Как располагать к себе людей. Как эффективно общаться с людьми. Как преодолеть тревогу и стресс. Как сделать свою жизнь легкой и интересной. Как стать эффективным лидером бесплатное чтение

Введение

Помните, что счастье не зависит от того, кто вы и что вы имеете; оно зависит исключительно от того, что вы думаете. Начинайте каждый день с мыслей о том, за что вы имеете полное право быть благодарными судьбе. Ваше будущее в значительной степени зависит от ваших сегодняшних мыслей. Думайте об уверенности, любви и успехе.

Дейл Карнеги

Дейл Карнеги был пионером в области того, что теперь называется развитием человеческого потенциала. Его книги и лекции помогли людям разных стран стать уверенными в себе, представительными и влиятельными.

В 1912 году Карнеги организовал свой первый курс ораторского искусства в Христианской ассоциации молодых людей (YMCA) в Нью-Йорке. Как было принято в то время на курсах ораторского искусства, он начал курс с теоретической лекции, но быстро понял, что ученики скучают. Необходимо было что-то предпринять.

Дейл прервал лекцию и, указав на ученика, сидящего в заднем ряду, спокойно попросил его встать и экспромтом произнести речь о своем образовании. Когда тот окончил, он попросил следующего ученика рассказать о себе – и так до тех пор, пока не выступили все. Благодаря вниманию и поддержке со стороны однокурсников и помощи Дейла Карнеги все они преодолели свой страх перед публичным выступлением. «Сам не понимая, что делаю, – вспоминал позже Карнеги, – я нашел лучший метод преодоления страха».

Курс Карнеги оказался настолько популярным, что его стали приглашать читать лекции в других городах. С годами Карнеги усовершенствовал его. Он понял, что учеников больше всего интересует, как повысить уверенность в себе, научиться общаться, стать успешными в карьере и преодолеть страх и беспокойство. Именно этим темам посвящался теперь курс Карнеги, начавшийся когда-то с обучения ораторскому искусству. Речи учеников стали средством для достижения цели, а не самой целью.

Помимо этого, Карнеги интенсивно изучал биографии успешных людей. Так появилась его самая популярная книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

Она очень быстро стала бестселлером. С момента первой публикации в 1936 году (а также исправленного и дополненного издания в 1981 году) было продано свыше 20 миллионов ее экземпляров. Издание переведено на 36 языков. В 2002 году оно было названо бизнес-книгой номер 1 XX столетия. В 2008 году журнал «Fortune» назвал ее одной из семи книг, которые должны стоять на полке у каждого лидера.

В 1948 году Карнеги выпустил книгу «Как перестать беспокоиться и начать жить». Она была переведена на 27 языков и насчитывает миллионы проданных экземпляров.

Дейл Карнеги умер 1 ноября 1955 года. В некрологе, опубликованном в вашингтонской газете, был описан его вклад в развитие общества: «Дейл Карнеги не открыл ни одной из великих тайн Вселенной. Однако он, возможно, более чем кто-либо из его поколения учил людей ладить друг с другом – а это, как кажется порой, одна из величайших целей».

Данная книга написана с целью познакомить читателей с учением Дейла Карнеги. Она основана на его трудах и содержании курсов, предлагаемых компанией «Dale Carnegie & Associates». Чтобы приблизить издание к реалиям XXI столетия, материал иллюстрирован примерами из сегодняшней жизни.

Артур Р. Пелл

Предисловие

Некоторые люди притягивают к себе как магнитом. Они настолько солнечные, яркие и жизнерадостные, что им не надо стучаться и просить впустить их – перед ними открываются все двери, как будто приглашая войти. Одно их присутствие успокаивает. Эти люди способны склонить на свою сторону, не промолвив ни слова. Они пользуются огромной популярностью, а их трудовая карьера движется вперед семимильными шагами.

Очень трудно не поддаться очарованию такой личности, невозможно относиться к ней с пренебрежением. В ней есть что-то невыразимо привлекательное. С такими людьми хочется общаться вновь и вновь.

Это свойство, трудно поддающееся описанию, присутствует у многих лидеров, таких, например, как Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган.

Хотите стать таким? Да, это возможно! Личностный магнетизм – не обязательно врожденное свойство. Каждому, кто по-настоящему хочет стать отзывчивым, чутким и дружелюбным, это вполне по силам.

Проанализируйте характер людей, обладающих естественным магнетизмом. Вы увидите, что им присущи великодушие, щедрость, сердечность, оптимизм и готовность помочь – качества, которыми мы восхищаемся.

Все эти черты можно развить и в себе, если не жалеть ни времени, ни сил. Дейл Карнеги и его последователи в компании «Dale Carnegie & Associates, Inc.» уже более 90 лет помогают людям независимо от их возраста, национальности и уровня образования приобрести эти черты и сделать свою жизнь богаче. Данная книга основана на учении Дейла Карнеги. Она научит вас:

• Как стать харизматичной личностью.

• Как завоевать новых друзей и сохранить старых.

• Как влиять на людей, с которыми вы общаетесь, создавая обстановку сотрудничества и коллегиальности.

• Как завоевать доверие окружающих.

• Как оценивать и понимать сущность других людей, чтобы установить с ними более эффективные отношения.

• Как «продавать» свои идеи и концепции на работе, в семье, в общении с друзьями и всеми окружающими.

• Как действовать, общаясь с трудными людьми.

• Как отказывать, не проявляя недоброжелательности.

• Как понимать свои эмоции и владеть ими, как понимать эмоции других.

Наша личность – это не только наша физическая оболочка. Неважно, какая у нас внешность, невзрачная или красивая. Не имеет значения, образованны мы или необразованны. Данная книга научит вас развивать это удивительное свойство – умение привлекать к себе людей.

Эмерсон как-то заметил: «То, чем вы являетесь, говорит так громко, что я не слышу ваших слов». Мы как бы «излучаем» свою личность, которая может быть теплой или холодной, привлекательной или отталкивающей – все зависит от того, что преобладает в нас.

Привлекательные черты «направлены» наружу, к людям, отталкивающие – внутрь, к себе. Люди, не обладающие личностным магнетизмом, слишком много думают о себе, они мало дают другим, всегда и во всем ищут выгоду именно для себя. Им не хватает сердечности, симпатии, дружелюбия.

Все люди – и мужчины, и женщины – это живые магниты. Стальной магнит, положенный на кучу старья, притянет к себе только железные предметы. Так и мы притягиваем к себе людей, соответствующих нашим мыслям.

Наше окружение, партнеры, наше общее состояние – результат умственного притяжения. Они пришли к нам в физический мир, потому что мы сосредоточились на них, мысленно связались с ними. И они останутся с нами, пока в нашем разуме существует связь с этим окружением.

Ваш бизнес, ваша репутация и ваш успех в значительной степени зависят от того, какое впечатление вы производите на других. Это крайне важно – стать влиятельной личностью.

А развить в себе силу характера – не так уже и трудно. Зная, какие черты определяют человеческий магнетизм, а какие мешают ему, мы относительно легко сможем развить в себе одни черты и устранить другие. По мере того как это будет происходить, вы заметите, что люди стали больше интересовать вас, а вы, в свою очередь, стали больше интересовать их. Куда бы вы ни пришли, вас будут встречать с радостью. Развивая в себе качества, которые вам так нравятся в других и которые привлекают вас, вы становитесь более притягательным для людей.

Личностный магнетизм связан с правильным взглядом на жизнь. Пессимизм, эгоизм, мрачный характер, отсутствие симпатии и энтузиазма – все это разрушает личностный магнетизм. Привлекательная личность – это личность оптимистичная, солнечная, здравомыслящая и сердечная. Такими людьми мы все восхищаемся, они пользуются общим вниманием, к ним тянутся другие люди.

Если вы хотите стать интересным и привлекательным для других, прежде всего следует выработать в себе привычку быть доброжелательным, сердечным. Встречайте людей теплым, искренним приветствием, с открытым сердцем. Это сотворит истинное чудо. Вы почувствуете, как исчезают беспокоящие вас скованность, робость и безразличие. Люди увидят, что они действительно интересны вам. Сердечность совершит революцию в ваших социальных отношениях. Вы разовьете в себе привлекательные свойства, о которых раньше и не мечтали. Культивируйте в себе сердечность, если хотите стать популярным. Распахните двери своего сердца как можно шире. Недостаточно чуть-чуть приоткрыть свое сердце, как это делают многие, будто хотят сказать: «Загляните, но я не впущу вас, пока не узнаю, стоит ли иметь с вами дело». Откройте свое сердце, не бойтесь! Не встречайте человека так, как будто боитесь совершить ошибку. Идите навстречу другому, будьте готовы сделать его своим другом и установить с ним взаимно приятные отношения.

Первый шаг на пути к достижению личностного магнетизма вы сделаете, прочитав это издание. Вначале прочтите всю книгу, чтобы понять ее общую идею, затем перечитывайте главы одну за одной и начинайте применять на практике описанные методики. Вы встанете на путь, которым уже прошли миллионы людей, изучивших и применяющих методику Дейла Карнеги, – на путь, ведущий к успеху и счастью.

Артур Р. Пелл

Глава 1. У вас есть харизма

Роберту очень понравилась Лиза, новая начальница. В ней было нечто такое, что заставляло восхищаться ею, нечто, внушающее уверенность. «У нее есть харизма, – подумал Роберт. – Вот бы и мне стать таким!»

Вам кажется, что Лиза родилась такой?

Действительно, некоторые черты нашей личности имеют врожденный характер – наш интеллект, наши таланты. Но у каждого из нас есть возможность развить свои природные данные, развить свою личность и добиться восхищения со стороны других.

Стать харизматичной личностью нелегко, но помните – все начинается с сильного желания развить свои врожденные черты.

В человеческой личности есть нечто, ускользающее от объектива фотографа, – то, что не может написать художник, не может изваять скульптор. От этого ускользающего «нечто», ощутимого, но не поддающегося описанию, в огромной степени зависит наш успех или неудача в жизни. Харизма, этот особый шарм. Она способна управлять даже сильными личностями, да что там – она может влиять на судьбы целых народов!

Люди, обладающие этой магической силой, бессознательно влияют на нас. В их присутствии мы как будто становимся более значительными, чувствуем прилив сил и ощущение освобождения, словно исчез тяжкий груз, лежавший на наших плечах.

Важные составляющие личностного магнетизма – хорошие манеры, тактичность, здравый смысл и хороший вкус.

Желаемые личностные черты можно приобрести. Люди не рождаются одинаковыми: у нас разный интеллект, разная физическая сила, разный уровень энергии. Но при желании все мы можем стать харизматичными, развив в себе определенные личностные черты. Главное – неустанно работать над собой.

Кристофер Л. – интеллигентный молодой человек, преданный своему делу и трудолюбивый, но застенчивый. Не получив ожидаемого повышения, он робко подошел к менеджеру по кадровым ресурсам и спросил, почему его не повысили. «Крис, вы хороший работник, – сказал менеджер, – но у вас нет необходимых качеств для руководящей должности. На более высоких карьерных ступенях мало быть хорошим специалистом – вам необходимо умело контактировать с подчиненными, коллегами и начальством. И вы можете добиться этого, если постараетесь». По предложению менеджера Крис записался на «Курс Дейла Карнеги». И вскоре он преодолел свою застенчивость, начал вносить дельные предложения и выступать на собраниях, подружился с сотрудниками. Когда вновь появилась возможность продвижения по служебной лестнице, Крис стал кандидатом номер один.

Харизматичные люди жизнерадостны и полны надежды. Они ищут в жизни прекрасное, а не уродливое, благородное, а не подлое, оптимистичное, а не мрачное, надежду, а не отчаяние. Они видят светлую сторону жизни, а не темную. Разница между светом и тьмой – это разница между удовлетворенностью и неудовлетворенностью, между счастьем и несчастьем, между успехом и неудачей. Видеть в жизни солнце ничуть не сложнее, чем видеть тень.

С кем вам хочется общаться: с людьми мрачными, унылыми и несчастными или же сияющими и счастливыми? Чувства и установки людей заразны, как корь. «Излучайте» то, что вы хотите дать другим людям.

Дейл Карнеги

Слепоглухая Хелен Келлер, у которой были все причины оплакивать свою судьбу, говорила: «Оптимизм – это вера, ведущая к достижениям. Без надежды не сделаешь ничего».

Успешные люди всегда жизнерадостны и полны надежд. Они вершат дела с улыбкой на лице, принимая как должное все перемены в нашей жизни.

Всегда будьте жизнерадостными и энергичными – и вы начнете получать больше денег, продвигать свою карьеру, работать более эффективно. Да и просто жить вам станет намного приятнее.

Улыбка – знак дружелюбия. Собака виляет хвостом, человек улыбается.

Но улыбку не натянешь на лицо, как надевают шляпу. Настоящая улыбка – это внешнее проявление внутреннего состояния.

Разумеется, нельзя улыбаться все время. Бывают моменты, когда улыбка абсолютно неуместна. Никто и нигде, за исключением разве что пациентов сумасшедшего дома, не улыбается постоянно.

