нам бросают вызовы отовсюду», – кричал заголовок. Дальше шел список слабых мест: «Оценка сервисов покупателями ниже, чем у конкурентов», т. е. по части игр, фотокамер, навигации, загрузки приложений и особенно музыки только 34 % владельцев «Нокии» были довольны, по сравнению с 78 % пользователей продукции конкурентов. «Мы теряем долю в конце списка» и в количестве, и в цене по дешевым мобильным телефонам. «Мы теряем долю в смартфонах» – опять же и в количестве, и в цене. И совершенно разгромный вывод: «В то время как конкуренты наращивают прибыль, мы ее теряем». Причем разрыв постоянно увеличивается.

Контраст между нами и конкурентами стал шокирующим.

Apple и Google начинали на рынке смартфонов с нуля. Они могли использовать суперновые технологии и заключать новые союзы. Нас угнетала тяжесть плохого наследства: устаревший код, вышедший из моды дизайн, убыточные контракты и исследовательские команды, разбросанные по всему миру и использующие разные инструменты для объяснения на различных языках, чьи связи были не прочнее резиновой ленты или жевательной резинки.

Apple сделала простоту своим главным преимуществом. Изначально она выпускала по одному новому девайсу в год, на одной платформе и с одной операционной системой. Источником ее ресурсов стал единый пользовательский интерфейс: все разработчики приложений могли исходить из единой платформы и любое новое приложение могло работать на прошлогодней модели. «Нокия» создала много операционных систем, каждая с дополнительным числом версий, и все страдали от несовместимости. Мы выпускали и клавиатуру QWERTY, и сенсорные экраны, и скользящие экраны, не говоря о трудностях загрузки на экраны разного размера. Достаточно было одного изменения размера экрана, чтобы разработчику приложения пришлось заниматься отдельными приспособлениями для каждого размера, а последующее встраивание этих приспособлений в каждую платформу превращалось в ад для программистов. Все это множество отдельных девайсов внесло сумятицу в деятельность маркетинговых и менеджерских групп. А еще такой разнобой в архитектуре ограничивал наши инвестиции в каждый отдельно взятый проект, по сравнению с тем, что Apple могла вложить в свое единственное направление, хотя в сумме наши инвестиции оказывались намного больше.

Apple и Google сумели создать принципиально новую модель бизнеса, в которой они не были связаны по рукам и ногам наследием прежних взаимосвязей с поставщиками софта. «Нокия» оказалась заложником собственных поставщиков. Если мы собирались предпринять что-то против их воли, например, пойти навстречу пользователю, сократив количество вопросов в списке, по меньшей мере один из поставщиков готов был сократить нас самих.

Если бы «Нокия» заявила, что смартфоны – это новая игра по новым правилам, кто-то из разработчиков мог бы разругаться с компанией, однако, несмотря на первоначальное неприятие, в итоге большинство все же смирилось бы с этим. Но «Нокия» не спешила с переменами, и операторы тоже не видели причин для изменения, и в конечном счете компания закончила свой путь в ловушке бесполезного софта.

Это доказало реальную силу концепции Apple: экосистемы разработчика. Обеспечивая пользователям хороший опыт и идя им навстречу, компания поднимает их число. Большее число пользователей означает большее число покупателей для третьей стороны – софта, что означает хорошие прибыли для разработчиков и делает его привлекательным для новых программистов. Больше разработчиков – больше приложений, а большое число приложений делает девайсы более привлекательными для пользователей. Это обеспечивает дальнейший рост всей экосистемы для всех участников. Как только запускается этот виртуальный цикл, конкурентам становится трудно вклиниться в него, чтобы заставить вращаться в другую сторону.

«Нокия» больше не была конкурентом.

В культурном понимании мы оказались похоронены в старом образе работы, где центральное место отводилось механике, а операционная система играла роль поддержки. Да и эмоционально Apple и Google росли, набирали новых сотрудников и инвесторов. Их переполняла позитивная энергия. «Нокия» увядала, теряла людей, и только и думала о том, какой проект будет убит следующим, чтобы затянуть ремень еще на одну дырку. Краткосрочные выгоды окончательно заслонили долгосрочные проблемы выживания.

Колокол уже звонил очень громко, предвещая смену поколений. И мало утешал тот факт, что нашим соперникам приходилось гораздо хуже. «Сони Эрикссон» и «Моторола» были практически уничтожены. Поднимали голову новые конкуренты, такие как Apple и RIM. Квартальные отчеты последней в конце февраля 2009 г. показали ошеломительные 84 % общего роста и 40 % валовой прибыли.

Новобранцы поставили прежних королей на грань вымирания. И это случилось еще до того, как Android вошел в полную силу.

Насколько плохо это может быть?

Совет директоров не был слеп. Однако здесь по-прежнему не ощущалось особой тревоги. Несмотря на острую конкуренцию на рынке смартфонов, мы получали еще немало хороших новостей. «Нокия» по-прежнему уверенно держала лидерство по обычным телефонам. Мы продавали около 15 аппаратов каждую секунду круглые сутки семь дней в неделю^[30].

В качестве членов правления мы постоянно, на каждой презентации от менеджеров выслушивали разнообразные уверения в том, что ничего непоправимого не происходит. Что уже работает план, который решит проблему. И нет необходимости чересчур углубляться в ситуацию, которая скоро изменится к лучшему. В любом случае в корпорации не существовало культуры глубоких раскопок сомнительных тем, что оставляло совет директоров в благословенном неведении об истинной конкурентоспособности компании. (И ведь действительно у менеджеров всегда имелся план, и он действительно всегда работал. Чего мы не сделали – это не позаботились найти причину всех свалившихся на нас вызовов. Ведь только поняв ее, мы могли бы составить план, нацеленный на полное искоренение проблемы.)

Этими убеждениями мы заражались от Йормы. Он не ленился лишний раз напомнить нам о том, как много времени посвящает делам «Нокии», и правление вполне искренне верило, что он отлично разбирается во всех деталях. Он же не вносил в работу правления никаких изменений. Таким образом было очевидно, что, с его экспертной точки зрения, менеджеры держат ситуацию под контролем, а правление уже сделало все, что необходимо.

Повестка дня заседания правления 23 апреля состояла из 15 пунктов и была рассчитана на четыре часа: отупляющий белый шум, в среднем по 15 минут на каждую тему. Только один пункт имел хотя бы отдаленное отношение к долгосрочным перспективам конкурентоспособности: навигационной модуль Navteq. Он был девятым в списке – косвенный признак того, что ему не придавали особой важности.

На следующий день мы собрались на ежегодное совещание по выработке стратегии. Презентации смотрелись и звучали как исключительно высокопрофессиональные: множество броских терминов вроде «неотразимое предложение» и «активная экосистема» так и мелькали в воздухе, и обещания «Мы создадим привлекательный вид бизнеса для разработчиков» давались без попыток объяснить, как именно мы собираемся это сделать. Также было сделано генеральное заявление: «Мы начали самое важное в истории „Нокии“ преобразование в компанию, ориентированную на потребителей».

Я вообще не понимал, что это означает на практике.

Зато я понимал, чего не было сделано. Не было сделано хотя бы просто реального, не говоря уже о тщательном, анализа нашей конкурентоспособности. Что мы делаем неправильно или не так успешно по сравнению с тем, что делают Apple, RIM или Google? При необходимости можно было рассмотреть поминутно один день работы каждой компании, пригласив для этого тех, кому довелось работать у наших конкурентов, и кто понимал их технику настолько, чтобы определить различия в подходе к дизайну, маркетингу и менеджменту.

Новый рынок требовал новых талантов, и нам необходимо было определить различия в методах руководства и технологических мощностей. «Нокия» располагала множеством высококлассных экспертов по технике, но это больше не играло решающей роли. Вопрос состоял в том, насколько компетентны наши эксперты в мире приложений и софта.

