Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства бесплатное чтение

Элис Тибо, Тим Калкинс
Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © 2019 by John Wiley & Sons, Inc. All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

* * *

Предисловие

В эпоху гиперконкуренции, коммерциализации, глобализации и быстрого устаревания технологий маркетологи изо всех сил пытаются найти новые концептуальные основы для разработки и реализации своих маркетинговых программ.

Филип Котлер, почетный профессор маркетинга, Келлоггская школа менеджмента Северо-Западного университета

Прошло 18 лет с момента выхода предыдущей книги Келлоггской школы о брендинге. Цитата выше взята из предисловия Филипа Котлера к тому изданию. Все это написано до появления iPhone, Uber, Twitter, Alexa, Instagram^♦[1] и Snapchat, а также до взрывных успехов в области искусственного интеллекта и машинного обучения. Констатируем очевидное: мир, который Котлер так прозорливо описал в 2005 г., становится все более сложным и запутанным для тех, кто отвечает за создание брендов и управление ими.

Вот почему эта книга необходима. Она должна помочь менеджерам ускорить рост брендов в сверхсвязанном мире. Она содержит лучшие мысли одной из самых известных школ маркетинга и брендинга в США. Она дополнена мудростью передовых практиков из таких компаний, как Ulta, Google, John Deere и McDonald’s.

Вы научитесь лучше создавать бренды, если прочитаете эту книгу и будете применять описанные идеи в собственном бизнесе, исследованиях или в учебных аудиториях. Лидеры маркетинга найдут здесь идеи, которые помогут им создать новые рынки и выделить свои бренды среди конкурентов. Ученые — вдохновение для исследований и поддержку в подготовке очередного поколения директоров по маркетингу.

Эта книга выходит как раз вовремя. С момента предыдущего издания брендинг и маркетинг стали еще важнее для компаний. Недавнее исследование, проведенное компанией Deloitte совместно с CMO Council^[2], показало, что директора по маркетингу несут все большую ответственность за рост и управление доходами на уровне компании, а не за управление коммуникациями. И ставки продолжают повышаться: с 2005 г. глобальные расходы на маркетинг увеличились на 45% и составили примерно 585,5 млрд долл. Однако слишком много брендов испытывают проблемы с развитием. Посмотрите на вялый рост зрелых брендов в таких категориях, как продукты питания, напитки и косметика: импульс там перехватили небольшие бренды, возглавляемые основателями.

Вот как можно использовать знания из этой книги с максимальной пользой: считайте ее роскошным шведским столом. Она состоит из четырех частей и 24 глав, и каждая глава насыщена калориями. Потребляйте за раз одну-две главы, и пусть все уляжется. Делайте заметки о том, что вас поразило и как вы можете это применить, проверить, поделиться этим. А если у вас такой же подход к шведскому столу, как у меня (сначала десерты!), можете сразу переходить к тому, что вас интересует больше всего. Вам незачем читать все главы последовательно.

За работу! Мир становится лучше, когда появляются любознательные и смелые создатели брендов, готовые взяться за эту очень важную задачу.

Джим Стенгель, экс-CMO, Procter&Gamble

Вступление

Мир брендинга за последнее десятилетие сильно изменился, и темпы перемен, похоже, только ускоряются. Ключевая движущая сила как изменений, так и сложности — невероятно простой доступ к людям, продуктам и информации. В современном мире мы сверхсвязаны.

У потребителей есть практически бесконечный набор продуктов буквально под рукой и возможность получить их если не мгновенно, то достаточно быстро. Бренд-менеджеры способны напрямую связываться со своими клиентами, отслеживать их решения и во многих случаях совершать продажи без помощи традиционных посредников. Возможности безграничны и у потребителей, и у менеджеров, а широта вариантов может быть умопомрачительной.

Некоторые утверждают, что в современном мире бренды теряют важность, но мы верим в обратное. Бренды обеспечивают дифференциацию, создают лояльность и даже укрепляют чувство самоидентификации. Без мощного отличительного бренда компании вынуждены полагаться исключительно на дифференциацию, основанную на товаре, а она может оказаться затруднительной.