Улыбка должна идти от сердца. Она отражается в глазах, в голосе, в действиях. Улыбку не подделаешь. Фальшивая улыбка именно так и выглядит – фальшиво.

Элен Б., административный ассистент в муниципалитете одного из пригородов Филадельфии, рассказала о собственном опыте.

Однажды утром я отправилась на работу с твердым намерением испытать на себе силу жизнерадостного мышления. Я была одной из тех, кто редко улыбается, но прочитала, что жизнерадостность способна изменить жизнь человека к лучшему, и решила попробовать. Я шла по улице и улыбалась. Удивительно, но я почувствовала подъем. Моя спина распрямилась, шаги стали легче, я как будто шла по воздуху. Я вглядывалась в лица женщин, идущих мне навстречу, и видела тревогу, озабоченность, недовольство и раздражительность. Мне так хотелось поделиться с ними хотя бы частичкой того солнечного света, что наполнял меня!

Войдя в офис, я поприветствовала секретаршу шуткой. В другое время от меня шуток не дождешься: я не очень остроумна. А сегодня мы обе ощутили, что хорошее начало дня положено.

Начальник был явно не в духе. Хмурясь, он подошел ко мне и сделал пару критических замечаний по поводу моей работы. В другое время я, как человек легкоранимый, почувствовала бы себя обиженной. Но сегодня решила, что никому не позволю испортить мне день, потому ответила своему начальнику жизнерадостным голосом. Угрюмость исчезла с лица шефа.

После работы я отправилась на собрание церковной общины. Никогда не была особо популярной личностью среди единоверцев, но сегодня все было иначе: там, где раньше я чувствовала отчужденность, ощущалось теплое, дружеское отношение.

Я решила, что с сегодняшнего дня буду распространять вокруг себя солнечный свет. Я хочу делиться счастьем с другими.

Улыбка способна творить чудеса. Шарон М., добровольная помощница в одной из больниц Коннектикута, рассказала историю о пожилой пациентке, у которой всегда были проблемы с медсестрами. Она отказывалась от процедур и устраивала скандалы. Чтобы удержать под контролем, женщину приходилось чуть ли не связывать.

Однажды, сидя в инвалидной коляске с закрепленным на ней подносом, бабушка начала барабанить по подносу, а затем попыталась вылезти из коляски, но застряла и стала кричать на медсестер.

В этот момент подошла Шарон. Она широко улыбнулась пациентке, глядя ей прямо в глаза. Та настолько удивилась неожиданной перемене атмосферы, что затихла. Шарон негромко заговорила с ней и начала катать коляску вперед и назад, что очень нравилось пациентке. После этого бабушка позволила покормить себя и сделать необходимые процедуры.

Дейл Карнеги много писал об искусстве улыбаться.

Прежде всего, у вас должна быть правильная установка относительно мира и людей. Пока этой установки не будет, вы не сможете быть по-настоящему успешным. Поможет даже мимолетная улыбка, ведь она вызывает в других чувство счастья, которое возвращается к вам бумерангом. Улыбаясь, вы подавляете все неприятные чувства, скрывающиеся внутри вас. Улыбаясь, вы говорите другому, что он вам нравится, по крайней мере, в какой-то степени. В ответ вы тоже начинаете нравиться. Выработайте у себя привычку улыбаться.

Действия говорят громче слов, а улыбка говорит: «Ты нравишься мне. Ты приносишь мне счастье. Я рад тебя видеть».

Неискренняя улыбка? Нет, она никого не обманет. Механическая улыбка обижает. Я говорю о настоящей, сердечной улыбке, идущей изнутри.

Дейл Карнеги

Харизматичные личности с энтузиазмом относятся к своей жизни, работе, целям и отношениям с другими людьми. Он скрыт глубоко внутри нас. Слово «энтузиазм» греческого происхождения и означает «Бог внутри». Имитировать энтузиазм невозможно, искусственные жесты и фальшивые улыбки будут легко распознаны.

Если же вы верите, что ваше дело достойное, осмысленное, волнующее и достижимое, то ваша вера будет проявляться в поведении и действиях.

Энтузиасты работают с уверенностью в успехе. Сотрудники, которые относятся к делу с энергией и энтузиазмом, показывают своим работодателям, что работа будет выполнена и выполнена хорошо.

Даже идеально спроектированный паровоз не сдвинется с места, если вода не нагрета до температуры кипения. Всего один градус ниже точки кипения – и мощная машина не сможет двигаться. Так и с людьми: даже самый острый ум и самое лучшее образование не сделают нашу жизнь счастливой, если в ней не будет «пара» – энтузиазма.

О важности энтузиазма рассказывает Дейл Карнеги.

Однажды летним вечером я наблюдал за двумя предпринимателями, которые установили платные телескопы на нью-йоркской улице напротив Публичной библиотеки. Один за возможность понаблюдать за Луной просил десять центов, другой, у которого телескоп был побольше, – двадцать пять.

У второго предпринимателя было в четыре раза больше клиентов, чем у первого, хотя его цена была существенно выше. Основной причиной успеха второго предпринимателя оказался не столько его телескоп, который предлагал немного лучший вид на Луну, сколько сама его личность. Он просто излучал энтузиазм. О наблюдении за Луной мужчина говорил с таким воодушевлением, что, кажется, можно было отказаться от ужина, лишь бы увидеть Луну.

Первый же предприниматель не говорил ничего, он только принимал плату.

Энтузиазм – великий двигатель бизнеса. И он заразен! Не успеешь оглянуться – и ты уже инфицирован им. Энтузиазм способен заставить будущего клиента забыть о том, что вы на самом деле хотите ему что-то продать.

Но что делать, если работа не внушает воодушевления или попросту вам неинтересна? Да, работа может быть скучной, однообразной, утомительной. И все же постарайтесь найти в ней что-то, что может вызвать у вас энтузиазм. Отыщите возможность выполнять ее быстрее или лучше. Ставьте качественные или количественные цели, для достижения которых вам придется поднапрячься.

Если на данном месте это невозможно, найдите дело по душе за пределами своего рабочего места – в церковной общине, семье, политической или социальной группе – и посвятите себя ему.

Вам скучно жить? Займитесь делом, в которое вы верите всем своим сердцем, живите и умирайте ради него – и вы найдете счастье, о котором не могли и помыслить.

Дейл Карнеги

Энтузиазм – движущая сила личности. Без него наш потенциал остается нереализованным. А ведь можно смело утверждать, что у каждого из нас больше скрытых возможностей, чем мы предполагаем. У нас могут быть знания, здравомыслие и что угодно еще, но об этом никто не узнает, в том числе и мы сами, если не научимся делать что-либо не только руками и головой, но и сердцем.

Не всегда легко находить вдохновение в повседневных делах, но это возможно, стоит лишь попробовать. Важно проявлять энтузиазм во всем, что бы мы ни делали. Энтузиазм – секретный ингредиент успеха и генератор счастья.

Найдите нечто, способное пробудить в вас энтузиазм. Но помните, он не имеет ничего общего с шумом, криком, громкостью. Дейл Карнеги характеризовал энтузиазм как пламя, пылающее глубоко внутри: «Если в вашем сердце горит огонь желания помочь другим, то вы будете воодушевлены, и воодушевление станет лучиться в ваших глазах, лице, душе. Ваше вдохновение будет вдохновлять других».

Часто нам приходится делать вещи, не внушающие вдохновения. Тогда найдите какую-нибудь зацепку, нечто такое, что вызывает волнение. Погрузитесь в дело, которым вы заняты. Изучите его как можно лучше – знания часто порождают энтузиазм.

Джордж, устраиваясь на работу в компанию «ABC Electronics», надеялся попасть в отдел продаж, но был распределен в отдел закупок вести документацию. Проработав несколько месяцев, он ощутил себя настолько несчастным, что стал подумывать об увольнении и поиске другой работы. Но прежде чем уволиться, Джордж решил поговорить о своих проблемах с отцом. «Не спеши, – сказал отец. – Ты все узнал о работе отдела закупок и о своей функции в нем? Не сдавайся, пока не будешь знать о собственной работе все, что только возможно».

В течение следующих недель Джордж поговорил со всеми сотрудниками об особенностях своей работы, изучил каталоги продукции фирмы, больше узнал о роли отдела закупок в работе компании. И произошло чудо – его отношение к службе изменилось. Теперь он каждый день с радостью уходил на работу. Начальник заметил энтузиазм Джорджа, который в итоге оказался перспективным работником. Но намного важнее было то, что Джордж стал доволен не только своей работой, но и жизнью вообще.

Все, кто достиг больших успехов, относились к своему делу с энтузиазмом. Энтузиазм помогал Бетховену сочинять великие симфонии, несмотря на глухоту. Энтузиазм позволил Колумбу убедить королеву Изабеллу финансировать его путешествие к далеким неизведанным берегам. Доктор Солк не прекращал поиски вакцины против полиомиелита и создал ее, потому что относился к своим исследованиям с энтузиазмом.

Энтузиазм – это не просто внешнее проявление. Он идет изнутри. Он порожден вашей любовью к делу, которым вы занимаетесь.

Дейл Карнеги

Норман Винсент Пил, автор теории позитивного мышления, говорил так: «Когда человек проявляет энтузиазм, это видно по блеску в его глазах, по всей его энергичной и живой личности. Все его существо свидетельствует об энтузиазме. Он определяет ваше отношение к другим и отношение других к вам». Энтузиазм определяет принципиальную разницу между «среднестатистическим Джо или Джейн» и харизматичной личностью.

Когда Джош С. узнал, что его кандидатура в качестве потенциального начальника отдела даже не рассматривается, он был в шоке. Его непосредственный начальник в течение последних пяти лет, Тодд Перкинс, всегда заверял Джоша, что после ухода на пенсию будет рекомендовать его как своего преемника. К несчастью, Тодд Перкинс умер месяц назад, за два года до планируемого ухода на пенсию. Новый начальник отдела пришел со стороны, он не знал Джоша. Никто, кроме Перкинса, ни один из менеджеров высшего уровня не знал Джоша и понятия не имел о его способностях. Джош был незаметен. Будь он харизматиком, его знали бы все, а не только непосредственный начальник.

Едва ли не в каждой фирме есть высококомпетентные работники, которые, как и Джош, не могут расти, потому что их просто-напросто плохо знают. Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, необходимо быть заметным, и не только для своего начальника. Запомните, харизматичные личности заметны!

Как же стать таким? Первое условие – компетентность. Хуже всего быть некомпетентным и заметным. Джош был компетентным, но одной компетенции оказалось недостаточно. На собраниях он никогда не высказывал свои идеи и предложения открыто. Он записывал замечание на листе бумаги и передавал начальнику, который и вносил предложение. На вопрос, почему Джош не выступает на собраниях, тот отвечал, что боится публичных выступлений.

Один из самых эффективных способов обратить на себя внимание начальства – активно участвовать в собраниях.

Страх перед публичным выступлением – наиболее распространенный из всех человеческих страхов, но если постоянно тренироваться, то его можно преодолеть. Большинство колледжей предлагает ораторские курсы. Можно записаться на «Курс Дейла Карнеги», который уже помог сотням людей преодолеть страх перед публичными выступлениями.

Харизматичные личности не эгоистичны, они проявляют искренний интерес к проблемам своих коллег.

Когда Валери П. спросили, как ей удалось быстро подняться по карьерной лестнице, она ответила: «Благодаря моим большим ушам» – и пояснила: «Я слушаю людей не только тогда, когда они говорят со мной, но и когда они говорят с окружающими. Однажды, еще в самом начале карьеры, я сидела в ожидании начала собрания. Человек, сидевший рядом со мной, обсуждал с коллегой вопросы контроля качества. Несколько недель спустя в одном из профессиональных журналов я обнаружила публикацию на эту тему. Помня о дискуссии, скопировала статью и послала ее тому человеку. Он поблагодарил меня и рассказал о моем поступке другому менеджеру. После этого я решила рассылать копии статей нашим сотрудникам. Вскоре же я приобрела репутацию внимательной сотрудницы, которая ищет информацию, полезную для других».

Харизматичные личности готовы взять на себя особые поручения. После окончания колледжа Билл устроился на службу в отдел по работе с персоналом крупной компании. Он быстро понял, что в отделе работают еще минимум двадцать способных молодых людей, с которыми ему предстояло конкурировать. Чтобы получить повышение по службе, Биллу было недостаточно проявить себя блестящим работником. Требовалось что-то еще.

Через несколько месяцев парень добровольно вызвался возглавить ежегодный сбор средств в пользу благотворительной организации «The United Way». Выполняя эту обязанность, он посетил все отделы в центральном офисе фирмы, встретился практически со всеми руководящими сотрудниками. Три года подряд Билл возглавлял эту благотворительную акцию.

Деятельность Билла и его профессионализм не остались незамеченными. Один из вице-президентов компании как раз планировал создать новое рабочее место в своем отделе, и он пригласил на эту должность Билла. Тот принял предложение. Так Билл стал протеже вице-президента фирмы с четкими перспективами карьерного роста.

Харизматичные люди всегда ищут возможность обратить на себя внимание.