Нам следовало вручить своим инженерам и дизайнерам айфоны, BlackBerries и Android, чтобы они сами в буквальном смысле пощупали разницу в ощущениях пользователя. Но, как я узнал годом спустя, у сотрудников попросту не было такой возможности: все они получили от компании телефоны «Нокии», и использование айфонов осуждалось, даже если они были куплены на свои деньги. Откуда же им было узнать, что хорошего ощущает владелец айфона, если они не имели права взять в руки этот самый айфон?

К тому моменту я уже больше года занимал кресло в совете директоров. Кому-то это может показаться долгим сроком, но на деле я участвовал всего в семи заседаниях – не так уж много, чтобы разобраться во всех тонкостях работы сложнейшей компании, участвующей в высокотехнологичном производстве и претерпевающей период трансформации, совпавший по времени с кризисом мировой финансовой системы в целом. За это время на озарявшем мои мысли безупречном образе «Нокии» появилось немало темных пятен. Все чаще я испытывал то удивление, то смятение от того, что приходилось видеть и слышать на заседаниях правления.

Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.

На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.

Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.

Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.

Реорганизационный хлыст

Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.

Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.

Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.

Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.

Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона^[31].

Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.

Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.

Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.

Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries, покрывало этот провал. Для придания позитивного движения необходимо было предсказать, что наша доля на рынке снова пойдет в рост.

Но в какой области? У нас имелись хорошо продаваемые девайсы из разных частей портфолио: 5800 с сенсорным экраном, N97 – настоящий мобильный компьютер с сенсорным экраном, на котором можно было вывести клавиатуру QWERTY, традиционные мобильники модели 6700 и Е71, девайс QWERTY по типу BlackBerry. Из четырех наших бестселлеров три имели кнопочную клавиатуру. В то же время, спустя два года, мы наконец сумели преодолеть шок от выпуска айфонов. На 2009 г. планировался выпуск семи различных моделей с сенсорными экранами, хотя их ценовые показатели, а следовательно, и прибыль были значительно ниже айфонов. И, конечно, их соответствие требованиям пользователей было ограничено платформой Symbian.

Последнюю презентацию вел Генри Тирри, главный технолог «Нокии», возглавлявший в компании исследовательский центр. «Нокия» содержала более 500 исследователей в шести лабораториях в десятке мест по всему миру, от Китая и Индии до Соединенных Штатов и Кембриджа в Англии. Доклад Генри так и сверкал волшебной пыльцой воображения: мы инвестируем в нанотехнологии, цифровое радио, аналитические программы, новые аккумуляторы и даже в телефон в виде браслета.

У членов совета этот доклад странным образом вызвал чувство уверенности. Мы рассуждали: «Никто больше не способен так много инвестировать в проекты далекого будущего!» Это укрепляло нашу веру в правильность Пути «Нокии» и достигнутого нами эффекта масштаба производства. Да, нас также потрепали шторма финансового кризиса, но мы большая компания, и как только сумеем снова набрать скорость, то сама наша огромность обеспечит быстрое продвижение вперед и успехи там, где все прочие окажутся за бортом.

Обед с Йормой

Один-два раза в год Йорма приглашал меня пообедать в свой личный кабинет в Нокия-хаус. Огромное помещение на восьмом этаже имело все атрибуты большой власти: панели из дорогих пород дерева, камин, панорамные окна с потрясающим видом на залив. В смежной комнате имелась небольшая кухня, где готовилась еда, а нас обслуживал официант: он предлагал нам меню, а потом подавал блюда по нашему выбору.

Я не так хорошо знал Йорму, и всегда шел на эти встречи с некоторым трепетом. Все отлично знали, как старательно тот работал над своим публичным имиджем. На всех заседаниях 2009 г. Йорма обычно жаловался на прессу за несправедливую критику председателя правления, не обеспечившего «Нокии» прогресс при всех его невероятных возможностях. Хотя у меня сложилось впечатление, что он хотел с моей помощью укрепиться в правильности своей точки зрения. Стоило мне сказать что-то неприятное на запретную тему, как он обрывал: «Ристо, ты пришел из маленькой компании-разработчика. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как „Нокия“».

Как я мог продолжать спорить, не выглядя при этом наглецом? Во всем мире едва ли найдется много таких компаний, которые сравнятся с «Нокией». Так что я наступал на горло собственной песне и просто слушал, о чем Йорме хотелось порассуждать дальше.

Меня не очень интересовали наши внешние показатели. Меня пугало скрытое значение наших внутренних показателей: почему «Нокия» теряет деньги. Вы не исправите неприятные цифры, занимаясь только цифрами: вы исправите их лишь тогда, когда выясните причину их падения. Я чувствовал себя обязанным озвучить свои опасения.

– Что-то кажется совсем неправильным, – выдал я тогда на обеде. – Я знаю, как усердно трудятся наши менеджеры, чтобы исправить положение, но мы постоянно запаздываем с отгрузкой товаров, мы хронически упускаем несколько важных опций в каждом новом продукте, и мы даже не способны точно спрогнозировать продажи в текущем квартале.

Он не оборвал меня сразу, и я отважно продолжал.

– Возможно, я просто не понимаю, – тут я постарался вложить в свой голос как можно больше почтения. – Но мне кажется, что мы упускаем полную картину того, что происходит. Мы ни разу не обсудили это подробно ни с менеджерами, ни между собой, чтобы добиться четкого представления не только о том, что творится, но и как мы могли бы это исправить. Мы посвящаем слишком мало времени анализу новых технологий и наших конкурентов.

Йорма заметно напрягся. По-видимому, мою критику он воспринял как личный упрек его несостоятельности в качестве председателя, и выпалил:

– Ристо, не забывай, что ты пришел из маленькой компании. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как «Нокия». Правление – это не орган оперативного реагирования.

Я подумал, что, возможно, он прав. Но не избавился от сомнений в том, что наше упрямое нежелание найти истинную причину неудач – это правильный подход. Мы в ответе за все, что происходит с компанией. Мы не имеем права оставаться наполовину слепыми зрителями.

Три вопроса для поиска нужных фактов

«Нокия» двигалась к катастрофе, теперь мы это знали. Однако часто труднее всего увидеть это в зале, где заседает совет директоров. Ведь чем выше ваше место в иерархии, тем дальше вы от реальных действий. Чем дальше вы от передовой, тем большее число фильтров проходит информация, прежде чем достигнет вас, и тем больше у вас шансов оказаться последним, кто поймет, что происходит.

Для любого члена правления самой сложной задачей остается получить реальную картину работы компании или производства. Директора практически полностью зависят от информации, поставляемой командой менеджеров. Если какие-то темы будут замалчиваться, правление вообще о них не узнает. Они могут даже не подозревать об их существовании.

На это может пойти любая команда, и особенно ее новые члены или новый руководитель.

В современном мире постоянно меняющегося бизнеса у вас может попросту не хватить времени на глубокий анализ какого-то вопроса. И вы не всегда обладаете достаточным авторитетом, чтобы потребовать такой анализ. Однако, если культура организации это позволяет, вы хотя бы способны предложить коллегам подумать над следующими вопросами.

• Мы обсуждаем те темы, которые надо?

Это главная проблема для любой команды. Как вы определите, что имеет первостепенное значение в долгосрочной перспективе, а что интересно с тактической точки зрения, но неважно для стратегии? Как много времени вашей команды размывается на вторичные темы? Как вам увидеть лес за деревьями?

Например, типичная повестка дня заседания правления «Нокии» на протяжении моего первого года в качестве его члена включала обзор последних финансовых отчетов, доклад с фондовой биржи, обзор от аудиторов с последующим обсуждением затронутых ими тем, обсуждение корпоративной ответственности перед обществом, анализ балансовых счетов, обсуждение выплат акционерам и перераспределения долей акций, судебные иски против компании и иски компании против кого-то еще, пересмотр объема компенсаций, отчет о кибербезопасности и сотни других тем.

Мы ни разу не отвели достаточно времени на темы, действительно важные для здоровья и процветания фирмы: источники ее конкурентоспособности, как выглядят наши основные технологии и продукция по сравнению с соперниками и прочие вопросы, объясняющие положение компании на данный момент и определяющие ее состояние в будущем.