Наша цель при написании данной книги — помочь лидерам бизнеса ориентироваться в этом меняющемся ландшафте. Мы опираемся на точку зрения всемирно известной Келлоггской школы менеджмента, а также на взгляды руководителей, которые применяют теорию на практике, регулярно создавая бренды и управляя ими.

Эта книга — последняя в серии книг по маркетингу от Келлоггской школы менеджмента начиная с 2001 г., когда была опубликована Kellogg on Marketing. Затем последовали еще четыре: Kellogg on Integrated Marketing (2003), Kellogg on Branding (2005), Kellogg on Advertising and Media (2008) и второе издание Kellogg on Marketing (2010). Они отражают коллективную мудрость тех гуру маркетинга, которые работают в Келлоггской школе менеджмента. Тысячи руководителей обращались к этим книгам за идеями, концепциями и инструментами для создания маркетинговых планов и продвижения брендов.

Коротко об этой книге

Во введении мы поговорим о мощности и сложности брендинга. Далее следуют четыре части, которые посвящены стратегии, реализации, методам и практическому применению.

Часть I охватывает общие вопросы. В шести главах исследуются предполагаемое значение бренда, его способность конкурировать, а также видение и руководство для создания сильного бренда.

В главе 1 представлен современный взгляд на основную концепцию позиционирования бренда и описаны пути развития стратегии позиционирования с течением времени. Глава 2 объясняет, почему для компаний и брендов важно сформулировать цель (назначение), почему они существуют. Ясность в целях компании / бренда помогает эффективно привлекать заинтересованные стороны и становится неотъемлемой частью позиционирования бренда. В главе 3 исследуются возможности и сложности, связанные с созданием портфеля брендов.

Остальные главы части I посвящены конкурентной стратегии, лидерству и глобализации. В главе 4 рассмотрены вопросы, связанные со временем появления бренда в той или иной категории, описаны преимущества и проблемы, связанные с вашей ситуацией: вы первопроходец, ранний последователь или входите на рынок поздно. В главе 5 подчеркивается важность вовлечения и поддержания диалога на самом высоком уровне организации. Наконец, в главе 6 подробно описаны принципы управления глобальными брендами. Мы обращаем внимание на необходимость централизованного контроля над концепцией бренда и его связью с целями потребителей, при этом выступаем за делегирование достаточных полномочий и ответственности менеджерам на локальном уровне для адаптации бренда к культурным различиям и обычаям.

Часть II сосредоточена на реализации стратегии. Главы этой части посвящены проблеме воплощения предполагаемого значения бренда во всем, что ощущают потребители. Именно здесь сверхсвязанность оказывает наибольшее влияние на многие бренды. В доцифровом мире после появления стратегии ее исполнение следовало логически. Позиционирование бренда и исследование покупательского поведения целевой аудитории давали четкие рекомендации по определению цены, выбору торговых точек, разработке убедительной идеи и выбору средств массовой информации, которые донесут эту идею. Предполагаемый процесс покупки выглядел системным: подобным воронке, где потребитель начинал с рассмотрения какого-то множества знакомых брендов и сужал его до тех пор, пока не выявлялся победитель — бренд, на котором потребитель останавливал свой выбор, потому что он лучше всего соответствовал его цели. Сегодня бренды входят в это множество и выходят из него на протяжении всего процесса принятия решений, причем постоянно модифицируются варианты ценообразования, доставки и информирования о брендах.

Эта часть начинается с главы 7. Она подробно описывает то, как вербальные / аудиальные (название, звук) и визуальные / обонятельные (форма, запах) элементы существенно влияют на восприятие бренда потребителями, что выходит за рамки осознанного понимания. В главе 8 обсуждается, как обеспечить последовательное взаимодействие с брендом в точках соприкосновения на протяжении всего пути принятия решения клиентом.

Бренды добиваются успеха, когда они связаны с фундаментальными движущими силами и побуждениями потребителей. Глава 9, опираясь на множество научных исследований, описывает такие побуждения и дает советы, как построить прочные связи между брендом и личностью. Следующие три главы содержат рекомендации по эффективному управлению брендовыми коммуникациями (глава 10 и глава 11) и по опыту обслуживания (глава 12).