Дарлена А. собиралась уволиться из отдела маркетинга одной из престижных фирм. Она не видела перспектив для карьерного роста: в отделе было слишком много талантливых сотрудников, с которыми ей приходилось конкурировать. Но Дарлена решила не сдаваться, а стать заметной. Женщина была членом местного отделения Американской организации маркетинга. Она согласилась поработать в программной комиссии организации.

Первым ее заданием стал поиск выступающего на апрельском собрании. Дарлена остановила выбор на вице-президенте своей компании по маркетингу. Раньше она никогда не говорила с этим человеком и была уверена, что тот понятия не имеет, кто она такая. Но вице-президент с радостью принял приглашение и сказал, что для него это большая честь. До собрания он дважды звонил Дарлене, чтобы обсудить будущее выступление. На собрании же она сидела на трибуне рядом с оратором и представляла его присутствующим. Благодаря этому Дарлена стала заметной для вице-президента своей фирмы.

Компетенция и профессионализм – основа успеха. Но каким бы хорошим работником вы ни были, вас могут просто не заметить, если начальство не знает вас. Повысьте свои возможности карьерного роста – станьте заметными!

Один из способов развить в себе лучшие черты – поиск хорошего в других. Пытаясь проникнуть сквозь внешнюю маску к глубинам, скрытым в каждом человеке, культивируя доброе отношение ко всем, мы открываем себя.

Как солнце прогоняет тьму, так и харизматичный человек прогоняет грусть, мрачность, озабоченность и тревогу от всех, с кем он контактирует. Войдя в комнату, где вяло протекает беседа, где все сидят со скучающим видом, эти люди сразу же будто освещают все, как солнце пробивает толстый слой туч после грозы. Все заражаются энергией вошедшего, вялая беседа становится оживленной, атмосфера начинает как будто искриться радостью.

Есть простой способ научиться любить людей: ищите в них хорошие черты. Вы наверняка их найдете.

Дейл Карнеги

Выработайте у себя привычку искать в людях только хорошее. Начните с малого – решите никогда не говорить ни о ком плохо. Тогда, если вы не сможете увидеть в ком-то лучшее, то просто не увидите и не скажете ничего. Но даже это изменит вашу жизнь в положительную сторону.

Сэмюэл Смайлз, писатель XIX века, был активным сторонником личностного развития. Он говорил, что индивидуальные черты можно развить, если поощрять молодых людей опираться на собственные ресурсы.

«Избыток руководства и бесконечные ограничения не дают человеку выработать у себя привычку помогать самому себе, – писал Смайлз. – Это все равно что привязывать пузыри к рукам людей, которые уже научились плавать. Говорят, что половина неудач в жизни возникает из-за того, что люди придерживают своего коня в тот момент, когда он собирается прыгнуть».

Многие ищут легких путей для освоения новых навыков, но легкий путь не сделает человека богаче. Лучшие человеческие качества рождаются в результате тяжелого труда и независимых действий.

«Просто приобрести знания недостаточно, – предупреждает Смайлз. – В обладании блестящим интеллектом не больше личной заслуги, чем в унаследовании богатого поместья. Как используется эта сила – вот что важно. Разум может накопить огромный объем знаний без какой-либо пользы. Они должны сочетаться с добротой и мудростью.

Самодисциплина и самоконтроль – начало пути к побеждающей личности, их корень – самоуважение. А самоуважение рождает надежду – товарища силы и мать успеха. Даже самый застенчивый человек может сказать: «Уважать себя, развивать себя – моя обязанность».

Чего бы вы в жизни ни достигли, это достижение должно быть оригинальным – вашим собственным. Не бойтесь идти своим путем. Оригинальность – это жизнь, ее имитация – смерть. Решите, что вы всегда будете открыты новым идеям, всегда в поисках лучшего пути. Будьте независимы и уверены в своих силах. Не пытайтесь стать копией своего деда, отца или соседа. Это так же нелепо, как нелепо фиалке пытаться стать розой, а ромашке копировать подсолнух. Природа дала каждому из нас все самое необходимое. Пусть успех других станет для вас примером того, как можно использовать силу своей личности.

Фред Смит учился на экономическом факультете Йельского университета. Его профессор считал, что будущее воздушного флота – за грузовыми перевозками, которые станут основным источником дохода авиалиний. Фред не согласился и написал работу, в которой опровергал точку зрения профессора. Он утверждал, что пассажирские маршруты, составляющие основную часть авиалиний, не подходят для грузоперевозок, а расходы на доставку грузов не будут снижаться с увеличением объема перевозок. «Единственное, что может сделать грузоперевозки рентабельными, – это создание полностью новой системы перевозок, предназначенных для доставки как в небольшие, так и крупные города не пассажиров, а различных грузов – в основном посылок», – доказывал Смит. Профессор счел его идею неосуществимой и поставил за работу низкую оценку.

Идея же Смита заключалась в том, что следует создать грузоперевозочную авиалинию, которая будет работать преимущественно ночью, когда аэропорты не загружены. Тогда можно было бы перевозить курьерские грузы (в основном посылки), для которых скорость доставки имеет очень большое значение. Посылки доставлялись бы на центральный пункт, где с помощью специальной компьютерной программы сортировались, распределялись, а затем на самолетах отправлялись к месту назначения. Грузы со всей страны (а впоследствии и всего мира), предназначенные для определенного города, должны были поступать на единый центральный склад. Это позволило бы отправить полностью загруженный самолет даже в такой небольшой городок, как Корпус-Кристи в штате Техас.

Оригинальность, энтузиазм и настойчивость Смита в итоге привели к созданию компании «Federal Express» (FedEx), которая произвела революцию в сфере транспортных услуг и сделала Смита миллионером.

Есть люди, которые притягивают к себе бизнес и клиентов, как магнит притягивает частички металла. Гери П. – такой бизнес-магнит. Она одна из наиболее успешных продавцов крупной финансовой фирмы. Последние десять лет Гери входит в число ста лучших сотрудников компании, в которой работают свыше 2300 торговых представителей. Как ей удалось достичь такого успеха на напряженном нью-йоркском рынке? Без сомнения, она высококомпетентна, много и толково работает, но то же можно сказать и о ее конкурентах. Завистники могут утверждать, что Гери просто повезло. Однако если изучить эту личность ближе, то станет ясно: она – бизнес-магнит. У Гери есть харизма. В ней есть нечто, завоевывающее сердца. Клиенты просто очарованы ее теплотой, дружелюбием, искренностью и способностью к сопереживанию. Люди становятся не просто клиентами, а друзьями Гери. Большинство новых клиентов приходит к ней по рекомендации прежних.

Харизматичные люди легко обретают друзей и почитателей. Харизма удваивает возможность успеха. Чтобы стать харизматичной личностью, необходимо задушить в себе эгоизм, быть вежливым, приятным и дружелюбным.

Способность находить друзей – огромное подспорье. Это капитал, который всегда остается с вами, даже когда рушатся банки и разваливается бизнес.

Развить в себе харизму – значит получить ключ к успеху. Очень важно быть интеллигентным, умелым работником, много и упорно трудиться, быть ориентированным на достижение цели. Но никто не узнает, что у вас есть эти черты, если вы не обладаете блестящей личностью. Наиболее успешные люди выработали в себе черты личности, которые и привели их к успеху.

• Изучайте людей – тех, с кем вы знакомы лично, и тех героев прошлого и настоящего, о ком вы читали или слышали – которыми восхищаетесь. Учитесь у них.

• Будьте оптимистом. Ищите в жизни доброе и прекрасное, а не злое и уродливое. Ваш взгляд на жизнь отразится на вашем поведении и на том, как другие будут смотреть на вас.

• Не выискивайте недостатки в людях, с которыми общаетесь. Ищите в них только хорошее.

• Негативные мысли, если вы будете им потакать, парализуют ваши амбиции и отравят вашу жизнь. Они лишат вас мужества, уничтожат уверенность в собственных силах – и вы станете не хозяином ситуации, а ее жертвой. Изгоните негативное мышление из своей жизни.

• Умейте сопереживать. Поставьте себя на место собеседника. Человек, умеющий сопереживать, не только слышит то, что ему говорят, но и чувствует то, что чувствует другой.

• Улыбайтесь. Выработайте у себя жизнерадостное отношение к жизни. Только если вы считаете каждый день благословенным временем, только если ваша мысленная установка свободна от горечи и лжи, ваша жизнь будет счастливой и продуктивной.

• Замените диссонанс на гармонию. Как мало мы знаем о силе, которая таится в гармонии! Очень многое зависит от того, уравновешены мы или же постоянно взвинчены.

• Не бойтесь доверять себе. Верьте в свою способность оригинально мыслить. Если у вас есть какие-либо способности, уверенность в себе позволит им проявиться. Что бы вы ни делали, вырабатывайте у себя чувство ответственности и независимости.

• Будьте энтузиастом. Если вы с энтузиазмом относитесь к себе и своему делу, вы будете выполнять работу с уверенностью в успехе. Энтузиазм умножает ваши силы и способности до максимума.

Глава 2. Как приобрести новых друзей и сохранить старых

Когда Эрик и Арлена переехали в свой новый дом, они не знали никого в округе. В надежде найти новых друзей пара начала посещать местную церковную общину. К их разочарованию, никто не обращал на новичков особого внимания. «Почему с нами не хотят дружить?» – беспокоилась Арлена. Но Эрик вспомнил совет Дейла Карнеги: «Искренне интересуясь другими людьми, можно в течение двух месяцев приобрести больше друзей, чем в течение двух лет, пытаясь заинтересовать других своей особой. Можно сказать так: чтобы найти друга, надо быть другом».

В следующее воскресенье в церкви, когда после службы подавали кофе, Эрик разговорился с Тедом, своим ровесником. Оба нашли общий интерес – столярное дело. Арлена познакомилась с Сарой, активно участвовавшей в делах местного самоуправления. В течение нескольких следующих недель Эрик и Арлена поговорили со многими членами общины и подружились с некоторыми из них.

Дейл Карнеги напоминает, что «человек, который разговаривает с вами, в сотни раз больше интересуется самим собой, своими желаниями и проблемами, нежели вами и вашими делами».

С этим согласен Альфред Адлер, знаменитый венский психолог. В своей книге «Смысл жизни» («What Life Should Mean to You») он пишет: «Тот, кто безразличен к другим, встречает величайшие трудности в жизни и сильнее всего оскорбляет этих людей».

Один из вернейших способов обрести друзей и влиять на мнение другого – уделять внимание мнению этого человека и поддерживать в нем чувство собственной значимости.

Дейл Карнеги

Теодор Рузвельт искренне интересовался теми, с кем общался. Он расспрашивал их об их семьях и выслушивал их идеи, никогда не пренебрегая даже простыми людьми. Он не пожалел времени, чтобы лично познакомиться со всем обслуживающим персоналом Белого дома.

Даже много лет спустя Рузвельт при посещении Белого дома приветствовал каждого работника по имени и вспоминал, что они сделали для него, когда он был президентом.

Чтобы приобретать друзей, приветствуйте людей с воодушевлением и энтузиазмом. Отвечайте на телефонный звонок так, чтобы позвонивший был уверен: вы рады слышать его. Интерес к другим не только позволит вам приобрести друзей, но и привлечет клиентов в вашу фирму.

Дэниэл Уэбстер, госсекретарь США середины XIX века и великий оратор, умел завоевывать доверие всех, с кем он встречался. На вопрос «Почему вы доверяете ему?» люди отвечали: «Потому что он, в отличие от большинства политиков, не говорит о себе, а слушает, что ему хотят сказать».

Когда Вуди Х. уволился, у него спросили, что ему нравилось, а что не нравилось в фирме. Он ответил: «Зарплата была хорошая, но я никогда не чувствовал себя частью компании. Мне казалось, что я просто шестеренка в машине. Девять месяцев я проработал в отделе, однако начальник даже не запомнил моего имени. Он называл всех мужчин “Мак”».

Похожую историю поведала Лиза Ланг. Как-то она сказала начальнику, что ей не нравится, когда тот называет ее «дорогуша» или «милая». Начальник же объяснил, что сотрудница должна воспринимать такое обращение как комплимент.

«Но вы ведь обращаетесь так ко всем женщинам в отделе», – сказала Лиза.

На что босс ответил: «При такой текучке кадров я не в состоянии запомнить все ваши имена».

Каждый из нас стремится к признанию. Никто не хочет быть всего лишь винтиком в общей массе работников. Называя сотрудника по имени, начальник делает первый шаг к тому, что признает личность в этом работнике. Дейл Карнеги говорил: «Помните, что для человека звук его имени является самым приятным и самым важным звуком на любом языке».

У каждого из наших коллег есть своя жизнь за пределами его рабочего места, и эта жизнь, как правило, имеет для человека большее значение, чем работа. Поговорив с коллегами об их жизни, мы дадим им знать, что они интересуют нас как люди, а не только как работники.

Однажды вечером Гарри смотрел по телевизору местные новости. Вдруг на экране появилась одна из его подчиненных. Оказалось, что у Ненси есть большая коллекция американских флагов вплоть до колониальных времен.