Честно говоря, это никогда не было просто. Всегда возникает множество мелочей, требующих немедленного рассмотрения. Только представьте, что вы имеете пять категорий продукции, каждая из которых призвана соответствовать определенным нуждам конкретной группы покупателей, каждая группа подвергается атакам различных конкурентов, с разными подходами и широкой географией… Вы с легкостью перечислите несколько десятков проблем с одними только конкурентами. И пока вы разберетесь со всеми этими проблемами, у вас едва ли останется десять минут на определение конкурента, являющегося самой реальной и серьезной угрозой.

Как не позволить повестке дня растечься на милю в длину, став глубиной воробью по колено?

Сведите к минимуму время, потраченное на второстепенные темы, чтобы как можно больше времени посвятить действительно важным вопросам. Подумайте, как лучше всего донести эти темы до комитетов правления или до подгрупп менеджеров, чтобы оставить больше времени для серьезных проблем. Постоянно обновляйте свой список приоритетов и соответственно меняйте количество отведенного на них времени.

Отсюда возникает вопрос: как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.

• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?

Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.

В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.

Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.

• Мы не боимся противоречить главе правления?

Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.

Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.

Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.

Maemo показал, что в «Нокии» все еще остается волшебство. И теперь нам требовалось вдохнуть это волшебство в продажу продукта. С точки зрения бизнеса нам отчаянно требовалась победа.

Даже в качестве прототипа, модель N900 (предтеча великого будущего девайсов Maemo) оказался первым мобильным устройством, который ощущался в моих руках как настоящий персональный компьютер (ПК). Он имел полновесный браузер, тогда как браузеры на большинстве смартфонов были функционально ограничены и модифицировали веб-страницы под маленькие размеры своих экранов. Несмотря на стойкий сенсорный экран (а почему бы и нет?), N900 был действительно многоцелевым быстродействующим устройством с полной трехрядовой клавиатурой QWERTY.

Мы представили его на сентябрьской выставке Nokia World 2009, грандиозном мероприятии, на котором были показаны самые значительные проекты года. Лучшего приема трудно было ожидать. CNET (веб-сайт, посвященный компьютерным технологиям, публикующий новости, статьи, блоги, обзоры и подкасты различных технологий и бытовой техники. – Пер.) восторгался: «Nokia N900 действительно лучше всех… Благодаря многоцелевым способностям и скорости N900 выводит на новый уровень смартфоны в целом»^[32].

Что действительно делало N900 такой выдающейся, это начинка ее незамысловатого корпуса. Вместо того чтобы породить очередного уродца на базе дискредитированной Symbian, N900 представила раннюю версию новой операционной системы. Maemo, как и Android, базировалась на Linux.

Будучи новым софтом, Maemo пока не обзавелась таким количеством приложений, которое было у Apple. Но «Нокия» была уверена, что это скоро изменится – как-никак это же «Нокия»! – и разработчики создадут новые и лучшие приложения, чем те, которые доступны айфонам и Android. Одним из приложений, показанных на выставке Nokia World, было Nokia Money, позволявшее сделать ваш смартфон персональным банком, который можно носить в кармане и пускать в ход где угодно. С Maemo казалось возможным получить любое приложение, какое только вы хотите.

В то время как N900 стал для нас лучом надежды, новости об N97 выбивали из колеи. Когда его показали впервые в декабре 2008 г., этот венец творения на основе Symbian замышлялся как бомба на рынке. Но вместо этого к тому времени, как он пошел в продажу в июне – как всегда, после задержки с отгрузкой – устройство, которому предстояло стать флагманом «Нокии», было потоплено целой флотилией только что сошедших с конвейера девайсов: Palm Pre, айфон 3GS и Ion/HTC Magic от Google^[33]. Качества, поражавшие воображение еще в декабре, уже превратились в нечто ординарное. В одном обозрении писали: «Не заблуждайтесь: Nokia N97 под завязку нафарширована разными функциями. Однако их уже недостаточно, чтобы соперничать с функциями конкурентов. Вы можете выдать самую высококачественную продукцию, с учетом опыта пользователей, но увы, N97 все же проигрывает в этих областях из-за недостаточной чувствительности сенсорного экрана и убогого пользовательского интерфейса»^[34].

Положение усугублялось еще и тем, что сам смартфон N97 пострадал от плохого качества. Число рекламаций было очень велико, и мы понимали, что после такого разочарования наши покупатели навсегда отвернутся от «Нокии» и предпочтут другие бренды.

Общая конкурентоспособность и прибыльность в очень большой степени зависит от хорошего состояния фирмы. «Нокия» уже вела борьбу в этом направлении. Apple продал 5 % от объема продаж «Нокии» и получил с этого сумму, равную трети наших доходов, но его рентабельность по операционной прибыли была вдвое выше, чем у «Нокии», потому что он инвестировал в разработку только одной платформы, а значит тратился на это гораздо меньше. Средняя продажная цена (СПЦ) девайсов Apple была 449 евро (646 долларов) против 64 евро (92 долларов) «Нокии». «Самсунг» оказался где-то посередине: с половиной объема продаж от «Нокии», двумя третями от доходов и СПЦ на 50 % выше. Его показатели рентабельности оказались относительно низкими, но компания могла пожертвовать прибыльностью ради больших продаж.

Когда N97 оказался вытеснен с рынка, «Нокия» смогла поправить положение только с появление N900. А до тех пор наше и без того пошатнувшееся положение на рынке Северной Америки устрашающе быстро ухудшалось под натиском триумвирата Apple, Android, RIM. Мои предсказания, сделанные после посещения пустовавшего магазина «Нокии» на Пятой авеню в начале этого года, начали сбываться: RIM и Apple получили 51 и 29,5 % североамериканского рынка смартфонов соответственно, в сравнении с едва заметными 3,9 % «Нокии»^[35]. В декабре 2009 г. компания объявила о закрытии своих магазинов в Нью-Йорке и Чикаго.

Однако уже возникло физическое ощущение того, что острая фаза финансового кризиса 2008 г. завершилась. Прогнозировался новый рост мирового ВВП, и «Нокия» поднимала свои прогнозы на рынке электронных устройств на 2010 г. Большой спрос как на сенсорные устройства, так и на традиционные кнопочные был неизменным, и это подтолкнуло компанию к решению по-прежнему заниматься и тем и другим.

В то же время мы получали тревожные сигналы о том, что Android завоевывает популярность, подписывая соглашения с новыми производителями и разработчиками приложений, таких как «Фейсбук», готовых поддержать его платформу. HTC предложил четыре новых девайса на платформе Android, «Хуавэй» – два, и LG только что сообщил о своем намерении выпустить еще один. «Моторола» едва держалась на плаву под таким натиском смартфонов: и теперь она решила реорганизоваться, выпустив свою модель «Дроид» с полным Android 2.0. У «Самсунга» уже было три разных модели, и ходили слухи об их планах выпустить в 2010 г. 100 млн устройств с сенсорными экранами. А в ноябре «Сони Эрикссон», одна из старейших опор Symbian, заявила о том, что она тоже готова запрыгнуть на платформу Android и собирается выпустить свой первый смартфон на этой основе, Xperia X10, в первом квартале 2010 г.^[36]

«Нокия» всегда создавала свои устройства на собственных операционных платформах. Было немыслимо даже предположить нечто иное. Однако мне все чаще приходили мысли о том, что нам не помешало бы хоть немного рассредоточить риски и попробовать заняться прототипом Android – пусть даже просто для эксперимента. У нас вполне хватило бы на это средств, а вот времени оставалось все меньше.

Часовой механизм под бомбой уже тикал.

НСН – удар ниже пояса

Зеркальное отражение войны телефонов «Нокии» и Apple уже сказалось на инфраструктуре производства. Наше объединение с «Сименсом» НСН оказалось под смертельной угрозой: в среднем каждый год продажи сокращались на 21 %, в то время как прибыль от «Хуавэй» увеличилась на 46 %.