В части III рассматриваются методологии понимания потребителей и оценки брендов. В главе 13 и главе 14 описаны новые качественные и количественные методы, способные обеспечить глубокое понимание нужд потребителей и раскрыть восприятие бренда. Глава 15 дает схему диагностики того этапа пути принятия покупательского решения, на котором бренд может потерпеть неудачу, а в главе 16 исследуется, как маркетологи и специалисты по финансам и бухгалтерии могут прийти к общему мнению о денежной ценности брендов.

В части IV иллюстрируется практическая значимость концепций, изложенных в предыдущих частях, с помощью анализа конкретных примеров и советов людей, управляющих брендами на практике. Глава 17 рассматривает проблему поиска баланса между позиционированием и целью для компании McDonald’s. В главе 18 подробно рассказано о том, как маркетологи создавали бренд Ulta Beauty, одновременно поддерживая многочисленные известные бренды, представленные в магазинах компании.

Следующие три главы содержат разборы кейсов, демонстрирующих, что ценность сильных брендов и проблемы, связанные с их созданием, выходят за рамки знакомых брендов, ориентированных на потребителя. В главе 19 показан путь компании John Deere от производителя, ориентированного на товар, до компании и бренда, использующих новейшие технологии, чтобы помочь основным клиентам — фермерам — оптимизировать урожайность и доход. Глава 20 иллюстрирует смелый ребрендинг здравоохранительной организации Novant Health. Глава 21 говорит, что представление о бренде выходит за рамки продукта, и подробно описывает, как государство и частные партнеры объединились, чтобы изменить представление о Мексике и показать ее привлекательным местом для туристов со всего света.

Эта часть завершается рекомендациями по созданию брендов и управлению ими. В главе 22 даны советы, как создавать бренды в сверхсвязанном мире; при этом особое внимание уделяется цифровым коммуникациям. В главе 23 излагаются рекомендации по управлению потребительским опытом (уровнем удовлетворенности клиентов). Наконец, глава 24 дает несколько полезных советов предпринимателям и компаниям, стремящимся создать новый индивидуализированный бренд на насыщенном рынке.

Как пользоваться этой книгой

Все главы книги посвящены разным аспектам создания сильного бренда. Они самостоятельны, но дополняют друг друга, что позволяет читателям использовать книгу по-разному.

Благодаря примечательному сочетанию теоретической базы и практических уроков книга подходит как для университетских курсов, так и для руководителей компаний. Ученый может применять ее для курса по брендингу либо на уровне MBA, либо на уровне руководителей. Например, мы используем эту книгу в нашей образовательной программе Kellogg on Branding для менеджмента. Первые две части дают базовую структуру программы, а главы из третьей и четвертой служат дополнительным материалом для чтения, иллюстрирующим и углубляющим понимание определенных тем.

Студенты, которые изучают брендинг и не прослушали официальный курс, но желают получить широкое представление о брендинге в современном мире, возможно, захотят прочитать книгу от корки до корки. Опытные бренд-менеджеры могут остановить взгляд на современных концепциях, таких как цель бренда (глава 2), новые методы исследования и диагностические инструменты (часть III) и идеи их коллег (часть IV). Руководители и предприниматели, столкнувшиеся с конкретной задачей (например, запуск нового бренда), могут сосредоточиться на тех главах, которые посвящены решениям, принимаемым в период запуска. Например, те, кто готовится запустить новый бренд, могут обнаружить, что им особенно полезны главы, посвященные позиционированию бренда (глава 1), конкурентной среде (глава 4), разработке бренда и точкам соприкосновения (глава 7 и глава 8), а также советы по созданию бренда с нуля (глава 24).

Как бы вы ни использовали эту книгу, мы надеемся, что вы обнаружите: она повышает вашу оценку брендов и их постоянного и растущего значения в нашем сверхсвязанном мире.