Три года Ненси была подчиненной Гарри, но он ничего не подозревал о ее необычном хобби. Гарри понял, что ему не хватает знаний о жизни своих работников, и решил исправить эту ошибку. На следующее утро он поздравил Ненси с теледебютом и поговорил с ней о ее коллекции.

Позже Гарри беседовал с каждым из своих подчиненных и очень много узнал об их семьях и интересах. Он открыл в своих сотрудниках новые таланты, о которых прежде и не подозревал. Раньше Гарри говорил о работниках «мой отдел», теперь же он видел в каждом из них личность.

Существует масса способов отметить достижения работника фирмы. Во многих компаниях есть доска почета, на которой вывешивают портреты особо отличившихся сотрудников. Им могут дать и более существенную награду, но признание заслуг бывает важнее, чем премия или бонус.

Косметическая компания «Mary Kay» известна своей политикой признания достижений передовиков. Самая желанная награда – право ездить на розовом «кадиллаке». Это переходной приз, который вручается за наиболее высокие достижения.

«Stew Leonard’s» – крупнейший в США специализированный магазин молочных продуктов. Перед Днем благодарения в магазине было очень много покупателей, очередь к кассе продвигалась медленно. Это увидели офисные работники. Не дожидаясь команды начальства, они подошли к кассам и стали помогать складывать купленные товары. Когда об этом узнал владелец магазина Стю Леонард, он решил сделать для своих людей что-нибудь особенное. После праздников начальник вручил им рубашки-поло с вышитой надписью «Stew Leonard ABCD Award». ABCD означало «Above and Beyond the Call of Duty» («Сверх обязанностей»). Так Стю показал всем, что труд этих людей оценен по достоинству.

В фирме «A&G Merchandising Co.» у каждого начальника есть пачка карточек с надписью «Спасибо». Это самые обычные поздравительные открытки, но используются они в особых случаях. Когда работник совершает нечто достойное признания, начальник пишет на открытке слова благодарности с перечнем заслуг подчиненного. Большинство из получивших такие карточки хранят их и показывают родным и знакомым.

Первый шаг к обретению нового друга – запомнить его имя.

Чтобы запомнить имя, необходимо точно расслышать, как оно произносится, и получить четкое впечатление о самом человеке. Важно, чтобы вы искренне интересовались этим человеком и хотели запомнить его имя.

Помните, что для человека звук его имени является самым приятным и самым важным звуком на любом языке.

Дейл Карнеги

• Когда вам кого-то представляют, сконцентрируйтесь, чтобы правильно расслышать его имя.

• Если вы не расслышали имя, обратитесь к собеседнику: «К сожалению, я не расслышал ваше имя. Пожалуйста, повторите его еще раз».

• Если вы и после повторения не расслышали имя нового знакомого, попросите назвать его по буквам. Помните, речь идет об имени человека, которому будет очень приятно, что вы так интересуетесь этим.

• Бывают настолько сложные имена и фамилии, что их просто невозможно повторить, услышав один раз. Скажите: «У вас довольно необычное имя, я хочу правильно запомнить его. Позвольте мне записать ваше имя».

• Подключите силу своего желания. Скажите себе: «Я хочу запомнить и запомню имя этого человека».

Вы легче запомните имя нового знакомого, если будете его часто повторять.

• Когда вам кого-то представляют, сразу же повторите новое имя. Скажите: «Здравствуйте, госпожа Бланк».

• Повторяйте имя во время беседы: «Никогда так не думал, но, возможно, вы правы, госпожа Бланк». Так вы запомните имя и порадуете этим собеседника. Но только не переусердствуйте!

• Пока собеседник говорит, повторяйте про себя его имя.

• Если вам нужно запомнить несколько имен, не пытайтесь сразу же запомнить их все. Повторяйте имена несколько раз. Исследования психологов показали, что слово запоминается в два раза быстрее, если заучивать его в течение нескольких коротких интервалов времени, а не за один раз. Почаще повторяйте имена, которые хотите запомнить, чтобы они лучше закрепились в вашей памяти.

• Когда вам представляют группу людей, постарайтесь сосредоточиться на каждом имени. Услышав имя, посмотрите на человека и быстро повторите его про себя. Когда вам представят последнего члена группы, посмотрите на группу и мысленно повторите имена всех участников.

• Освежайте в памяти имена людей перед тем, как встретиться с ними повторно. Генерал Дуайт Эйзенхауэр во время инспекции войск каждое утро изучал список имен офицеров, с которыми ему предстояло встретиться.

Запоминайте людей, если хотите обрести друзей. Запомнив мое имя, вы сделали мне утонченный комплимент – показали, что я произвел на вас впечатление. Запомните мое имя, и вы дадите мне понять, что я важен для вас.

Дейл Карнеги

• При удобном случае поговорите об имени. Предположим, вы узнали редкое имя, которого никогда прежде не слышали. Так почему бы не сказать об этом собеседнику? Если у вас есть старый приятель с таким именем – упомяните об этом. Дейл Карнеги вспоминал, как однажды познакомился с господином Танненбаумом. «Я заметил, что его имя по-немецки означает “рождественская елка”. Он кивнул и сказал, что Рождество всегда было для него особым праздником, в том числе и благодаря имени. Так у нас началась приятная беседа и зародилась новая дружба».

• Прощаясь с человеком, вновь назовите его по имени: «Рад был познакомиться с вами, госпожа Бланк».

• Имена, которые вам очень важно запомнить, следует повторять каждый вечер перед тем, как лечь в постель. Называя имя, постарайтесь как будто увидеть человека внутренним взором. Повторение имен особенно важно, потому что в первые восемь часов мы забываем столько же, сколько в последующие тридцать дней.

Самый надежный способ запомнить имена – пользоваться ассоциациями. Вот несколько советов.

Профессия. Иногда можно связать особенность внешности человека с его профессией, а профессию – с именем. Предположим, вы познакомились с господином Слони, пианистом. «Его зубы блестят, как клавиши рояля из слоновой кости». Вы уже не забудете этого имени.

Вас представили писателю по имени Артур. Легко запомнить: Артур – автор.

Рифма. Зарифмуйте имя человека с одной из его особенностей или ее противоположностью, а возможно, просто с каким-нибудь запоминающимся словом. Мысленно представьте эту сценку. Например, вы познакомились с человеком по имени Чак, большим любителем рассказывать анекдоты. Вот и рифма: «Чак-весельчак». Представьте себе этого человека катающимся по полу от смеха.

Чем смешнее и глупее будет мысленно нарисованная вами картина, тем легче вы сможете запомнить имя. Вам надо запомнить господина Дуби? «У Дуби болят зубы». Представьте стонущего господина Дуби с перевязанной щекой.

Внешний вид. В этом случае имя человека ассоциируется с его реальным или воображаемым внешним видом, а возможно, с чертами характера. Выберите особенность, бросившуюся вам в глаза, – волосы, глаза, уши, подбородок, плечи…

У господина Белокраса седые волосы. Предположим, что его волосы на самом деле черные, но он хочет покрасить их в белый цвет. Представьте себе такую картину: каждое утро мужчина берет бутылку белой краски и старательно втирает ее в волосы. В следующий раз, увидев седые волосы господина Белокраса, вы вспомните эту картину: Белокрас – «белая краска».

Значение. Легко ассоциировать человека со значением его имени. Представьте себе мужчину по фамилии Рыбак с удочкой в руках, пытающегося вытащить огромную рыбину.

Важна именно игра с именем, она повышает ваши шансы на то, что вы его запомните. Чтобы запомнить имя, о нем надо думать, пусть даже применяя для этого игровой метод.

И еще несколько советов по запоминанию имен.

• Решите, какую часть имени вы будете употреблять. Американцы, как правило, пользуются личными именами, за исключением случаев, когда собеседник намного старше или выше по должности. Тогда используется фамилия (например, мистер Джонсон), если собеседник не попросит называть его по имени. В других культурах к человеку принято всегда обращаться «мистер Джонсон» или использовать титул (доктор Джонсон, профессор Джонсон), если собеседник сам не попросит быть менее официальным.

• Создайте мысленный образ, связывающий человека с его именем. Мыслите образами, а не словами. Представьте, например, Юлию стоящей в магазине у ювелира, а Тома – с толстым книжным томом в руках.

• Повторяйте имя человека во время беседы примерно раз в три-четыре минуты, а также при прощании. Но не злоупотребляйте этим, иначе ваши слова будут звучать фальшиво.

• Если имя нового знакомого совпадает с именем вашего друга или родственника, мысленно представьте этих людей рядом.

• Самое важное: произносите, произносите, произносите имя, пока оно не запомнится.

Чтобы обрести и сохранить друзей, следует выражать им признательность за то, что они сделали для вас. К сожалению, мы часто забываем об этом, считая дружескую помощь само собой разумеющимся.

Признательность необходима и для повышения мотивации работников. Многие же руководители считают, что хорошему сотруднику достаточно лишь повысить зарплату или выдать премию.

Тимоти С., бизнесмен из Глен Арм, штат Мэриленд, хотел выразить свою благодарность как-то иначе. Среди его подчиненных был Кевин, который работал намного лучше остальных и делал больше, чем от него требовалось. Он получал самые высокие премии, но Тимоти считал, что этого было недостаточно. В конверт с премиальным чеком для Кевина начальник вложил письмо, в котором искренне поблагодарил его за все, что тот сделал.

Вирджиния А., старший кассир компании «Savings and Loan Association» в Вайчита, штат Канзас, взяла за правило приветствовать сотрудников, вернувшихся на работу из отпуска или после болезни. Она расспрашивает их об отпуске, о здоровье, сообщает новости компании. И работник чувствует, что по нему скучали и рады его возвращению.

Почему некоторые люди не считают нужным высказывать признательность? Одни уверены, что вполне достаточно сказать «спасибо». Другие полагают, что нет смысла особо благодарить кого-то за то, что тот «просто делает свою работу». Некоторые даже думают, что высказать признательность означает продемонстрировать свою слабость!

Давайте перестанем думать о себе, о своих достижениях и желаниях. Давайте будем искать хорошее в других. Забудьте о лести, выражайте свою признательность честно и искренне. Если вы будете чистосердечны в одобрении и щедры на похвалу, то люди оценят ваши слова и станут повторять их всю жизнь, – повторять даже тогда, когда вы сами давно о них забыли.

Дейл Карнеги

Порой люди считают, что выражение признательности может быть отражением их собственных недостатков. Подсознательно они рассуждают примерно так: «Если я скажу, что они хорошо поработали, то они могут подумать, что я стою ниже их». Для такого вывода нет никаких оснований. Все великие люди всегда благодарили тех, кто оказывал им помощь.

Признательность должна быть искренней. Неискренность не скроешь за красивыми словами. Ваши голос, глаза, язык тела – все отражает истинные чувства.

Автократичный начальник постоянно критикует, осуждает и выражает свое недовольство. Он никогда не преминет покритиковать за плохую работу, считая хорошую чем-то само собой разумеющимся. Но эффективные руководители знают, что важнее хвалить сотрудников за успехи, чем критиковать за неудачи.

Постоянно слыша одну только критику, люди начинают чувствовать себя глупыми, никудышними и обиженными. Но ведь ваша цель – не заставить человека почувствовать себя плохим, а исправить недостатки.

Известный американский психолог Б. Ф. Скиннер писал, что критика нередко только подпитывает нежелательное поведение. Так происходит потому, что люди и сознательно, и подсознательно ищут внимания, а получают его в виде критики. Скиннер советовал свести к минимуму реакцию на плохое поведение и уделить максимум внимания высокой оценке за хорошее поведение, то есть играть не на слабостях человека, а на его сильных сторонах.

Вместо того чтобы устраивать подчиненному разнос, спокойно скажите: «У вас заметен определенный прогресс. Но позвольте мне показать вам, как легче работать». Когда показатели улучшатся – хвалите, обязательно хвалите работника.

Похвала особенно важна в общении с трудными людьми. Если человек настроен критично, недружелюбно или даже враждебно, это почти всегда означает, что самооценка такого человека под угрозой. Помогите ему залечить эту рану – и его отношение к вам почти наверняка изменится на 180 градусов.

Что представляет собой искренняя похвала?

• Она идентифицирует черту, которая вызывает у вас восхищение в этом человеке.

• Она выражает ваше восхищение этой чертой.

• Подкрепляйте похвалу конкретными фактами. Например: «Вы очень организованны, Сью. Каждый раз, когда у кого-то возникал вопрос по этому проекту, у вас была необходимая информация и вы могли дать деловой совет. Я восхищен трудом, который вы вложили в написание этого отчета».

Чтобы похвала была искренней и эффективной, соблюдайте следующие условия.

• Поддерживайте контакт глаз.

• Называйте человека по имени.

• Упоминайте положительную черту: «Что мне нравится в вас, так это…»

• Используйте факты: «Я говорю это, потому что…»

Когда вас хвалят, не следует демонстрировать ложную скромность – «Что вы, это такая мелочь!». Искренне поблагодарите за похвалу и скажите, как много она для вас значит.

В своих взаимоотношениях с людьми не забывайте, что имеете дело не с логично рассуждающими созданиями, а с созданиями эмоциональными.