Два месяца назад в правление поступил запрос от банков, просивших проанализировать, сохранит ли НСН прибыльность для своих инвесторов. В довольно откровенной манере они обрисовали мрачную ситуацию:

«Как вы знаете, в настоящее время инфраструктуре телекоммуникационной промышленности приходится перестраиваться в ответ на серьезные вызовы. Нет поводов ожидать, что рост производства в таких условиях превысит рост ВВП, скорее, даже следует прогнозировать еще более худший вариант. В дополнение к этому отмечается дальнейшее ужесточение конкуренции. Участники консорциума, в том числе и НСН, вовлечены в острую борьбу за сохранение свой доли: они вынуждены бороться как между собой, так и с новыми конкурентами из Китая (что еще более важно). Китайские игроки успешно продвигаются вперед не только благодаря инновациям и высокой оперативности, но и при влиянии и поддержке связанных с ними властных структур. Это позволяет им быстро отвоевывать себе все большую долю рынка, особенно методом агрессивного ценообразования.

Участники НСН нацелены на то, чтобы НСН сумел выжить даже в этом суровом климате в надежде получить здоровую конкурентоспособную компанию с хорошими перспективами. Но, несмотря на все предпринятые НСН агрессивные и весьма эффективные меры, компания просто не обладает такими ресурсами, чтобы успешно конкурировать со щедро субсидируемыми китайскими игроками».

Возможные шаги были ограничены. Банкиры не считали продажу НСН действенной мерой – никто не дал бы за нее хорошую цену. Другой вариант – продолжать политику сокращения расходов в надежде на последующее публичное предложение акций. Но и тогда банкиры предупреждали, что от такого предложения не следует ожидать многого – НСН давно миновала пору расцвета и хорошей финансовой формы, но они хотя бы надеялись, что эта попытка превратиться в публичную компанию поможет исправить положение. Если же и это не сработает, они предлагали третий вариант: распределить акции между акционерами «Нокии» и «Сименса», чтобы переложить проблему на их плечи.

Было ясно, что интеграция «Нокии Нетвекс» и «Сименс Нетвекс» потерпела неудачу.

По-моему, в правлении так никто и не понял, насколько плохо обстоят дела. Члены правления по-прежнему видели только то, что содержалось в повестке дня, и мы почти не обсуждали НСН. Компании срочно требовалось финансовое вливание, чтобы обслужить проценты по общим займам. Компании-учредители договорились вложить 250 млн евро. Это был очередной финансовый удар ниже пояса, в то время как «Нокия» оказалась наиболее уязвима.

Куда ни глянь – отовсюду грозили неприятности.

И снова стратегия сокращения расходов

На последнем заседании правления в ноябре 2009 г. Никлас Савандер, глава отдела сервисного и программного обеспечения, объявил о том, что «Нокия» делает большую ставку на новую сервисную стратегию. Идея состояла в том, чтобы развивать сервисы в соответствии с интегрированной моделью, в которой люди занимают центральное место. Открывая чье-то имя в своем списке контактов, пользователь видел сразу все встречи, электронную почту, текстовые сообщения, звонки и прочие данные по этому контакту.

Я считал это очень правильным. Человеку важны другие люди, и такой подход помогал быстро связать вместе все точки, относящиеся к его окружению. Еще один плюс – это ничем не походило на Apple. Недостаточная интеграция оставалась ее главной слабостью, и это оставляло «Нокии» возможность предложить более совершенный, более интуитивный и просто лучший опыт пользователя (просто поразительно, что до самой середины 2018 г. Apple так и не внес существенных изменений в свой пользовательский интерфейс, в котором по-прежнему в центре стоят приложения, и не выстроил более прочную интеграцию вокруг баз данных).

Презентация Никласа должна была доказать, как сильно изменилась компания. Он подытожил недавние реорганизации, главным образом в области софта, нацеленные на укрепление нашей конкурентоспособности. Он акцентировал внимание на том, что за последнее время на руководящие посты в сервисных службах пришло много новых людей из компаний-разработчиков софта и провайдеров Интернета. Он говорил о достижениях и целях на 2010 г. для различных сервисов «Нокии». Бизнес в сфере услуг вырос на 123 % по сравнению с прошлым годом. Затем Никлас перечислил восемь причин, по которым следовало наметить еще более грандиозные цели на будущий год. За 2011 г., согласно его презентации, бизнес выйдет на самый крутой подъем экспоненты своего роста.

Трудно сказать, как могут быть улучшены цели и принятые решения. А вдобавок с появлением Maemo и хорошим стартом N900 мы все надеялись на некие важные перемены.

Я был заинтригован скрытым смыслом в презентации «Нокии»: она говорила о том, что команда директоров осознала, что до сих пор с менеджментом не все было благополучно. Но недавние сделки и новый фокус на сервисах давали надежду на то, что в этот раз положение дел изменится.

Меня также вдохновляло то, что наиболее значительные преобразования были связаны с платформой Maemo и все меньше и меньше внимания уделялось Symbian. Это подтверждало правильность моих сомнений в ней и доказывало, что Symbian – это не выход из тупика.

Однако это в равной степени требовало твердой уверенности в успехе Maemo.

Вопрос, как обычно, сводился к конкретным мерам. Это уже напоминало повторение старой пьесы. Стоило правлению всерьез засомневаться в эффективности менеджмента, как менеджмент отвечал, что меры уже принимаются в течение последних недель и что ситуация улучшится в ближайшие месяцы. И что, конечно, хотя цифры продолжают падать, меры приняты так недавно, что им надо дать время, чтобы получить эффект.

Члены правления по-прежнему придерживались привычного убеждения в том, что не их это дело – допрашивать менеджеров. Во время ланча с Йормой, когда я робко предложил углубиться в вопрос, почему у нас постоянно падают продажи и качество продукции, мне ясно дали понять: не царское это дело – оперативные действия.

Страх показаться «оперативным» – универсальное оружие против любого совета директоров, которым может взбрести в голову «вмешаться». Просто пригрозите правлению, что они будут слишком оперативны. Как всегда, это практически невозможно – доказать, что чего-то не существует. Таким образом правление предсказуемо пойдет на попятный. И когда не кто-нибудь, а сам председатель правления обвиняет его членов, задающих слишком много вопросов, в оперативности, очень трудно изменить традиционное статус-кво.

И снова нам оставалось только ждать, будет ли достаточно предпринятых менеджерами шагов. Однако в часах пересыпались уже последние песчинки. И меня уже не так легко было заставить замолчать.

Ядовитый успех

С того момента, как я стал членом правления «Нокии», стало ясно, что промышленность претерпевает грандиозные изменения. Благодаря наводнившим рынок дешевым микрочипам азиатских производителей, любой желающий, способный сконструировать хотя бы самый незатейливый процессор, мог сконструировать и мобильный телефон. Уже не было смысла инвестировать в исследование и развитие радиосвязи, достаточно было купить набор микросхем от MediaTek, бурно развивавшегося тайваньского производителя, собрать свой девайс и подключиться к мобильной сети. В 2007 г. MediaTek выпустила 150 млн микросхем и планировала в 2009 г. поднять выпуск до 300 млн^[37]. Только клиенты MediaTek отгружали по 70 новых моделей в месяц, около 1 тыс. в год. Это было действительно много новой продукции, чтобы оставаться на плаву и выдержать жесточайшую конкуренцию с множеством игроков. Такой уровень конкуренции кроме того требовал постоянных инноваций и экспериментов.

Числа отчетов вызывали уныние, прогнозы просто вгоняли в отчаяние. Самой капризной частью любого мобильного девайса всегда было радио. Помню, как в свои первые дни в роли члена правления я разговорился с Ансси Ваньоки, руководителем отдела маркетинга в «Нокии». Речь шла о том, что технология 3G настолько сложна и инвестиции в Research & Development (R&D) в этой области настолько не приветствуются, что игру можно считать законченной: ни один новый игрок даже не сунется на рынок. Вот только такие компании, как MediaTek и «Куалкомм» вовсе и не собирались конструировать телефоны, они просто продавали микросхемы для производителей мобильных телефонов. Избавленные от необходимости совершенствовать собственные микросхемы, эти производители, в свою очередь, могли сконцентрировать усилия на компьютерных составляющих устройств. В результате цена R&D в области радио распределялась по объединенной продукции многочисленных производителей мобильных телефонов.