Элис Тибо, Тим Калкинс

Введение. Сила и проблемы брендинга. Тим Калкинс

Если вы хотите понять силу бренда, посмотрите на Lululemon. Этот канадский ретейлер продает одежду для фитнеса, а наиболее известен одеждой для йоги. Хотя компания работает как для мужчин, так и для женщин, особенно хороший отклик бренд находит у последних. Lululemon предлагает качественную одежду. Их легинсы для фитнеса весьма функциональны, хорошо сидят и не теряют вида со временем. Но ведь такая одежда вовсе не уникальна: многие другие ретейлеры производят аналогичные продукты для использования в аналогичных условиях.

Тем не менее Lululemon добилась значительных успехов в бизнесе. Доходы в 2018-м финансовом году составили более 2,6 млрд долл., а прибыль до налогообложения — 460 млн долл. В середине 2018 г. рыночная капитализация компании превысила 17 млрд долл.

Lululemon преуспевает, поскольку люди готовы платить за их продукт достаточно большие деньги. Во время недавнего посещения этого магазина в Чикаго я обнаружил, что их легинсы стоят 98 долл. Похожие брюки в сети бюджетных магазинов Target продавались за 24,99 долл.

Так почему же люди готовы платить такие деньги за Lululemon? Из-за бренда. Lululemon — особенный бренд, воплощающий идеи благополучия и духовности. В социальных сетях Lululemon призывает людей к сбалансированной и наполненной заботой жизни. Прогулка по городу с сумкой этого бренда заявляет о том, кто вы и во что верите. Покупка пары легинсов в Lululemon совершенно отличается от покупки того же предмета в Target.

В Lululemon вы окружены образами йоги в спокойной обстановке, вам помогает увлеченный и внимательный обслуживающий персонал. Вы чувствуете себя хорошо. В Target проходы часто забиты тележками, там обычно много покупателей, а консультацию получить сложнее. Возможно, сами продукты различаются незначительно, но в сочетании с брендом и полученным опытом они уже не идут ни в какое сравнение.

Если убрать бренд Lululemon, что останется? Хорошая одежда. В ней, безусловно, есть ценность, но волшебство, истинная ценность исходит от бренда. Для Lululemon и многих других компаний бренд — это все.

Определение бренда

В мире бизнеса используется много разных определений бренда. Одни эксперты говорят, что это обещание. Другие утверждают, что бренд — совокупность представлений или набор активов. В курсе брендинга Келлоггской школы мы определяем бренд как множество ассоциаций, связанных с названием, товарным знаком или символом, обозначающими продукт.

Ключевое слово в этом определении — ассоциации. Бренд — это все, о чем вы думаете, когда видите название, товарный знак или символ. Когда вы видите Apple, возможно, вы думаете об инновациях, простоте и дизайне. Или вам представляются Стив Джобс и его культовая черная водолазка. Когда вы видите название Caterpillar^[3], возможно, у вас возникают такие ассоциации, как прочность, брутальность, массивность, строительство.

Разница между названием и брендом в том, что у названия нет ассоциаций, это просто слова. Название становится брендом, когда люди связывают его с чем-то еще. Бренд похож на репутацию. Однако ассоциации с ним не всегда могут оказаться положительными. После двух крупных авиакатастроф^[4] компания Malaysia Airlines стала ассоциироваться с трагедией и опасностью, а Facebook^♦[5]создал негативные ассоциации из-за злоупотребления конфиденциальностью.

Многие бренды порождают сочетание позитивных и негативных ассоциаций. Coca-Cola вызывает как положительные ассоциации, например «свежесть», «вкус» и «счастье», так и отрицательные, связанные со здоровьем. У Uber есть положительные ассоциации с простотой, ценностью и практичностью, а также отрицательные — с сексистской корпоративной культурой.

Некоторые бренды сильно поляризованы. Для одних людей McDonald’s — отличный вариант быстрого и вкусного перекуса. Для других — принципиально не вариант. Одним из самых противоречивых брендов в США (и во всем мире) остается бренд Дональда Трампа. Это либо позитивный бренд, ассоциирующийся со свежим мышлением, твердостью и революционностью, либо бренд, тянущий за собой паутину негативных ассоциаций, таких как недоверие, финансовая коррупция и жадность.