Дейл Карнеги

Обрести друга – это лишь первый шаг. Чтобы сохранить друзей, надо потрудиться. Критика – одна из причин, почему люди теряют друзей. Она наносит ущерб не только самооценке критикуемого, но и вашему имиджу. Критика бесполезна уже потому, что заставляет человека защищаться и оправдываться, но не решает проблемы. Она порождает обиды и подвергает опасности отношения с друзьями, семьей и коллегами.

Дейл Карнеги напоминает: «Хотите породить обиду, которая будет держаться годами? Позвольте себе маленькую острую “шпильку” в чей-либо адрес. Причем совершенно неважно, оправдана ли эта колкость».

Энн С., домохозяйка из Вайчита, штат Канзас, рассказывает: «Я была ужасно критична: распекала мужа и детей за разбросанные носки и немытые чашки. Из-за этого у нас были постоянные ссоры, длившиеся целыми днями. Теперь я никого не критикую. Я просто не обращаю внимания на мелкие проблемы или делаю некритичные замечания. В результате наша жизнь стала намного спокойнее».

Нередко критикующий даже не замечает, что его критика задевает другого. Джордж Л. делал саркастические замечания в адрес подчиненных, полагая, что его «юмор» смягчает критику. Лишь после неоднократных жалоб подчиненных вышестоящему начальству на его методы руководства Джордж понял, как обижал коллег его сарказм.

Следуйте совету Б. Ф. Скиннера – не говорите «Вы неправы» или «Вы плохо работаете». Просто предложите: «Давайте я покажу вам, как это можно сделать лучше».

Чтобы обрести и сохранить друзей, следуйте советам Дейла Карнеги.

• Искренне интересуясь людьми, в течение двух месяцев можно приобрести больше друзей, чем в течение двух лет, пытаясь заинтересовать других своей особой. Иначе говоря: чтобы обрести друга, будьте другом.

• Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе – это самый легкий способ стать хорошим собеседником.

• Помните, что для человека звук его имени является самым приятным и самым важным звуком на любом языке.

• Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь. Избегайте критики, выражайте поддержку.

• Концентрируйтесь на сильных сторонах людей, хвалите их.

• Честно и искренне выражайте свою признательность тем, кто сделал ваш успех возможным, а жизнь приятнее.

Глава 3. КСК: кооперация, сотрудничество, коллегиальность

Наши достижения в значительной степени зависят от взаимоотношений с другими людьми. Пусть мы способны многого добиться самостоятельно, но лишь объединяя свои усилия с усилиями других, мы достигаем максимума.

Доктор Артур Пелл, консультант по кадровым вопросам, изучил стиль руководства успешных лидеров промышленных и некоммерческих организаций и пришел к выводу: наиболее важные факторы – это кооперация, сотрудничество и коллегиальность. Сокращенно КСК.

Самые важные люди в нашей жизни – это члены семьи (родители, супруги, дети и другие родственники) и близкие друзья. Мы учимся у них, они – у нас. Общение с этими людьми обогащает нашу жизнь и является одной из составляющих успеха. Очень важны для нас и коллеги – партнеры и компаньоны, подчиненные и начальники. Люди, с которыми мы общаемся по работе, вносят свой вклад в наш успех, а мы, в свою очередь, помогаем им достичь успеха. Работая вместе, можно достичь больше, чем работая поодиночке.

Одри Р. была успешным директором магазина по продаже женской обуви. В результате ее назначили руководить другим магазином этой же сети. Новое помещение было крупнее прежнего, но торговля шла вяло. Осмотрев планировку магазина, Одри сразу же потребовала внести ряд изменений, но вскоре заметила, что сотрудники не особо стремятся выполнять ее указания.

Женщина вспомнила совет Дейла Карнеги и не стала принуждать их безоговорочно делать так, как она считала нужным, а расспросила подчиненных, в чем дело. Оказалось, что сотрудникам тоже не нравилась планировка, но прежний директор не давал им возможности вносить свои предложения.

Одри попросила работников высказывать свои идеи, что в итоге привело к улучшению показателей.

Один из самых верных способов обрести друга и повлиять на мнение другого – уделить внимание мнению этого человека и дать ему почувствовать свою значимость.

Дейл Карнеги

Говорят, что «одна голова хорошо, а две – лучше». Но ведь три головы лучше, чем две, и так далее. Объединяя силу своего разума с разумом других, как это сделала Одри, мы повышаем вероятность достижения успеха.

Можно выделить три основных аспекта сотрудничества.

Уважение. Вы должны уважать тех, с кем сотрудничаете, будь то партнеры по бизнесу, члены семьи или просто знакомые.

Доверие. Подлинное сотрудничество невозможно без полного доверия к партнерам. Мы должны верить в них, а они – в нас.

Кооперация. Сущность сотрудничества – совместная работа. Вы должны руководствоваться общими целями, разделять общий энтузиазм в их достижении и быть открытыми к идеям других.

С самого детства, в школе и на игровой площадке, мы учились взаимодействовать с другими людьми. Играли в командные игры, вместе с одноклассниками работали над школьными заданиями, участвовали во внешкольных программах. На работе нам приходится тесно контактировать с коллегами и выполнять указания начальства. Работать в группе более эффективно, чем поодиночке.

Вместо того чтобы непосредственно направлять деятельность группы и самостоятельно принимать все решения, успешный руководитель применяет принцип КСК и предоставляет подчиненным больше свободы. Это дает коллегам возможность считать друг друга партнерами, работающими над достижением общей цели.

Предприниматель успешен настолько, насколько он способен мотивировать и вдохновлять людей хорошо выполнять порученную им работу. Руководить не означает просто отдавать приказания. Вряд ли настоящий лидер скажет: «Я начальник. Делай, как я сказал». С большой вероятностью вы услышите: «Давайте работать вместе, чтобы дело было сделано».

Наполеон говорил: «Боевой дух относится к физической силе, как десять к одному». Другими словами, такие нематериальные качества, как мотивация, желание, энергия и мужество, значат в десять раз больше, чем определенное количество солдат, вооружения и боевой техники.

Знаете ли вы, какая самая важная личностная черта? Это не способность руководить, не высокий интеллект, не доброта, не мужество, не чувство юмора, хотя каждая из этих черт невероятно важна. По моему мнению, важнее всего способность обретать друзей, что по сути означает способность видеть в людях лучшее.

Дейл Карнеги

Работая в тесном сотрудничестве с членами своей команды, вы учитесь у них, а они – у вас. Но не только это: взаимодействие внутри группы стимулирует ваше мышление и творческие способности, оттачивает ваш интеллект.

Очень часто идеи одного члена группы способствуют появлению новых идей у остальных. Основная часть силы нашего разума скрывается глубоко в подсознании. Эта сила только и ждет, когда вы откроете ее. Если группа людей обсуждает какую-либо ситуацию, то слова одного из них рождают идеи в подсознании других. Любая идея способна посеять в разуме другого человека семя, прорастающее в новую идею. Результат совместного труда – новое мышление, которое не смогло бы возникнуть само по себе.

Люди, принимающие участие в принятии решения, радеют об успехе дела. Это дает им ощущение, что они работают над собственным проектом. Разум постоянно повторяет: «Это мой проект. Он должен быть успешным».

Именно это «чувство собственного дела» порождает энтузиазм.

Истинный энтузиазм проявляется в блеске глаз, в энергичности, в упругости походки. От наличия или отсутствия энтузиазма зависит отношение человека к другим, к своей работе, ко всему миру. Энтузиазм придает остроту и радость человеческому существованию.

Когда люди проявляют энтузиазм по отношению к какому-либо проекту, они готовы отдать этому делу всю свою энергию, как физическую, так и умственную. Они превзойдут самих себя, чтобы гарантировать успех проекта.

Когда вся команда испытывает энтузиазм, ее энергии нет предела и ее успех обеспечен.

Сотрудничество не ограничивается сферой бизнеса и трудовой карьеры. Человек не создан для жизни в одиночестве, поэтому нам необходимо развивать отношения сотрудничества с супругом, детьми, друзьями и всеми, с кем мы тесно связаны.

Самые важные контакты в жизни человека – контакты в семье. В детстве мы зависим от физической и эмоциональной поддержки родителей. Это наш первый опыт сотрудничества. Со временем односторонние отношения (доминирующий отец – подчиняющийся ребенок) становятся все более и более конструктивными. Ребенок берет на себя определенные обязанности, выполняет ежедневную работу по дому – и со временем становится полноправным членом семьи.

Самые успешные и счастливые отношения между мужем и женой – отношения, основанные на сотрудничестве. Лев Толстой говорил: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Общая нить, связывающая все счастливые семьи, – взаимное уважение. Счастливые супруги всегда настоящие партнеры, сотрудники.

Наш социальный мир состоит не только из семьи. В него входят друзья и знакомые, причем с некоторыми из них мы так же близки, как с членами своей семьи. С этими людьми мы тоже сотрудничаем. Это может быть политическая группа, спортивная команда, религиозная группа и многое другое.

Вам трудно наладить отношения сотрудничества с другими? Попробуйте следовать этим советам.

• Вовлеките в действие негативно настроенного члена группы, назначив его лидером или ассистентом.

• Скажите: «Мне нужна ваша помощь».

• Спросите: «Что вы думаете?»

• Предложите: «Давайте попробуем».

• Поинтересуйтесь, что мотивирует людей, окружающих вас.

• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.

• Поясните свою точку зрения.

• Просите о поддержке и принимайте ее.

Вы полагаете, что если в молодом человеке есть потенциал, то он обязательно проявится?

Ошибаетесь. Потенциал может проявиться, а может и не проявиться. Все зависит от обстоятельств, от наличия или отсутствия среды, поощряющей рост. Большие способности не всегда сопровождаются уверенностью в себе и здоровыми амбициями.

Но как люди, из года в год стоящие за прилавком, работающие на сборочном конвейере или заносящие данные в компьютер, смогут узнать, какие возможности в них таятся? Самые смелые и амбициозные начинают свой бизнес, но они не обязательно способнее тех, кто не решился на это. Порой величайшие способности скрыты за внешней скромностью и даже робостью.

Аарон С. получил значительное продвижение по службе, и всего за полгода он проявил такие способности, о существовании которых в нем не подозревали даже самые близкие друзья. Большая ответственность и оказанное ему доверие стали катализатором для реализации способностей Аарона, выявили в нем потенциал, о котором не подозревал даже он сам.

Сэм Уолтон, основатель сети магазинов «Wal-Mart», с самого начала своей карьеры делал ставку на принцип КСК. «Надо знать своих людей, их семьи, их проблемы, их надежды и амбиции, – учил Уолтон своих менеджеров. – Цените и хвалите их. Ежедневно проявляйте заботу о них. Все мы люди со своими сильными и слабыми сторонами. Лидеры всегда должны ставить своих людей на первое место, и тогда ваш бизнес пойдет как по маслу».

Уолтон называл своих сотрудников «коллегами» и создал условия, когда все их идеи и предложения выслушивались и принимались во внимание.

Эндрю Гроув, основатель компании «Intel Corporation», считает: «Работа должна обладать признаками соревновательных видов спорта. Лучший способ привнести спортивный дух в работу – установить правила игры».

Гроув организовал на своей фирме неформальную рабочую обстановку. Все работники трудятся в помещениях размером 8 на 9 футов. Для руководителей на фирме нет никаких привилегий – ни частных офисов, ни отдельной автостоянки. На предприятии действует система участия в прибылях.

Существует только один способ побудить кого-то что-либо сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого захотеть это сделать. Разумеется, можно принудить человека отдать вам часы, приставив к его спине револьвер. Можно заставить сотрудника работать (до тех пор, пока вы не отвернетесь), пригрозив ему увольнением. Розгой и угрозами можно вынудить ребенка слушаться вас. Но у этих жестких методов есть крайне нежелательные последствия.

Дейл Карнеги

Росс Перо, основатель «Electronic Data Systems» (EDS), – еще один пример бизнес-лидера, действующего по принципу «кооперация, сотрудничество, коллегиальность», так как уверен, что сотрудничество способно творить чудеса.

Перо рассказывает: «Несколько лет назад моя компания была вовлечена в крупнейшее соревнование за всю историю компьютерной промышленности. В результате, как говорится, на ринге остались двое – IBM и мы. У них работали 320 человек, у нас – 15. Помню, когда я вошел в комнату, все 15 сказали: “Наверное, мы не сможем выиграть, но зато приобретем отличный опыт”. Я не стал их ни в чем упрекать, а просто подошел к доске и написал семь критериев, по которым нас будут оценивать. Затем спокойно сказал: “Мы разгромим их со счетом 7:0”. Это был день нашей победы».

Чтобы принцип КСК действовал, руководство должно пользоваться доверием сотрудников. Оно не появляется само по себе, а исходит от нашего характера, ценностей, действий.

Предлагаем двенадцать способов установить атмосферу доверия на рабочем месте.

1. Надо знать своих сотрудников, мотивировать их, помогать им расти и учиться.

2. Поощряйте людей высказывать свои идеи, даже если вы, возможно, не согласны с ними. Находите положительные стороны в мнении каждого.