Вот так неожиданно рухнуло одно из наших главных преимуществ в конкуренции. Но было не похоже, что мы это заметили. В подсознании довлело убеждение в том, что наш прошлый успех гарантирует успех будущий. Я слышал это скрытое послание: «Мы – „Нокия“. Мы изобрели весь этот бизнес. Вот и давайте продолжать делать то, что у нас так хорошо получается. Никто не сделает это лучше нас».

Теперь, задним числом, легко увидеть и понять, что «Нокии» грозила смертельная опасность, но, когда на первых порах наши соперники едва могли отгрызть хотя бы крошечную часть рынка, все выглядело совсем иначе. И стратегические цели «Нокии» казались вполне оправданными, и компания предпринимала правильные шаги. Честно говоря, тревожные признаки появились уже тогда. Но среди великого множества данных слишком легко было сосредоточиться на тех 90 %, что были хороши, и игнорировать остальные 10 %.

Все компании ошибаются, но компании, пострадавшие от своего собственного чрезмерного успеха, попросту не способны ни признать, ни даже увидеть допущенные ошибки, а значит, не обладают необходимой внутренней культурой, для того чтобы реорганизоваться. Один из наиболее важных уроков данного опыта состоит в четырех симптомах отравления от успеха.

• Плохие новости не доходят ни до вас, ни до вашей команды. Людям свойственно бояться озвучивать плохие новости из страха перед критикой. Или, если они все же решаются стать вестниками неудач, а в результате их увольняют или наказывают, это превращается в послание остальным: не высовывайтесь!

На заседаниях правления мы только и делали, что обсуждали плохие новости, вот только «новости», по сути, являлись историческими фактами, которые уже никто не смог бы изменить. Зато мы не рассматривали те данные, что указывали на серьезные просчеты в наших планах на будущее. И что еще важнее, мы не настаивали на копании в причинах. Мы никогда всерьез не требовали у команды менеджеров объяснений наших неудач. И каждый раз, позволяя оставить непонятыми наши провалы, мы укрепляли эту ошибочную модель поведения в команде менеджеров, позволяя им по цепочке транслировать ее своим подчиненным.

• Ваша команда не пачкает рук, копаясь в плохих новостях или неприятных данных. Это улица с двусторонним движением. С одной стороны, плохие новости должны поступать к вам, но и вы сами должны гоняться за ними. Вы должны отдавать себе отчет в том, что в то время как вы отказываетесь докапываться до причин возникших проблем, люди, которые вам докладывают, определенно этим занимаются. И уж если им удается выяснить что-то важное, их прямой долг – доложить об этом вам.

Но все могло оказаться и не так.

Была группа руководящих сотрудников, занимающихся одной из стратегических платформ развития «Нокии», в которой все ответственные за свой участок R&D знали, что его суперпроект запоздал, но оставляли своих начальников в убеждении, что все прекрасно. Каждый придерживался версии, что это он один отстающий и еще не поздно все догнать. И так незаметно для себя они оказывались в пролете. А руководитель команды полностью полагался на полученную от подчиненных информацию и тратил силы на то, чтобы действительно углубляться в обсуждение работы на местах. Таким образом и этот руководитель, и его босс в правлении «Нокии» обнаруживали проблему уже тогда, когда было поздно что-то предпринимать. Весь проект проваливался, и очередная возможность для компании вернуть конкурентоспособность утрачивалась.

• Решения постоянно откладываются и размываются. Совещания по всей компании обычно проводятся с недостатком кворума. Так, может собраться десять участников, каждый из которых считает себя вправе наложить вето на любое решение, но ни один не считает себя вправе что-то протолкнуть. Когда механизм отлажен, организованная работа демонстрирует ряд преимуществ, прежде всего обеспечивая сотрудничество отдельных команд без того, чтобы какая-то одна из команд контролировала все необходимые ресурсы. Принятие совместных обязательств может максимально оптимизировать распределение ресурсов в отдельных частях большой корпорации, по сравнению с независимой бизнес-единицей, стремящейся к своей единственной выгоде. Но с другой стороны сама сложность такой модели делает ее легко уязвимой перед ловушкой – и опасностью стать в итоге жертвой – отложенных и размытых решений. Это может практически парализовать компанию.

• Часто менеджеры располагают только одним планом, без альтернатив. Умение видеть альтернативы и вдобавок предложить их остальным требует высокой степени доверия, способности откровенно обсуждать возможные неудачи и культуры открытых коммуникаций. И напротив: общая нехватка альтернатив в планировании сигнализирует о потенциальных проблемах в корпоративной культуре. Любое важное решение, принятое без учета соответствующих альтернатив, становится сигналом опасности.

Уже через годы своей работы на посту председателя правления я спросил одного из членов правления созыва 2009 г. об отсутствии альтернатив. Он заявил, что это было невозможно – обсуждать с правлением альтернативы. Любые признаки неуверенности осуждались председателем как непрофессионализм.

Перечисленные симптомы не проявляются немедленно, вы лишь можете отметить, кто остался в купальнике, когда начался отлив. Нынешний успех может высветить возможность провала на завтра. Вы должны постоянно оставаться начеку, чтобы не пропустить недостатки корпоративной культуры, понижающие способность справляться с переменами. Всякий раз, как вы позволяете себе поверить, что ваши преимущества настолько велики, что не один новичок вам не конкурент, следует отвесить себе оплеуху и сказать:

«Я неправ, хотя пока не знаю почему».

Хорошие времена – самые подходящие, для того чтобы сделаться параноидным оптимистом. Вы можете позволить себе выискивать опасные сигналы как раз потому, что все еще имеете достаточно ресурсов для изменений, которые вернут вас на безопасный курс. Будучи параноиком, вы также имеете достаточно отваги для болезненных мер на самых ранних стадиях, еще только предвидя будущие шаги своих соперников, и тем самым смягчая негативную динамику рынка.

Если же вы просто оптимист, то не заставите себя делать ничего неприятного: вы просто не поверите, что это необходимо.

Когда же признаки проблемы проявляются, видимые шаги помогают превратить паранойю в оптимизм. Внося изменения в повестку дня, давая дополнительное время на совещания, назначая внеочередные совещания, фокусируя внимание правления на насущных вопросах, привлекая независимых консультантов для поддержки команды менеджеров или даже по поручению правления нанимая команду консультантов для ответов на вопросы, на которые не смогли ответить ваши менеджеры (конечно, это тяжело, поскольку говорит о недоверии), – всеми этими мерами вы сигнализируете о том, что ситуация серьезная, но что вы уже принимаете нужные шаги.

Каждый сотрудник оглядывается на своего руководителя. И все, что делает (или не делает), – топ-менеджер содержит послание для подчиненных. И непринятые меры, и незаданные вопросы громко говорят сами за себя.

И напротив, насаждая такую культуру, при которой постоянно ведется динамичный анализ данных, регулярно вскрываются корни возникающих проблем, паранойя заставляет следить за рынком и конкурентами, культуру поощрения быстрого распространения плохих новостей и поиска новых альтернатив, вы сумеете противостоять отравляющему воздействию успеха и лучше подготовиться к любому шторму.

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет.

На первом заседании правления 2010 г. нас ожидало немало приятных новостей.

Декабрь оказался для нас хорошим месяцем. Продажи устройств и сервисов «Нокии» были столь велики – на 40 % выше по сравнению с прошлым годом, – что вывели из убытков весь четвертый квартал. И начало первого квартала уже успело продемонстрировать запланированный рост продаж и доходности.

Департамент сервисов выполнил задачу, закончив год с показателем в 90 млн активных пользователей, и это число мы собирались еще увеличить во много раз со скорым выходом на рынок проекта Highway. Этот проект должен был связать подробные картографические данные, приобретенные Navteq в 2008 г., с бесплатным пошаговым навигатором для всех кнопочных телефонов S60. Собираясь предлагать их бесплатно, мы закладывали мину под прочих производителей, особенно под Apple.