Брендом может стать практически все — не только предметы роскоши или упакованные потребительские товары. В реальности трудно придумать категорию продуктов, в которой бренды не играют роли. Существуют сотни брендов воды, включая Évian, Perrier, Dasani и Aquafina. Медицинские и фармацевтические компании создали сильные бренды, которые вызывают определенные ассоциации в сознании пациентов и медицинских работников: «Виагра», «Липитор» и клиника Мейо^[6] — бренды с четкими ассоциациями.

Исключительно мощные бренды созданы компаниями b2b («бизнес для бизнеса»), например: McKinsey, Goldman Sachs и Baker McKenzie. Популярные артисты — тоже бренды: Тейлор Свифт, Рианна и рэпер Jay-Z вызывают четкие ассоциации. Брендами становятся также некоммерческие организации и религиозные группы: Greenpeace, Save the Children, Sierra Club^[7], ислам или католическая церковь.

Знаменует ли рост цифровых технологий конец брендов?

Люди быстро ставят под сомнение ценность брендов в нашем сверхсвязанном цифровом мире. Имеют ли бренды значение, когда люди заказывают многие вещи голосом с помощью таких технологий, как Alexa от Amazon? Играют ли бренды какую-то роль в мире, в котором у нас есть мгновенный доступ к огромному количеству данных?

Это разумные вопросы. Столетия назад бренды были важны, потому что они передавали информацию. Знаки на глиняной посуде указывали на то, что она создана конкретным мастером. Клейма на корове сообщали о том, что животное принадлежит конкретному человеку или ранчо. Сегодня мы живем в мире практически не ограниченной информации, и поэтому вы можете подумать, что бренды не имеют значения.

На самом деле все наоборот. Бренды по-прежнему важны — возможно, больше, чем когда-либо. Одна из причин заключается в том, что они обеспечивают дифференциацию. Скопировать продукт легко, а вот бренд очень сложно. Еще одна причина заключается в том, что сегодня у людей слишком много информации: существуют миллионы веб-страниц, и большинство из них заполнены информацией сомнительного качества. Чему можно действительно доверять в мире фейковых новостей и альтернативных фактов? Бренды помогают людям фильтровать информацию, упрощать выбор и принимать решения. Какой фотоаппарат лучше? Можно потратить несколько дней на изучение всех вариантов, а можно довериться бренду и выбрать Nikon или Canon.

Оценка брендов — сложный процесс, все сообщения о котором объединяет общая черта: их стоимость просто поразительна. В своем рейтинге самых дорогих брендов мира за 2018 г. Forbes определил стоимость Apple в 182 млрд долл., Google — в 132 млрд долл., а Microsoft — в 105 млрд долл.^[8] Это нетривиальные цифры.

Совсем недавно Nestlé заплатила 7,2 млрд долл. за использование лицензии на бренд Starbucks для кофе. В рамках этой сделки Nestlé не платила за технологию или поставщиков, а также не получала никаких физических активов. Nestlé платила за бренд^[9]. Бренды по-прежнему важны.

Как бренды добавляют стоимость

Сильный, привлекательный бренд — мощный корпоративный актив, и бренды повышают ценность своих корпораций разными способами.

Бренды формируют восприятие

Бренды обладают замечательной способностью влиять на потребительский взгляд. Клиенты редко видят только продукт, они видят его вместе с брендом. В результате тот формирует восприятие продукта.

Разумеется, восприятие важнее всего. Гораздо значимее, чем абсолютная истина. Обычно вопрос не в том, какой продукт лучше, а в том, какой люди считают таковым. Является ли Google лучшей поисковой системой в мире? Делает ли Tesla лучшие электромобили? Обладает ли консалтинговая компания McKinsey лучшим стратегическим мышлением? Может, да, а может, и нет. Однако многие люди думают, что да, и именно восприятие обретает наибольшее значение, когда дело доходит до стоимости бренда.