3. Вовлекайте работников в процесс принятия решения. Поощряйте новые идеи. Создайте систему коллегиального принятия решений.

4. Говорите решительно и открыто. Не отдавайте приказы, а ненавязчиво предлагайте свои идеи. Доказывайте фактами собственную точку зрения.

5. Считайтесь с мнением других экспертов.

6. Будьте надежным и последовательным, выполняйте обещания.

7. Действуйте рационально, открыто и честно.

8. Поручайте часть работы другим сотрудникам и доверяйте им. Не контролируйте каждый их шаг.

9. Будьте источником информации. Утверждайте: «Я знаю» или «Я узнаю».

10. Будьте реалистичным, когда определяете цели и оцениваете результаты.

11. Признавайте право людей на ошибки и неудачи.

12. Делитесь славой. Признавайте заслуги других в общем достижении.

Джордж гордился своим умением решать проблемы. Долгими часами он изучал проблему, анализировал ее и предлагал решение. Часто оно было правильным, но порой требовалась доработка.

«Вы хорошо справляетесь с проблемами, – сказала Джорджу его начальница, – но можете делать это еще лучше, если привлечете к их решению своих подчиненных. В вашем отделе работают талантливые личности».

«Решать проблемы – мое дело, – возразил Джордж. – Именно для этого меня и взяли на работу».

«Ваша работа – эффективно руководить отделом, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и персонал», – посоветовала начальница.

По ее рекомендации Джордж стал участником семинара на тему «Решение проблем и принятие решений». Потом он собрал свой коллектив и предложил сотрудникам формулу решения проблем.

• Четко определить, в чем заключается сущность проблемы.

• Выяснить причины возникновения проблемы.

• Предложить возможные решения проблемы.

• Выбрать наилучшее из предложенного.

Классический пример использования коллективного разума – мозговой штурм. Его цель – беспристрастно рассмотреть проблему со всех сторон. Главное отличие мозгового штурма от обычного собрания в том, что при первом необходимо генерировать как можно больше идей, не критикуя их, не анализируя, не отвергая.

Принимается любая идея, даже если она может показаться смешной или бесполезной.

Процесс, лежащий в основе мозгового штурма, в психологии называется «триггеринг», что означает «генерация». Любая идея генерирует в мозгу слушателя другую. Ведь даже, казалось бы, бессмысленная идея одного способна породить в ком-то другом хорошую идею. Участники должны мыслить совершенно свободно, не беспокоясь о том, как их идеи будут восприняты коллегами и начальством. Мышлению дается зеленый свет, комментарии «за» или «против» не допускаются.

По окончании мозгового штурма наступает период анализа идей (все они записываются). Зеленый свет гаснет, приходит время желтого и красного – время логического мышления.

Чтобы выбрать наилучшее решение, необходимо очистить свой разум от предубеждений. Легко сказать: «Мы это уже испробовали, а ожидаемого результата не получили». Но, возможно, нынешняя проблема чем-то отличается от предыдущей. Может быть, то, что однажды не сработало, сработает сейчас благодаря новым технологиям или возможностям персонала. Анализируйте предложения тщательно и последовательно, не полагаясь на интуицию. Установите критерии проверки идей и оценивайте предлагаемую концепцию согласно этим критериям.

Для возникновения разногласий есть много причин. Порой они появляются вследствие расхождения во мнениях, но иногда возникают по чисто эмоциональным причинам. Обязанность лидера – разрешить эти противоречия.

Карен Х. поручила один из проектов Джеку и Жаклин, но вскоре узнала, что по поводу выполнения этого задания между ними возникли серьезные разногласия. Карен предстояло разрешить их, в противном случае работа могла оказаться невыполненной.

У менеджера есть два способа разрешить противоречия: арбитраж и посредничество. В первом случае он выслушивает обе стороны, а затем принимает решение. Во втором случае помогает конфликтующим сторонам достичь согласия.

Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки. Арбитраж требует меньше времени, но принятое решение может не удовлетворять обоих подчиненных. Посредничество предполагает большие временные затраты, но позволяет прийти к взаимно приемлемому решению.

Узнав о разногласиях между Джеком и Жаклин, Карен вызвала обоих к себе в офис и сообщила, каким образом собирается помочь им прийти к согласию. После того как были обсуждены «правила игры», Карен попросила Джека изложить свою точку зрения на ситуацию. После этого Жаклин должна была – нет, не высказать собственную точку зрения, а повторить мнение Джека.

Это очень важный момент в посредничестве. Согласие возможно лишь тогда, когда каждая из сторон полностью понимает точку зрения другого. Что было бы, пропусти Карен этот этап? Пока Джек говорил, Жаклин слушала бы его вполуха, концентрируясь на том, что она должна сказать в опровержение слов Джека. Необходимость повторять точку зрения другой стороны заставляет обоих участников конфликта слушать друг друга максимально внимательно.

После того как Джек согласился, что Жаклин правильно поняла его мнение, пришла пора высказаться Жаклин, а Джеку повторить ее слова. Когда Карен убедилась, что обе стороны поняли друг друга, она смогла перейти к следующему этапу: перечислить пункты согласия и несогласия.

Как правило, конфликтующие стороны находят больше точек согласия, чем несогласия. Записав те и другие на листе бумаги, стороны могут сосредоточиться на том, что вызывает разногласие.

Следует с самого начала определить лимит времени для встречи, чтобы при необходимости, если не все вопросы рассмотрены, назначить еще одну. Время, выделяемое на решение конфликта, зависит от срочности ситуации и от наличия времени у всех сторон.

Бывает так, что, несмотря на все усилия посредника, конфликт не удается разрешить за отведенный отрезок времени. В этом случае придется прибегнуть к арбитражу.

Арбитражное решение конфликта – всегда крайняя мера, которая должна применяться, когда посредничество не принесло желаемого результата.

Следующие пять шагов помогут вам разрешить конфликт путем арбитража.

Соберите все факты. Внимательно выслушайте обе стороны. Добудьте дополнительную информацию. Не ограничивайтесь одними фактами: узнайте, какие эмоции и чувства скрываются за ними.

Оцените факты. Убедитесь, что вы понимаете природу проблемы и учитываете все тонкости, способные повлиять на ситуацию.

Изучите альтернативы. Являются ли решения, предложенные сторонами, единственно возможными? Допустимо ли другое решение? Можно ли достичь компромисса?

Примите решение.

Сообщите о вашем решении обеим сторонам. Убедитесь, что они полностью поняли его. Объясняя, почему вы приняли именно такое решение, относитесь к подчиненным как к достойным уважения людям. Не следует говорить: «Я начальник, и я так решил». Обе стороны должны понимать причину вашего решения.

Давайте теперь рассмотрим конфликты, вызванные эмоциональными факторами. Плохо, если причиной конфликта является глубоко засевшая обида или гнев. В этом случае вряд ли можно что-то сделать. В организации могут быть люди, ради продвижения по службе или в борьбе за власть злословящие у других за спиной. Вряд ли кто-то сможет убедить жертву злословия полюбить своего очернителя.

Но в большинстве ситуаций неприязнь имеет более поверхностный характер. В этом случае причиной часто становится простое недоразумение.

Ларри очень беспокоило отсутствие командного духа в его отделе. Среди подчиненных постоянно возникали конфликты и вспыхивали ссоры.

Посетив семинар Дейла Карнеги, Ларри решил воспользоваться одной из услышанных там идей. На собрании отдела он попросил, чтобы все шестеро сотрудников написали, что им больше всего нравится в остальных коллегах. Затем он предложил прочитать написанное.

Карл посмотрел на Марию и прочитал: «Когда мне нужна ваша помощь, вы бросаете свое дело, как бы ни были заняты, и помогаете мне». До этого Карл никогда не благодарил Марию за помощь, и она считала его неблагодарным и черствым человеком.

Теперь Мария стала лучше относиться к коллеге.

Рон услышал от Лил следующее: «Я прихожу на работу ужасно раздражительной, и ваше доброжелательное “Доброе утро” всегда радует меня». Прежде Рон считал Лил «злюкой» и избегал общения с ней. Теперь же его отношение к коллеге стало меняться.

Когда сотрудники вернулись к своей работе, то каждый из них стал относиться к своим коллегам лучше, чем прежде. Трудно не любить того, кто только что сказал о тебе что-нибудь хорошее.

Как добиться кооперации, сотрудничества и коллегиальности от людей, с которыми вы общаетесь.

• Скажите: «Мне нужна ваша помощь».

• Спросите: «Что вы думаете?»

• Предложите: «Давайте попробуем».

• Исследуйте проблему вместе с коллегами методом мозгового штурма.

• Узнайте мотивацию людей, окружающих вас.

• Будьте готовы к компромиссу и переговорам.

• Поясните свою точку зрения.

• Просите о поддержке и принимайте ее.

• Если в вашей группе возникают разногласия, найдите причину проблемы и разрешайте ее методом посредничества.

• Поощряйте своих сотрудников искать в коллегах лучшее, а не худшее.

• Решая конфликт методом арбитража:

○ соберите все факты;

○ оцените их;

○ изучите альтернативы;

○ примите решение;

○ сообщите о вашем решении сторонам.

Глава 4. Создать атмосферу доверия

Основа любых межличностных отношений, будь то на работе или вне ее, – доверие. Успех и неудача лидера зависят от того, доверяют ли ему последователи. Когда люди доверяют вам, все сказанное вами будет услышано. Но если вам не доверяют, то все, что вы говорите, они оставят без внимания.

Утратить доверие очень просто. Лидер дал обещание и не сдержал его – доверие утрачено. Сотрудник скрывает важную информацию от коллег – никто больше не будет ему доверять.

Восстановить доверие очень трудно. Если его нет между членами группы, лидер может вмешаться и помочь разрешить проблему. Но если сам лидер лишился доверия, то ему придется приложить невероятные усилия, чтобы восстановить доверительные отношения.

Натана Страуса, президента фирмы «Macy’s Department Store» конца XIX столетия, как-то спросили, в чем секрет успеха его компании. «В отношении к человеку по другую сторону прилавка», – ответил тот и добавил, что не мог позволить себе сделать кого-нибудь своим врагом, не мог позволить рассердить клиента или использовать его в своих целях. А чем ты честнее и порядочнее, тем быстрее продвигаешься вперед. Это справедливо не только по отношению к клиентам, но и по отношению ко всем, с кем мы сталкиваемся по жизни.

Да, есть люди, достигшие лидерского положения путем уловок и жестокого обращения с соперниками. Сравните их с теми, кто достиг лидерства честным и порядочным путем: у них в организации всегда высокий моральный дух и они добиваются большего.

Зачем беспокоиться о том, что люди скажут о вас? Лучше попытайтесь сделать что-то, чем они будут восхищаться.

Дейл Карнеги

Мы инстинктивно верим в силу характера, восторгаемся людьми, поступающими правдиво и честно. При этом совсем не обязательно, чтобы они во всем соглашались с нами: мы уважаем их за силу воли, честность, принципиальность.

Компания «Domino’s Pizza» за тридцать лет прошла путь от маленького магазинчика по продаже пиццы до сети в несколько тысяч филиалов по доставке пиццы на дом. В 1989 году основатель компании Том Монаган решил продать свое успешное предприятие и сосредоточиться на благотворительной деятельности, но из этого плана ничего не вышло.

Через два с половиной года «Domino’s Pizza» была близка к банкротству. Монаган не мог смотреть, как разрушается то, что он создавал в течение тридцати лет. Он выкупил компанию обратно и приложил все усилия, чтобы вернуть ей прежнюю славу и доверие клиентов.

Ему удалось не только воссоздать компанию, но и расширить ее до 6000 филиалов, 1100 из которых находятся за пределами США.

Когда фирма твердо стояла на ногах, Монагана постиг еще один удар. Компания гарантировала доставку пиццы за полчаса. Водители, торопившиеся доставить заказ за тридцать минут, несколько раз становились причиной аварий. В 1992 году компанией была выплачена компенсация в размере 3 миллионов долларов семье женщины из штата Индиана, которая погибла, попав под машину, развозившую пиццу. В 1993 году против «Domino’s Pizza» был возбужден повторный судебный процесс. Женщина, раненная водителем, развозившим заказы, отсудила 78 миллионов долларов. После этого тридцатиминутный срок доставки был отменен.

Несмотря на финансовую катастрофу, Монаган не сдался. Он вложил в компанию огромное количество времени, сил и денег, чтобы восстановить утраченную атмосферу доверия, и ему это удалось.

Всем нам приходилось давать обещания, которые мы не смогли выполнить. Возможно, этому мешали обстоятельства, оказавшиеся сильнее нас.

Стив пообещал своей ассистентке Алисии повышение оклада в конце года. К сожалению, год оказался неудачным для фирмы, и все оклады были заморожены. Алисия была разочарована, но не потеряла доверия к Стиву, потому что он все же подал рекомендацию на повышение ее оклада, хотя повышения и не последовало.

Десмонд пообещал свому отделу, что все получат премию, если проект будет завершен раньше срока. Однако он не имел права давать такие обещания, потому что выдача премий зависела вовсе не от него. Отдел не получил премии, и Десмонд лишился доверия сотрудников.