Кроме того, Maemo также работала на наш успех. «Нокия» подписала контракт с компанией «Интел», также работавшей над операционной системой на основе Linux, чтобы совместить свою платформу Moblin с нашей Maemo^[38]. Инженеры уже окрестили общую платформу М2, в честь Moblin и Maemo, но никому не приходило в голову назвать нашего спасителя софта «меня тоже» (перевод с англ. me, too. – Пер.). Официально она именовалась «MeeGo» (меня вперед! – Пер.). и ожидала презентации в следующем месяце на ежегодном собрании Mobile World Congress. Это оценивалось как весьма положительный шаг, способный расширить нашу экосистему и привлечь новых разработчиков софта. Но, конечно, в итоге все это замедляло наш рост. Требовалась тщательная координация работы исследовательских групп «Нокии» и «Интела», и, чтобы подробно расписать, что и когда будет делать каждый из участников, ушло немало времени.

Даже у НСН выдался неплохой квартал. Что неудивительно: компании предпочитают потратить все заложенные в бюджет деньги до конца года. Разумеется, всегда проявлется эффект бумеранга и, соответственно, первый квартал становится самым слабым в году. Тем не менее НСН хотя бы удалось отойти от края пропасти: она не отказалась от своих финансовых обязательств.

Все мы могли перевести дыхание. Кризис преодолен. Может, мы уже вернулись на правильный курс.

Провокационный обзор

И все равно я не мог избавиться от терзавших меня сомнений. И когда рождественские каникулы предоставили достаточно свободного времени для рефлексии, я решил четко сформулировать свои мысли, составив собственный обзор стратегии для «Нокии».

Я сосредоточился на том, что считал внешними угрозами непреходящему успеху «Нокии» на рынке мобильных телефонов и смартфонов: вызов возможностям наших высокотехнологичных смартфонов от айфонов Apple, особенно на жизненно важном рынке Северной Америки, опасность для наших дешевых моделей кнопочных телефонов со стороны Китая и возможность быть обойденными в среднем секторе устройствами на платформе Android.

Я предупреждал, что главное поле битвы смещается от преимуществ кнопочных устройств к преимуществам нового софта, от платформ с операционными системами (Symbian, MeeGo, iPhone OS и т. д.) к платформам с экосистемами (iTunes, Ovi Store, iAd и др.) и, соответственно, от внутренних способностей к способностям экосистемы. Я объяснял в этом документе: «Ключевой источник ресурсов конкурентоспособности в этой промышленности сместился с „того, кто делает самый лучший девайс“ на „того, чей девайс лучше всех приспособлен к цифровому содержимому“ и „чей девайс имеет доступ к самому богатому выбору самых лучших приложений“».

Я добавлял: «Это является для „Нокии“ серьезным вызовом, поскольку мы вышли из периода, когда одного создания выдающегося девайса было достаточно для быстрого решения дилеммы, стоящей перед „Нокией“». В среде пользователей смартфонов бренд «Нокии» серьезно пострадал, и это так отразилось на секторе разработчиков софта, что уже нет надежды на скорое восстановление позиций «Нокии» в этом секторе в Северной Америке. Хуже того, я писал: «Этот вызов стремительно распространяется в мире по мере того, как айфоны и Android захватывают всю большую долю рынка и овладевают умами покупателей».

Далее я предлагал к рассмотрению некоторые сценарии и альтернативы. Может быть, нам следует признать, что мы оказались не готовы к атаке в Северной Америке, и вместо этого нам следует сконцентрировать усилия на огромных рынках Китая и Индии с целью отвоевать сообщества разработчиков в этих регионах. Может быть, нам следует внести изменения в корпоративную культуру для лучшего обслуживания разработчиков.

И что, если мы не успеем выдать на рынок выдающиеся девайсы, которые будут пользоваться бешеным спросом, или наладить продуктивное сотрудничество с разработчиками софта и обзавестись теми ключевыми приложениями, какие уже есть у Apple и Android? Если нам это не удастся, по большому счету уже несущественно, сколько кнопочных телефонов мы отгрузим и как сумеем обеспечить положительный опыт пользователям.

Может быть, нам следует обратиться к плану Б?

Может быть, писал я (хотя подобные мысли были уже на грани измены), нам следует рассмотреть слияние с Android как способ хеджировать риски? Участие в общей с Android программе позволит «Нокии» точнее оценить будущую конкурентоспособность и направление развития Android. Это даст «Нокии» кусок рынка Android и заставит потесниться внутренних соперников в лагере последнего. И – снова на грани предательства – это обеспечит «Нокии» более быструю свободу маневра на случай, если экосистема MeeGo не оправдает ожиданий (напоминаю, что на момент написания обзора Android был все еще совсем юным и его глобальный успех оставался под вопросом).

Также я написал о необходимости реновации нашей культуры. Во времена былой славы «Нокию» превозносили за прямолинейность ее культуры, где сотрудников поощряли подвергать сомнениям статус-кво и без обиняков резать правду-матку.

Но было ли так на самом деле? Честное слово, я не знаю, но надеюсь, что было. Я хотел – нет, я остро нуждался в уверенности в том, что «Нокия» никогда не поднялась бы до известных высот, не имея такой культуры с умеренной иерархией и главным фокусом на продуктах и покупателях. Можно ли оживить культуру корпорации? Я всей душой надеялся на это. Потому что в противном случае у меня возникали серьезные опасения за будущее компании.

Время цветистых и многозначительных целей вроде «гениальных решений и процветающих экосистем», «лучших в мире девайсов» и «умного сервиса» уже миновало. В резюме к обзору я написал: «Нынешние условия требуют стратегического плана кристальной честности, очищенного от шелухи маркетинговых лозунгов».

Я понимал, что мой поступок – написание и огласка этого обзора – вещь для правления «Нокии» совершенно немыслимая. Йорма несомненно расценит его как нападение, и я мог лишь догадываться, какой будет его реакция. И все же я думал, что после первого отторжения Йорма не просто примет к сведению мои предложения, но увидит в них зерно здравого смысла. Если нам удастся хотя бы обсудить изложенные мною направления анализа, мы ничего не потеряем, но всем будет только польза. Если мои идеи окажутся неверными, ничего не придется менять. Но если они получат признание – все окажутся в выигрыше.

Затворившись у себя в кабинете, я до глубокой ночи писал и переписывал свой доклад в поисках самых точных слов, способных донести до читателей мои мысли. Я не хотел смягчать свои опасения или предложения, но во что бы то ни стало старался предотвратить полную конфронтацию со своим председателем правления.

И лишь когда стало ясно, что больше я не смогу изменить ни слова, я решился отправить электронное письмо Йорме.

Конечно, когда вы отправляете что-то подобное главе столь огромной корпорации, нельзя надеяться на немедленный ответ. Это может занять время, даже несколько дней – как я уговаривал себя позже, – пока придет ответ. Но ответа не было вовсе.

Через три или четыре дня, на тот невероятный случай, если моя почта затерялась, я продублировал письмо. Но результат был тот же – ничего.

Тогда я отправил обзор на адрес правления. Я был знаком с Олли-Пеккой Калласвуо несколько лет. Я считал его хорошим другом и высоко ценил его мнение и как уважаемого и харизматичного лидера в настоящем, и как главу F-Secure и моего босса в прошлом, в начале 2000-х гг. ОПК не умел выступать на публике и перед аудиторией всегда держался скованно и даже высокомерно. Один журналист даже описывал его как персонажа, сошедшего с экрана, на котором показывают кино Ингмара Бергмана^[39]. Зато в привычной обстановке это был очень общительный и дружелюбный человек с чудесным чувством юмора.

ОПК был первым, кто признался, что он никакой не технарь-«ботаник». Большую часть своей карьеры в «Нокии» он провел, обеспечивая юридическую поддержку и занимаясь связями с банками. Так получилось, что, показав себя в юридическом отделе, он пошел на повышение в финансовый отдел, где со временем занял место его главы. Однако когда-то он успешно руководил бизнесом, связанным с производством мобильных телефонов, и обладал немалыми способностями к стратегическому мышлению. Он был одним из легендарной четверки Dream Team, чей подход к делу «без дураков» стал в свое время двигателем невероятного успеха «Нокии».