Наличие известного бренда резко влияет на восприятие продукта. Если люди увидят бренд премиум-класса на каком-нибудь товаре, они, скорее всего, сочтут его высококачественным, эксклюзивным и дорогим. При невысокой репутации бренда они, вероятно, примут товар за некачественный и дешевый. Итак, бренды действуют как призмы (рис. В.1).

^{Рис. В.1. Призма брендинга}

Отношение людей к брендовому товару определяется как самим продуктом (например, его специфическими особенностями и признаками), так и брендом. Бренд может возвышать или принижать продукт.

Чтобы продемонстрировать способность бренда формировать ожидания, я несколько лет назад провел простой эксперимент с участием студентов программы MBA. Сначала я спросил группу студентов, сколько они готовы заплатить за пару качественных серег из 18-каратного золота с двумя бриллиантами по 0,3 карата. Затем я спросил вторую группу студентов, сколько они готовы заплатить за такие же серьги, только на этот раз я добавил слова «от Tiffany». Тот же вопрос я задал и третьей группе, только на этот раз изменил «от Tiffany» на «от Walmart».

Результаты впечатляют. Средняя цена на серьги без указания бренда составила 550 долл. С добавлением бренда Tiffany средняя цена увеличилась до 873 долл. — почти на 60%. Это увеличение произошло исключительно за счет бренда. С брендом Walmart ожидаемая цена упала до 81 долл., что на 85% меньше по сравнению с украшением без бренда и на 91% меньше, чем на украшение от Tiffany.

Это исследование высвечивает способность бренда формировать наше восприятие. Например, «хорошее качество» означает совершенно разные вещи, когда речь идет о Tiffany и Walmart. Кроме того, опыт покупки и ношения серег от Tiffany отличается от опыта ношения серег от Walmart. Различие между брендами заключается не только во внешнем виде: вы не сможете отличить серьгу Tiffany от серьги Walmart на расстоянии.

Такая динамика проявляется во многих ситуациях. Мой коллега из Северо-Западного университета Брейден Кинг вместе с Джерри Кимом из Колумбийского университета провели интересное исследование: они оценивали точность решений судей при определении болов и страйков^[10]. Исследователи обнаружили, что судьи в целом работали достаточно четко. Однако когда бросал питчер, участвовавший в Матче звезд, судьи в спорных ситуациях склонялись на его сторону, считая, что болы на самом деле были страйками. Разница довольно заметна: судьи доверяли питчерам с «хорошими брендами»^[11]. Возможно, они думали примерно так: «Ну, мяч прошел близко. Этот питчер хороший, поэтому тут должен быть страйк».

Бренды выделяют продукты

Возможно, самый важный способ увеличить ценность бренда — дифференциация продуктов. На конкурентном рынке трудно добиться успеха без дифференциации. Когда клиенты осознают, что все предложения похожи, они, как правило, сосредоточиваются на цене. Это вынуждает компании снижать цены (и маржу), чтобы сохранить долю рынка, а это уменьшает прибыль. В экстремальном случае организации работают на уровне безубыточности, практически не получая прибыли.

Бренды обеспечивают четкую основу для дифференциации. За узнаваемый дорогой бренд будут платить больше. Вся сделка меняет вид: люди имеют дело не с каким-то ширпотребом, а с чем-то неповторимым. Трудно искать выгодную цену, когда речь идет об уникальных брендах. Разве можно сравнить куртку без бренда и куртку Patagonia? Нет.

Дифференциация связана не только с восприятием — бренды могут изменять наше представление о продуктах. Несколько лет назад одна группа исследователей использовала технологию сканирования мозга, чтобы оценить, как люди реагируют на газировку без бренда и на Coca-Cola. В первом случае люди оценивали напиток чисто по ощущениям — откликались на вкус и аромат. Узнав, что они пьют Coca-Cola, люди вели себя совершенно иначе: сканирование мозга показывало активацию других частей мозга^[12].

Бренды привлекают и удерживают сотрудников

По мере улучшения состояния мировой экономики все больше компаний пытаются привлечь и удержать специалистов высокого уровня. В этом процессе брендинг играет решающую роль: люди хотят работать в компаниях с положительными брендами и стараются избегать организаций со слабыми или отрицательными брендами.