Очень тяжело, если нет возможности восстановить доверие обманутых людей. Вряд ли Десмонду удастся мотивировать своих сотрудников тратить силы для выполнения будущих заданий.

Доверие важно не только для руководителей. Оно необходимо каждому из нас, как на работе, так и вне ее.

Каждый припомнит служащих, которые любили увиливать от работы. Можно сказать, что такие люди готовы делать все, лишь бы ничего не делать. Они никогда не завоюют доверия окружающих и не добьются успеха.

Начальник будет доверять вам, если вы станете делать все от вас зависящее и не будете унижать себя работой вполсилы.

Что думает о вас ваш начальник, ваши коллеги, весь окружающий мир – менее важно по сравнению с тем, что думаете о себе вы сами. Ведь другие проводят с вами не так уж много времени, а вы сосуществуете сами с собой день и ночь и не можете позволить себе лишиться цельности своей личности.

Весь мир смотрит на тех, кто неподкупен, кто честен, правдив, кто заслуживает доверия. Такие люди не боятся сказать правду и могут смело смотреть другим в глаза. Они не хвастаются, не лгут, не увиливают, не хитрят, не боятся сказать «нет» и не стесняются признаться: «Я был неправ».

Толковый словарь объясняет значение слова «цельный» (когда речь идет о личности) как «обладающий внутренним единством, отличающийся единством черт характера». Цельная личность живет согласно высоким моральным принципам. Тот, кто не обладает цельностью личности, не может быть достоин доверия.

Первая составная часть цельности личности – честность. Сама по себе честность может и не быть условием успеха, но для честного человека даже неудача будет почетной и не повредит его характеру и репутации.

Честными людьми восхищаются все, даже нечестные. Доверия достойны те, кто поступает с другими честно, кто говорит правду и придерживается договоренностей, даже если они оборачиваются себе в убыток.

Честному человеку нечего опасаться. Те, кто работает с ним, будут верны ему и в добрые, и в худые времена. Отсутствие страха – великая сила в вашей жизни. Она будет поддерживать вас и позволит отважно сражаться с трудностями, в конце концов обеспечив успех вашего дела.

Целеустремленность – прямой результат силы характера, поддерживаемой цельностью личности. У цельных людей четкие и ясные цели. Они не гадают, не движутся в темноте. В каждом из их планов есть немного того вещества, из которого и складывается их характер.

Существует четыре, и только четыре способа установить контакт с окружающим миром. Нас оценивают и классифицируют, руководствуясь тем, что мы делаем, как мы выглядим, что мы говорим и как мы говорим.

Дейл Карнеги

У людей с цельной личностью четкие и весомые цели, которые ведут к выдающимся достижениям. Хороший пример – действия Роберто Гойзуэты, одного из руководителей «Coca Cola». Компания решила изменить рецепт напитка и создала «New Coke». Но он не нашел поддержки со стороны покупателей, которые хотели прежней кока-колы. Человек с не столь цельной личностью не отказался бы от своего решения и вложил бы дополнительные средства в рекламу, чтобы спасти собственную идею. Но Гойзуэта пожертвовал гордостью и начал выпускать старый напиток под новым названием «Classic Coke». Решение было правильным: вскоре «New Coke» исчез с прилавков, а классическая кока-кола вернулась на прежние позиции.

Еще один пример цельной личности – Джон Темплтон, основатель Фонда Темплтона (в настоящее время Фонд Франклина – Темплтона), одного из самых прибыльных инвестиционных фондов. Самые успешные люди, гласила бизнес-философия Темплтона, – это наиболее цельные личности. Такие люди, утверждал он, острее других понимают важность этики в бизнесе. А этические принципы идут из глубины разума. «Наполните свой разум добрыми, любящими и полезными мыслями, и ваши решения и поступки всегда будут этичными».

Тяжелая работа, честность и упорство – вот основа бизнес-философии Темплтона. «Те, кто научился инвестировать всего себя в свою работу, достигают успеха. Они жнут то, что посеяли. Они знают больше, чем ценность денег, – они знают свою собственную ценность».

Бизнес, не основанный на этике, учил Темплтон, обречен на поражение: «Те, кто прибегает к уловкам, приобретают плохую репутацию, и через какое-то время никто не хочет иметь с ними дела. Мы много работали, чтобы быть честными и добросовестными, ответственными перед своими инвесторами. Мы ставили на первое место их финансовое благополучие и добились выдающихся результатов».

Спросите у людей, чего они больше всего хотят от своих руководителей, и вы обязательно услышите в ответ: «Хочу, чтобы начальнику можно было доверять, чтобы он жил ради меня». Что это означает? Как может руководитель «жить ради» своих сотрудников?

Дебби считает, что ее начальница Линда – лучшая из всех руководителей: «Линда всегда говорит, что происходит. Если нам необходимо поработать сверхурочно, она сообщает об этом заранее, чтобы мы смогли скорректировать свои планы. Недавно прошел слух, что готовится ряд увольнений. Линда все разузнала и тут же успокоила нас, что наш отдел это не затронет».

А вот Стив недоволен своим начальником: «Он никогда ничего не говорит. Когда сдаю ему законченную работу, то не знаю, как он ее оценивает – на «хорошо» или на «отлично».

Если отчет его не удовлетворяет, он просто швыряет его мне и даже не говорит, что ему не понравилось и как я могу улучшить работу. Поэтому мне приходится обращаться за помощью к коллегам».

Хорошие руководители дают подчиненным знать, каково положение дел. Они похвалят хорошую работу и помогут, если надо что-то улучшить. Конструктивная критика обычно приветствуется, так как большинство людей стремятся к тому, чтобы улучшить свои результаты.

«Больше всего мне нравится в моем начальнике то, что он умеет внимательно выслушать, – сказала Диана. – Недавно я обсуждала с ним одну проблему и поняла, что он старается понять меня. И начальник дал мне несколько добрых советов».

Уметь слушать – это нелегко. У руководящих работников мало свободного времени. Проблема, с которой приходит к вам подчиненный, может показаться тривиальной, но она важна для человека.

Будьте активным слушателем. Такой человек не просто сидит и слушает – он задает вопросы по поводу того, что узнает, повторяет сказанное вами своими словами, с помощью невербальных сигналов дает понять, что слушает вас. Тогда тот, кто говорит, чувствует, что сказанное интересует слушателя.

Будьте сопереживающим слушателем. Поставьте себя на место другого. Как бы вы чувствовали себя, окажись в аналогичной ситуации? Сопереживание не только позволяет вам понять проблему того, кто вам о ней рассказывает, но и подает ему знак, что вы понимаете его.

«Мой начальник, – гордится Дейв, – научил меня всему, что я сейчас знаю о своей работе. Когда мы приобрели новые компьютеры, он не жалел времени, чтобы освоить приемы, облегчающие работу. А потом он обучил этим приемам всех нас».

Обучение персонала – одна из главных обязанностей руководителя. Однако многие ограничиваются тем, что объясняют какие-то общие вопросы, рассчитывая, что дальше человек будет обучаться сам.

Действительно, следует поощрять людей обучаться самостоятельно, но помощь и поддержка со стороны руководителя станут вдохновляющим примером для подчиненных.

Поощряйте подчиненных как можно лучше изучать сферу их деятельности. Предлагайте прочитать книги и статьи, посещать курсы и семинары. Не ограничивайтесь одними лишь техническими аспектами работы. Чтобы полностью раскрыть потенциал ваших сотрудников, посоветуйте им семинары по личностному развитию, коммуникации и межличностным отношениям. Эти нематериальные сферы часто определяют разницу между посредственной и отличной работой.

Когда у Кэти умерла мать, ее начальница Барбара была на похоронах, а потом посещала женщину в дни траура. По возвращении на работу Кэти очень хотелось порадовать Барбару, так как она поняла, что та искренне интересовалась ею как личностью.

Проявляйте интерес к людям. Но будьте осторожны: некоторые весьма чувствительны к тому, что касается сферы их личной жизни. Да, очень важно знать о семьях, интересах и хобби подчиненных, но не следует вмешиваться в их жизнь, если они об этом не просят. Проявлять заботу не означает жить чужой жизнью.

Интерес к людям должен быть искренним. Поддельный всегда проявит себя: его имитация ведет к потере уважения и понимания. Интерес не означает, что начальник должен часами обсуждать с подчиненным его личные проблемы. Однако посвятив несколько минут разговору о том, что беспокоит сотрудника, вы тем самым снискаете его доброжелательность, лояльность, повысите интерес к делу, которым он занимается.

Чтобы быть успешным лидером, вам нужно не только пользоваться доверием подчиненных, но и самому доверять им.

Уолли Л. был одним из руководителей, которым просто необходимо обладать полным контролем над подчиненными. В отделе Уолли работало двенадцать техников, все – мастера своего дела, но, несмотря на это, он проверял и перепроверял их работу, контролируя каждый шаг подчиненных. Текучесть кадров в отделе Уолли была намного выше, чем в других отделах, и его вызвали к начальству.

«Наши опросы показывают, что люди, покидающие ваш отдел, уходят с одной и той же жалобой: сотрудников обижает ваше стремление постоянно контролировать их, – сказал начальник. – Вы нанимаете хороших работников, так дайте им возможность работать».

«Но я несу ответственность за работу в своем отделе. Если я не буду в курсе всего происходящего, то не выполню ее», – отвечал Уолли.

«Хорошим сотрудникам надо позволить работать самостоятельно, не заглядывая им через плечо каждые пять минут. Я тоже несу ответственность за вашу работу, но я ведь не контролирую каждый ваш шаг, потому что доверяю вам. Вот и вам следует больше доверять своим подчиненным», – объяснил начальник.

«Но если я не буду их контролировать, то не смогу вовремя заметить ошибки», – попытался защитить свою позицию Уолли.

На что начальник ответил: «Существуют другие, менее назойливые способы контроля. Есть испытанные методики, как поручать работу другим».

Уолли долго думал над разговором со своим начальником. Он боялся утратить контроль над подчиненными, но знал, что это необходимо. Уолли было очень нелегко перестать следить за работой сотрудников. Когда у него возникало искушение проконтролировать кого-нибудь из них, он говорил себе: «Не делай этого. Ты должен доверять людям».

Со временем Уолли сумел выработать у себя доверие к каждому из работников. Оказалось, что ошибки, которые время от времени случались, без труда замечал техник на контрольном пункте.

Работа стала для Уолли и легче и приятнее, текучесть кадров в отделе уменьшилась, доверие сотрудников к своему руководителю возросло, они стали более доброжелательно воспринимать его идеи и предложения.

Если вы способны остановиться и признать, что были неправы, то ошибка может пойти вам на пользу. Признание ошибки не только повысит уважение других к вам, оно повысит ваше самоуважение.

Дейл Карнеги

Руководитель должен завоевать уважение своих подчиненных. Вот как это можно сделать.

• Будьте профессионалом

Люди уважают профессионализм. Это не означает, что вам необходимо уметь выполнять работу своих подчиненных лучше, чем они. Да это и невозможно. Вряд ли президент компании сможет управлять всеми машинами и компьютерными программами, используемыми в фирме.

Но если вы делаете свое дело профессионально, люди будут уважать вас.

• Справедливо относитесь к подчиненным

Если вы будете относиться к своим подчиненным несправедливо, то не добьетесь их доверия и станете причиной обид. Справедливость не означает, что вы должны одинаково относиться к каждому подчиненному. Люди, работающие с вами, разные, и хороший начальник знает эту разницу.

Ричарду, например, нужна постоянная поддержка, а Марианна лучше работает в одиночку. Со стороны руководителя не будет несправедливым, если он решит больше времени проводить с Ричардом и хвалить его за каждую мелочь, а Марианну хвалить лишь за особые достижения.

• Поддерживайте своих подчиненных

Если у вашего отдела возникла проблема с другим отделом, поддерживайте своих подчиненных, даже если это политически невыгодно.

Марк, начальник Айлин, ворвался в ее офис с криком: «Что ваши подчиненные себе позволяют! Отдел Коры не может начать работу над проектом, пока не получит от вас все данные. Они постоянно слышат отговорки, мол, компьютеры не работают. Что творится у вас в отделе?»

Айлин не хотела ссориться с начальником, но она знала, что в ее отделе были проблемы с новой компьютерной техникой. «Марк, мы беспокоимся не меньше Коры, но проблема с компьютерами на самом деле существует. К нам приходили специалисты из IBM, чтобы наладить технику. Сегодня она должна заработать».

• Хвалите подчиненных за выполненную работу

Дайте подчиненным понять, что вы гордитесь ими и цените их труд. Особенно важна похвала в случае, когда работник вышел за пределы своих прямых обязанностей. И нет ничего хуже, если начальник выдает достижения подчиненных за свои собственные.

Сэм работал над задачей, которая стояла перед его отделом. Прежде чем презентовать решение, он решил обсудить его с начальником. Возможно, думал Сэм, начальник сможет разглядеть недостатки, которые он сам не заметил. Руководитель же попросил Сэма отложить презентацию на несколько дней, чтобы рассмотреть его решение. Каково же было удивление подчиненного, когда начальник выдал идею Сэма за свою. «Это была не новая идея, Сэм. Я долго думал над ней и был готов презентовать ее», – так объяснил руководитель свой поступок.