Я даже представить себе не мог, что ОПК спрячет под ковер мой обзор.

К великому облегчению, он ответил сразу же – ОПК всегда был открыт для общения – и пообещал дать докладу ход. Однако больше он к этой теме не возвратился. И когда я через несколько недель повстречался с ним и спросил про обзор, он сделался замкнутым и неразговорчивым. Неприятное предчувствие, что я так и не получу ответа, перерастало в уверенность, что меня намеренно игнорируют.

Я решил дождаться следующей встречи с Йормой, чтобы воспользоваться случаем передать ему свой доклад и предложения. Возможно, лицом к лицу мне лучше удастся выразить свои добрые намерения и предотвратить эскалацию конфликта.

«Android повсюду»

А тем временем я запросил и получил разрешение побывать на Mobile World Congress (как правило, члены правления «Нокии» не опускались до присутствия на промышленных шоу). Проводимое каждый год в Барселоне, это было грандиозное представление новинок телекоммуникационной промышленности и место для демонстрации ведущих направлений в бизнесе.

Направление этого года было очевидным, как огромный таблоид. «MWK 2010: год Android!» – кричал заголовок редакционной статьи в «Вайед» с анонсом предстоящей выставки^[40]. Там заявлялось, что «Android используется повсюду: в телефонах НТС, «Моторола», «Сони Эрикссон» и даже Garmin-Asus. Практически любой производитель внедряет его на своих устройствах»^[41].

Я не нуждался в каких-то других доказательствах того, что мой обзор обоснован. Вопрос о конкуренции с Android стоял остро, как никогда. Мы уже опоздали, если учесть то время, которое уйдет у «Нокии» от принятия решения до выпуска на рынок готовой продукции.

Также было очень важно то, что у Android имелись весьма конкурентоспособные предложения по девайсам в сегменте ниже 150 долларов. «Нокия» все еще лидер на рынке дешевых телефонов. Но что, если Android проломит дно в 100 долларов? Не вытеснят ли они нас своими «упрощенными смартфонами»? Если платформам «Нокии» S40 и Android придется соперничать в одной категории, наш «недосмартфон» не пойдет ни в какое сравнение с настоящим смартфоном с минимумом ресурсов, зато очень дешевым.

А статья в «Вайед» продолжала перечисление других достоинств Android. «Их реальные партнеры? Это производители мобильных телефонов. Они получают удобную, мощную и активно развивающуюся операционную систему, и к тому же бесплатно… И это причина того шума, который поднял «Майкрософт» из-за своей последней Windows Mobile 7^[42]».

Операционная система Microsoft Windows Phone 7, также представленная на шоу, предлагала новый концепт дизайна: домашний экран с плиткой вместо иконок. Разработка с учетом опыта пользователей, нацеленная на их удобство, – практически то же, что планировалось «Нокией» в создании интерфейса для MeeGo’s Direct User.

Презентация MeeGo также была хорошо встречена всеми сторонами: партнерство «Нокии» и «Интела» виделось как перспективное сотрудничество двух реальных промышленных воротил, объединявшее невиданную мощь. Но если умники от прессы пророчили Android роль могильщика операционной системы Windows Mobile, что же ожидало MeeGo? Windows Mobile уже успела занять немалое место на рынке и вдобавок опиралась на всю силу «Майкрософта». А MeeGo была пока темной лошадкой, и начинать ей приходилось с нуля.

Ты мне не соперник

Мы продолжали лидировать на рынке, и на лондонском заседании 11 марта в Connaught Hotel атмосфера держалась осторожно оптимистичная. Четвертый квартал подряд оказался хорошим для «Нокии». Цена наших акций заметно подросла^[43]. Укрепился слух, что «механизм „Нокии“ не сломался».

Команда руководителей снова подняла свою оценку предстоящего роста доли на рынке. Этот рост уже наблюдался в секторе смартфонов. «Нокия» предполагала, что в 2011 г. смартфоны займут больше половины рынка. И наша доля прибыли – кусок, доставшийся «Нокии» от общего производства, – подскочила с 26 до 31 %. Мы даже переплюнули Apple. Фактически Apple и «Нокия» вдвоем получали почти две трети от общей прибыли в этой отрасли промышленности.

Однако прекрасный четвертый квартал выдался и у Apple, и у «Самсунга». Обе корпорации ожидали солидный прирост по мере их продвижения на рынке. Прочие производители не могли похвастаться тем же, из-за того что клиенты все чаще отказывались от Symbian и, как я мог сам убедиться в Барселоне, старались запрыгнуть на подножку поезда Android.

При взгляде в будущее позиция «Нокии» в производстве смартфонов выглядела особенно уязвимой. Всю первую половину 2010 г. компания не планировала выхода в продажу каких-либо новых потрясающих девайсов. И хотя портфолио обещало наполниться во второй половине года благодаря Dali, нашего флагмана на платформе MeeGo, август с его презентацией был еще очень и очень далек.

Знай я тогда, что выпуск Dali застрянет на пути к прилавкам на целый год, мой обзор оказался бы намного более мрачным. Но и это еще было не все. Я бы места себе не находил от тревоги, если бы узнал о разговоре между ОПК и Стивом Джобсом, состоявшемся несколько недель назад. Основатель Apple откровенно сказал ОПК: «Ты мне не соперник. Apple – это платформа, и такую платформу имеет еще только одна компания – „Майкрософт“. Конечно, есть еще Android, но они крадут мою интеллектуальную собственность (судя по всему, Джобс был уверен, что Эрик Шмидт нарушил права интеллектуальной собственности, прихватив кое-что с собой, когда ушел из совета директоров Apple и стал работать на Google). Я создавал свою платформу десятки лет. А ты только начинаешь». Когда годы спустя ОПК рассказал мне об этом, он признался, что его потрясла такая уверенность Джобса в том, что «Нокия» уже конченая компания.

Немое послание от председателя

На очередном заседании правления команда руководителей снова провозгласила новую стратегию и новую организацию. Насколько я понял, компания переходила к «стратегии, ориентированной на решения». Под зонтиком из трех сегментов: решения, девайсы и услуги – определенные услуги будут нацелены на разные типы пользователей и сопряжены с девайсами, которые эти пользователи захотят купить. Огрструктуру этих «преобразований» составляли те же привычные имена – только в других пунктах. Я был уверен, что окружающих это смутило. Меня, например, точно.

И ни слова ни о моем обз�

Скачать книгу

Risto Siilasmaa

Transforming Nokia. The Power of Paranoid Optimism to Lead Through Colossal Change

* * *

Отзывы о книге

Рич Лессер, генеральный директор «Бостон Консалтинг груп»

Шарлин Ли, автор бестселлера Groundswell, Open Leadership и готовящейся к выпуску The Disruptor’s Agenda

Доминик Бартон, партнер по глобальному менеджменту «Маккинси энд кампани»

Ади Игнатиус, главный редактор «Гарвард Бизнес ревю»

Генеральный директор Тимо Ритакаллио и профессор Тимо О. Вуори, авторы «Жизненной стратегии» (Elävä strategia)

Благодарности

Кроме того, за эти годы я многому научился и надеюсь, что могу поделиться полученными уроками.

Я также должен поблагодарить все «братство» из F-Secure. Вы научили меня всему, что я знаю о бизнесе.

Особая благодарность моей помощнице на протяжении всех этих лет, Ирме Хьюотинен. Без нее я бы не справился.

И самые важные благодарности вам: Кайсу, Нелла, Микко и Джесси.

Введение. На краю пропасти

В 2008 г. «Нокия» была на вершине славы. В конце 1990-х гг. компания совершила прыжок из неизвестности и заняла лидирующие позиции в одной из самых передовых областей: производстве мобильных телефонов. Ее устройства пользовались спросом по всему миру благодаря прорывным технологиям и привлекательному дизайну. К 2000 г. на долю «Нокии» приходилось невероятных 4 % всего ВВП Финляндии и ее продукция составляла почти половину национального экспорта[1]. Нокия получала столько денег, сколько все остальные финские компании вместе[2].