Группа под руководством профессора Надера Тавассоли из Лондонской школы бизнеса недавно изучала влияние брендинга на комплектование штатов. Результаты оказались ошеломляющими: чем сильнее был бренд, тем меньше зарабатывали руководители. В компаниях с популярными брендами люди соглашались на более низкую зарплату. Логичное объяснение состоит в том, что люди стремятся работать в организациях с сильными брендами и поэтому более гибки и уступчивы, когда дело доходит до переговоров о зарплате^[13].

Разумеется, сильный бренд помогает при найме сотрудников. Люди хотят работать на бренды, которые им нравятся: Apple, Starbucks, Google и Amazon имеют возможность нанимать лучших специалистов в мире просто потому, что их бренды создают ощущение уникальности и признания.

Современные проблемы брендинга

Хотя брендинг исключительно важен, создать сильный бренд в современном сверхсвязанном мире очень сложно. Создатели бренда часто упоминают три особые проблемы: деньги, последовательность и хлам.

Проблема № 1: деньги

Первая и, возможно, самая серьезная проблема — деньги, или работа с краткосрочными финансовыми трудностями. Проблема связана с очень простой ситуацией: руководителям предприятий необходимо обеспечивать финансовые результаты в краткосрочной перспективе, а бренды — долгосрочные активы. Руководители, которые достигли квартальных целей по прибыли, получают вознаграждение, а те, кто превысил их, — нередко и щедрое вознаграждение. Такое положение справедливо для публичных, а также многих частных компаний; частные инвестиционные предприятия в целом обычно ориентированы исключительно на быстрые результаты.

Прогресс в долгосрочных инициативах (например, создание сильного бренда в государственных и частных компаниях) важен, но еще важнее обеспечивать краткосрочные финансовые цели. Один из моих бывших коллег в Kraft Foods^[14] заметил: «Хорошие цифры не гарантируют успеха. Но плохие будут преследовать вас регулярно».

Бренды — долгосрочные активы. При правильном управлении бренд может существовать десятилетия или века. Например, Sony, Tata и Veuve Clicquot были созданы в 1946, 1846 и 1772 годах соответственно. Все эти бренды сохраняют ценность и сегодня.

Практически вся ценность бренда находится в будущем, финансовые доходы текущего года составляют очень малую часть от общей суммы. Если бренд обеспечивает стабильный поток денежных средств в течение неограниченного времени, только 5% его стоимости приходится на первый год (при условии, что ставка дисконтирования равна 5%).

Если менеджер вынужден выбирать между инвестициями в бренд и невыполнением краткосрочных финансовых целей, большинство смекалистых менеджеров предпочтут получить краткосрочную финансовую отдачу. Обычно такое решение оптимально для карьеры: менеджера, который увеличивает краткосрочную прибыль, но наносит ущерб долгосрочному здоровью бренда, часто награждают, а менеджера, который инвестирует в бренд за счет краткосрочных результатов, нередко наказывают. Эту проблему подчеркивает и анализ затрат и выгод для инициативы по созданию бренда. Затраты понятны, хорошо поддаются количественной оценке и возникают немедленно. Выгоды неопределенны, с трудом поддаются количественной оценке и находятся где-то в будущем.

Удивительно легко бренды могут попасть в так называемый порочный круг брендинга. Он начинается с того, что руководитель борется со слабыми финансовыми результатами и пытается достичь какого-то краткосрочного уровня прибыльности. Чтобы увеличить продажи и прибыль, менеджер развертывает программы, которые имеют существенный краткосрочный эффект, например ценовое стимулирование или тактическую цифровую рекламу. Для их финансирования сокращаются расходы на программы с меньшей краткосрочной выгодой, например на программы по созданию бренда, улучшению качества и разработке новых продуктов. Эти действия обычно успешно улучшают краткосрочные результаты, и наш менеджер выживает и борется дальше.