Начальник Сэма утратил больше, чем доверие своего подчиненного. Он утратил уважение к себе со стороны всего отдела.

• Используйте умения и навыки подчиненных

Ирена считала, что обязана знать сильные стороны всех своих подчиненных. Каждому из них она давала задания, наиболее соответствующие его способностям. Люди уважают начальника, признающего наличие у них особых способностей и готового эти способности использовать.

У Карлы возникли проблемы с освоением новой модели компьютера. Начальница Анна терпеливо работала с Карлой, помогая ей освоить машину. Для этого Анне пришлось отложить важную работу, которую она потом выполнила сверхурочно. Ради чего Анна пожертвовала временем, которое могла бы провести со своей семьей? «Мои подчиненные – это тоже моя семья, – объяснила руководитель. – Мне не жаль времени для них». Анна завоевала уважение и доверие со стороны подчиненных.

• Начальник должен доверять вам

Начальство есть у каждого. Даже президент компании несет ответственность перед акционерами, а частный предприниматель – перед клиентами. Каждый лидер начинает свой путь как чей-то последователь и остается последователем, как бы высоко он ни поднялся.

Профессор Роберт Келли из Университета Карнеги – Меллона пишет: «Люди играют обе роли (лидера и последователя), и неумение быть хорошим последователем мешает человеку стать хорошим лидером».

• Будьте хорошим работником

Первый шаг к завоеванию доверия начальника – профессионализм. Он необходим и лидеру, и последователю. Если вы делаете работу хорошо, начальник сможет положиться на вас.

Когда Сандра приступила к своей первой работе ассистента по маркетингу, она спросила у отца, успешного руководителя, что означает быть хорошим работником. «Хороший работник, – объяснил отец, – это такой работник, который не дает начальнику своего начальника повода придираться к своему начальнику».

Действительно, если у вашего начальства нет проблем, то проблем нет и у вас. Но это еще не все. Вы должны создавать позитивный имидж своего руководителя. Первый шаг к тому – хорошая работа, но это только начало. Помогите отстающим, если таковые есть в вашем отделе, работать эффективнее, и вы не только улучшите имидж своего отдела и своего начальника, но и проявите себя потенциальным лидером, повысите доверие к себе со стороны руководства.

• Предвосхищайте требования своего начальника

Глория побывала на выставке бизнес-оборудования. Вернувшись в офис, она рассказала своему ассистенту Стиву о новой модели сортировальной машины, представленной там. Первым делом Стив отправился на выставку, чтобы посмотреть на эту машину. Потом он обратился к производителям сортировальных машин с просьбой выслать информацию по ним. Стив связался и с фирмами, использующими такие машины. Результаты своего расследования он сложил в отдельную папку.

Спустя несколько месяцев Глория попросила Стива дать ей информацию о сортировальной машине, которую она видела на выставке. Стив вытащил папку и протянул ее Глории.

Разумеется, вы рискуете потратить время на расследование того, что никогда никому не понадобится. Но когда вы работаете со своим начальником достаточно долго, то уже знаете, что может ему пригодиться.

Предвосхищая требования руководителя, вы проявляете инициативу и изобретательность, которые помогут вам в вашей карьере.

• Знайте о целях своего начальника

Кевин Мак-Греди много лет руководил отделом кадров в своей компании. Одна из его долгосрочных целей – компьютеризация учета персонала. Правда, проблема была в том, что начальник Кевина был не в восторге от этой идеи. Ассистентка Кевина, Биверли Сандерс, тоже не относилась к числу сторонников компьютеризации, но она знала, какое большое значение имеет это для Кевина.

И Биверли решила действовать. Она записалась на компьютерные курсы в местном колледже, читала все статьи на тему компьютеризации учета персонала, которые могла найти. Она посетила семинар по этой теме и побеседовала с работниками отделов кадров других фирм, которые уже провели компьютеризацию. Биверли помогла Кевину собрать информацию, необходимую для того, чтобы переубедить вышестоящее начальство, и приобрела знания, весьма полезные для достижения собственных целей.

• Вносить здоровую критику

Кевина все считали «духом противоречия». Он никогда не соглашался с политикой фирмы и постоянно вносил неожиданные предложения, на которые никто не рассчитывал. Из-за этого Кевина уволили с двух предыдущих мест работы. На этот раз он поначалу решил быть не столь критичным, но из этого ничего не получилось – его натура оказалась сильнее.

Когда начальник вызвал Кевина к себе для беседы, тот был уверен, что его опять уволят. Но начальник придерживался другого мнения. «Кевин, вы способны довести людей до белого каления, но я скажу вам вот что: вы делаете для меня то, чего не делал никто. Вы заставляете меня думать и переоценивать многое из того, что я считал само собой разумеющимся. Ваш критический взгляд очень полезен. Вот если бы вы еще научились быть более дипломатичным, вам бы просто цены не было».

Хорошему лидеру нужны последователи, которые не льстили бы ему, соглашаясь с каждым его словом. Внося в работу здоровую критику, последователь тем самым готовит себя к роли будущего лидера.

Чтобы завоевать и сохранить доверие других, следуйте некоторым советам.

• Внимательно слушайте ушами, глазами и сердцем.

• Задавайте вопросы; проявляйте искренний интерес к людям и к их точке зрения.

• Платите людям взаимностью, открывая перед ними свои чувства и мысли.

• Будьте самим собой; демонстрируйте единство ваших слов и дел.

• Если пообещали – выполняйте обещание.

• Хвалите людей. Никогда не приписывайте себе чужие заслуги.

• Доводите дело до конца.

• Поддерживайте своих подчиненных.

• Будьте доступны.

• Действуйте открыто, морально и честно, проявляйте цельность своей личности.

Глава 5. Узнайте своих подчиненных

Успех каждого зависит от его взаимоотношений с другими. Руководящему работнику необходима кооперация со стороны подчиненных. Как ее добиться? Необходимо знать своих подчиненных. Не зная каждого, вы не сможете привлечь их на свою сторону. Если в вашем подчинении всего несколько человек, то нетрудно узнать как можно больше о каждом из них. Сложнее, если у вас много подчиненных, но и в этом случае можно найти выход.

Получив руководящую должность, изучите личное дело каждого вашего подчиненного. Дэвид Б., начальник отдела перевозок, взял за правило постоянно перечитывать личные дела своих работников. Он заметил, что Арчи Т., один из грузчиков, менял работу каждые два года. Близился к завершению второй год работы Арчи в фирме, и Дэвид решил побеседовать с ним, чтобы узнать, что того беспокоит. Дэвид дал Арчи несколько новых поручений и таким образом смог удержать его в фирме.

«Прошлое – это пролог». Если вы будете понимать поступки своих подчиненных, совершенные ранее, то сможете более эффективно работать с ними.

У каждого человека кроме работы есть личная жизнь. Мы нанимаем не просто работника, а личность. Очень полезно узнать как можно больше об интересах своих подчиненных, чтобы понять, что мотивирует их. Нет нужды лезть в их частную жизнь. Просто наблюдайте и слушайте – и вы многое узнаете.

Новая сотрудница Марсия поставила на свой рабочий стол фотографию сына. «Милый малыш», – заметил начальник. А спустя пару минут он уже знал, как зовут ребенка, сколько ему лет и чем он интересуется, хотя не задал ни единого вопроса.

Слушая рассказы Фила, его начальник понял, что тот интересуется спортом. С тех пор руководитель стал мотивировать Фила с помощью спортивной терминологии.

Каждый любитель детективов знает, что преступник часто выдает себя своим «М.О.» (modus operandi) – образом действия, «почерком» совершения преступления. «М.О.» не ограничивается криминальной деятельностью. Свой modus operandi, согласно которому мы работаем и живем, есть у каждого из нас. В психологии он называется стилем поведения.

Если мы сможем идентифицировать стиль поведения наших подчиненных, то сможем понять их как личностей.

Внимательно наблюдайте за людьми, отмечайте особенности поведения – то, что отличает этого человека от остальных.

Дьедре С. делает записи об особенностях поведения каждого из своих 15 подчиненных. Она отметила, например, что Сьюзен – творческая личность, так как постоянно предлагает новые идеи. Хотя не все они оказались полезными, Дьедре записала их. Привлекая Сьюзен к участию в проекте, Дьедре апеллирует к ее творческим способностям.

Другой подчиненный, Дэн, был «йо-йо» – мячиком на резинке. Его настроение скакало то вверх то вниз. Записывая, как меняется настроение Дэна, Дьедре заметила некоторую цикличность, и теперь она знала, когда у Дэна опять начнется период падения или подъема настроения.

А Йоланда была «миссис “Нет”». Что бы ей ни поручали, она всегда пыталась найти какие-нибудь причины отказаться. Записи Дьерде свидетельствовали о том, что Йоланда, высказав свои жалобы, все-таки безукоризненно выполняла порученную ей работу. Поэтому когда подчиненная в очередной раз начинала что-то критиковать, Дьерде терпеливо выслушивала ее, давая высказаться.

Некоторые менеджеры считают, что не надо «потакать прихотям» каждого из подчиненных, а следует обращаться со всеми одинаково, иначе их обвинят в несправедливости. Так ли это?

Нет одинаковых людей. Поэтому нам необходимо адаптировать свои действия к каждому подчиненному, чтобы добиться единой цели – эффективной работы. Это не означает, что мы должны терпеть плохую работу. Но мы обязаны иметь индивидуальный подход к каждому, уметь вдохновить и мотивировать его на максимально производительный труд.

Когда в группу приходит новый человек, важно собрать о нем как можно больше информации. Руководящие работники обычно проводят с новичками интервью – собеседование. У некоторых из нас брали интервью представители средств массовой информации. Кого-то опрашивали фирмы маркетингового исследования. Цель любого интервью – сбор информации о человеке.

Если наша цель – узнать о человеке как можно больше, надо соответствующим образом подбирать вопросы. У Дейла Карнеги этот процесс получил название «иннервью» – «внутреннее видение».

Цель «иннервью» – более глубокое понимание других. Это мощное средство для развития позитивных отношений. Проводя «иннервью», мы показываем, что человек интересует нас как личность, а не только как работник.

Создание позитивных отношений повышает доверие и облегчает управление персоналом.

Вопросы в «иннервью» разделяются на три категории: фактические, причинные и ценностные.

Фактические вопросы – обычные вопросы, касающиеся базовых фактов. Примеры фактических вопросов.

• Где вы провели детство?

• Где вы посещали школу? Что изучали в университете?

• Чем любите заниматься в свободное время?

• Какую работу вы выполняете?

Причинные вопросы определяют мотивы, стоящие за ответами на фактические вопросы. Примеры причинных вопросов.

• Почему вы пошли именно в эту школу?

• Что заставило вас изучать в университете именно этот предмет?

• Почему вы выбрали именно эту работу?

• Почему вы хотите ее сменить?

Ценностные вопросы помогают понять систему ценностей человека. Такие вопросы, которые задают довольно редко, открывают дверь во внутренний мир личности. Примеры ценностных вопросов.

• Расскажите о человеке, оказавшем на вас наибольшее влияние.

• Если бы вы начинали все сначала, что бы вы сделали по-другому?

• Расскажите о поворотном моменте вашей жизни.

• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.

• Возможно, вам приходилось переживать трудные времена. Можете ли вы рассказать о времени, наиболее трудном для вас в эмоциональном и физическом плане? Как вы преодолели этот период?

• Если молодой человек, например ваш сын или дочь, попросят у вас совета, какие мудрые слова вы посчитаете нужным сказать им?

• Как бы вы обозначили свою личностную философию в одной-двух фразах?

Как бы хорошо ни были подобраны вопросы, вы получите лишь мизерную долю информации, если не будете внимательно слушать ответы. Умение слушать важно не только для проведения «иннервью», но и для любой беседы.

Джеф Таккер считал себя хорошим руководителем, потому что поощрял подчиненных обсуждать с ним свои проблемы. Но он часто упускал ключевые моменты, потому что слушал, но не слышал.

Типичная ситуация: Марк А., любитель жаловаться, приходит к Джефу со своей проблемой. Джеф уверен, что его ждет долгая, нудная и малопродуктивная беседа. Он искренне пытается слушать, что говорит ему Марк, но вскоре его мысли начинают блуждать. Джеф уже не обращает внимания на проблему, которую, возможно, ему предстоит решать; он думает о собрании, на котором только что побывал, об игре в гольф, назначенной на следующий день. Джеф так и не узнает, о какой проблеме пытался рассказать ему Марк.

Почему наши мысли порой блуждают? Психологи выяснили, что человек думает во много раз быстрее, чем говорит. Когда кто-то говорит, разум слушателя устремляется вперед, он бессознательно завершает предложение, еще не законченное собеседником, полагая (зачастую неверно), что говорящий скажет именно то, чего от него ожидают. В промежутке между тем, как «слушатель» мысленно уже завершил речь говорящего, и действительным завершением речи мысли «слушателя» начинают блуждать.