Под руководством Йормы Оллилы, легендарного председателя совета директоров «Нокии», корпорация стала мировым брендом, более влиятельным чем «Тойота», «Уолт Дисней кампани» или «Макдональдс»[3]. Один аналитик писал: «„Нокия“ в мобильной связи – то же, что „Клинекс“ в средствах гигиены»[4]. А в журнале «Тайм» в 2001 г. можно было прочесть: «После сауны финны еще не создавали ничего столь же популярного, как мобильные телефоны „Нокия“»[5].

И так год за годом журналы и газеты привычно характеризовали «Нокию» как «вундеркинда технологий»[6], воздавая хвалу «финскому чуду»[7]. Эксперты по бизнесу восторгались «путем „Нокии“»[8]. Казалось, компанию невозможно остановить. И ко времени моего первого участия в ЕОЗ «Нокии» в 2008 г. корпорация распоряжалась более чем половиной мирового рынка средств мобильной связи[9].

Однако в 2012 г. атмосфера в Messukeskus была не столь сияющей.

Как я влип в такую ситуацию? И как нам из нее выбраться?

Я освоил практические приемы и тактику применения указанных уроков.

Пара слов об уроках

Эта книга состоит из двух частей.

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

Компания моей мечты

Жук в муравейнике

Почти самый худший партнер для стартапа

Я решил поделиться своими сомнениями и послушать, что мне ответят.

Но ничего не случилось.

Предложение

Чем на самом деле занимается правление?

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Словом, я многое повидал. Однако правление «Нокии» было не сравнимо ни с чем из моего прошлого опыта.

Однако меня все же удивила одна вещь или, скорее, ее отсутствие: мы обсуждали Apple едва ли больше пары минут.

Ерунда или угроза?

Apple представила свой айфон в июне 2007 г. – как всегда, под пение фанфар. Стоя перед ревущей от восторга толпой на Всемирной выставке-конференции MacWorld, основатель Apple Стив Джобс небрежно отмел возможность конкуренции со стороны любой модели, использующей кнопки или стило, заявив: «Мы намерены вообще отказаться от всех этих кнопок. Мы будем использовать свои пальцы!»[12] Я мог следить за его выступлением на малом экране. Я чувствовал, что вижу сейчас самую гениальную презентацию своего продукта в прошлом, настоящем и будущем.

Смартфоны «Нокии» имели и клавиатуру QWERTY, и цифровую; могли загружать и воспроизводить музыку, проигрывать аудио- и видеофайлы и имели FM-настройку для радио; были способны отправлять и получать мультимедийные послания и электронную почту, могли работать как фото- или видеокамера. Кроме того, у смартфонов были встроенные функции органайзера и другие полезные для бизнесмена «примочки», не говоря о системе GPRS – навигационной системе, базирующейся на картах Nokia Maps[14]. Когда журналы «Попьюла Сайенс» и «Форчун» сравнили айфоны и Nokia N95, выпущенный на два месяца раньше, оба издания провозгласили «Нокию» безусловным победителем[15].

И это было главным посланием участникам заседания правления в мае. Apple принадлежала ничтожная доля продаж в общем рынке: в первом квартале 2008 г. Apple продала 1,7 млн устройств, против 115 млн «Нокии» (куда входили и смартфоны, и мобильные телефоны). «Нокия» владела 40 % общего пространства мирового рынка мобильных устройств, и сравниться с нею мог разве что «Самсунг» со своими неполными 15 %[16]. (Общее пространство – это то, что приходит на память большинству из нас, когда речь заходит о доле рынка. Оно обозначает относительное количество от общего объема продаж в регионе, стране или по всему миру, представленное в цифрах или условных единицах.) «Моторола», некогда незыблемый гигант, быстро утрачивала свои позиции. BlackBerry, хотя и успела полюбиться бизнесменам, промелькнула, как падающая звезда. И теперь Apple начала подниматься относительно прочих.

«Нокия» правила бал и на поле смартфонов (44 % мирового рынка). BlackBerry, несмотря на любовь бизнесменов к ней, едва удерживала 15 %[17]. У Apple не было и 5 %[18].

И все же: на момент того майского заседания капитализация доли рынка «Нокии» составляла 111 млрд долларов. У Apple, благодаря ожиданиям хорошего роста, оказался 151 млрд. А всего на пять месяцев раньше рыночная капитализация этих компаний была примерно одинаковой – 150 млрд долларов[19], т. е. рынок проголосовал против «Нокии». Могло ли это означать, что Apple оказалась более серьезной угрозой, чем считало руководство «Нокии»?

Ловушка Symbian

Главной темой повестки дня была Symbian.

В краткосрочном плане стратегия Symbian оказалась блестящей!

1 http://www.wired.co.uk/article/finland-and-nokia.

2 http://www1.american.edu/TED/nokia.htm#r24.

3 http://www.corporate-eye.com/main/interbrand-announces-100-best-global-brands-2008/.

4 https://www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer/.

5 http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1993621_1994046_1993982.00.html.

6 Там же.

7 http://www.managementtoday.co.uk/finnish-miracle/article/555753.

8 https://www.amazon.co.uk/Business-Nokia-Way-Secrets-Fastest/dp/1841121045.

9 https://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/.

10 https://finance.yahoo.com/quote/NOK/history?period1=1210392000&period2=1213070400&interval=1d&filter=history&frequency=1d.

11 “Nokia’s Next Chapter,” McKinsey Quarterly, December 2016; http://www.businessinsider.com/nokia-bankrupt-2012–4.

12 http://www.eweek.com/mobile/nine-ways-the-apple-iphone-redefined-the-smartphone-in-2007.

13 “According to figures from analyst firm Gartner, Nokia’s smartphone market share in 2007 was a dominant 49.4 percent,” www.bbc.com/news/technology-23947212; Statista calculates 2007: 50.9 percent, https://www.statista.com/statistics/263438/market-share-held-by-nokia-smartphones-since-2007/.

14 https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Nokia_products.

15 Cited in The Decline and Fall of Nokia by David J. Cord, Schildts & Soderstroms, 2014, p. 88, http://archive.fortune.com/2007/10/04/technology/nokia_N95.fortune/index.htm.

16 http://www.knowyourmobile.com/nokia/2792/nokia-takes-40-share-world-mobile-market.

17 https://arstechnica.com/gadgets/2009/11/apple-grabs-17-of-smartphone-market-in-latest-quarter/?comments=1.

18 https://www.statista.com/statistics/216459/global-market-share-of-apple-iphone/.

19 https://www.wired.com/2012/06/mark-zuckerberg-is-worth-more-than-nokia/.

20 Yves Doz and Keeley Wilson, Ringtone, Oxford University Press, 2018, pp. 73–74.

Скачать книгу

Нокиа. Стратегии выживания бесплатное чтение

Ристо Сийласмаа Нокиа. Стратегии выживания

* * *

Отзывы о книге

Благодарности

Введение. На краю пропасти

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

Компания моей мечты

Жук в муравейнике

Почти самый худший партнер для стартапа

Предложение

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Ерунда или угроза?

Ловушка Symbian

Обращение к софту

Прозрение в Пекине

Вопросы: как и почему?

Все не так, как кажется

Глава 3. Смешанные сигналы. Январь – июль 2009 г.

В погоне за горизонтом

Гость на чужой вечеринке

В туннеле Symbian

«Вызовы отовсюду»

Насколько плохо это может быть?

Реорганизационный хлыст

Обед с Йормой

Глава 4. Делаем наши ставки. Сентябрь – декабрь 2009 г.

НСН – удар ниже пояса

И снова стратегия сокращения расходов

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

Провокационный обзор

«Android повсюду»

Ты мне не соперник

Немое послание от председателя

Отзывы о книге

Благодарности

Введение. На краю пропасти

Часть I. Отравление успехом

Глава 1. Чудеса «Нокии». 1988–2008 гг.

Компания моей мечты

Жук в муравейнике

Почти самый худший партнер для стартапа

Предложение

Глава 2. Ослепленные солнцем. 2008 г.

Ерунда или угроза?

Ловушка Symbian

Ристо Сийласмаа
Нокиа. Стратегии выживания