Однако план, который оказался таким успешным в краткосрочной перспективе, вполне может создать проблемы в долгосрочной. Во-первых, он способен вызвать реакцию конкурентов. Во-вторых, он может изменить ценовые ожидания клиентов, поскольку потребители уже привыкли к предлагаемым ценам. Фраза «купи один и получи второй бесплатно» мотивирует и вдохновляет в первый раз; возможно, сработает и во второй. Но со временем клиенты начинают считать это нормой, поэтому компании вынуждены еще больше снижать цены, чтобы создать ажиотаж и стимулировать продажи. В-третьих, бренд может ослабеть из-за сокращения программ по строительству бренда.

В совокупности эти факторы загоняют бренд на слабые позиции с разочаровывающими продажами. Это, естественно, вынуждает менеджера запускать еще больше краткосрочных программ; в результате порочный круг продолжается, а бренд опасно катится под откос.

Таким образом, одна из наиболее важных задач брендинга — преодоление краткосрочных финансовых ограничений. Менеджеры должны балансировать между краткосрочными показателями и созданием долгосрочного бренда. Без понимания проблемы денег руководители, занимающиеся программами брендинга, наверняка столкнутся с неприятностями. Они будут инвестировать в свой бренд без формирования надлежащих ожиданий, и, если краткосрочные результаты окажутся слабыми, такие менеджеры, возможно, просто не продержатся на своих должностях достаточно долго, чтобы увидеть выгоду от собственных инвестиций.

Проблема № 2: последовательность

Уже давно основная задача брендинга — обеспечение последовательности (системности): вся организация должна принять бренд, быть достойной его, оправдывать его обещания. Выстраивание идеального позиционирования бренда и разработка идеального портфеля брендов — благородные задачи. Но если организация не понимает бренд, не верит в него и не владеет им, если идея, бренд и продукт непоследовательны, это видение останется нереализованным.

Бренды создаются с помощью широкого спектра точек соприкосновения; каждый раз, когда клиенты взаимодействуют с брендом, у них формируются определенные ассоциации. Это означает, что почти каждый сотрудник компании влияет на бренд — от секретаря в приемной до менеджера по рекламе и представителя службы поддержки клиентов.

Например, бренд Lululemon включает множество различных элементов. Одежда, конечно, важна, но бренд создается благодаря дизайну магазина, покупательскому опыту, персоналу, активности в соцсетях, мероприятиям, упаковке, ценообразованию и сарафанному радио. Традиционная реклама (особенно на телевидении и в печати) — лишь малая часть картины.

Руководителям бизнеса трудно напрямую контролировать многие важнейшие точки соприкосновения. Директор по маркетингу, сидящий в своем просторном офисе в штаб-квартире корпорации, не может присутствовать при каждом таком контакте. Он также не способен что-то диктовать сотрудникам: заставить кассира улыбаться или приказать, чтобы представитель компании по телефону спросил о предстоящей свадьбе.

В современном сверхсвязанном мире растет влияние мелочей. Сарафанное радио всегда было важно для брендов, и нет ничего более действенного, чем рекомендация друзей. Масштабы и мощь современной коммуникации меняют всю динамику: как положительное, так и отрицательное поведение может мгновенно повлиять на бренд. Тейлор Свифт — лишь один из примеров грамотного построения бренда: певица пользуется положительной динамикой и удивляет поклонников неожиданными моментами, которыми можно в полной мере делиться^[15]. Однако обратите также внимание, как быстро распространились катастрофические истории о плохом обслуживании клиентов в United Airlines^[16] и пиццерии Domino’s^[17], навредив их брендам.

Последовательное системное выполнение обещаний бренда — задача, которая не закончится никогда. Обеспечить, чтобы тысячи моментов бренда работали согласованно, — возможно, самая масштабная проблема для любого, кто стремится создать бренд. В нашем сверхсвязанном мире последовательность имеет большее значение, чем когда-либо.

Проблема № 3: хлам

Третья серьезная проблема, с которой сталкиваются руководители брендов, — хлам. С самого пробуждения и до момента, когда мы засыпаем, нас бомбардирует информация, в основном предназначенная для привлечения внимания.

Вдумайтесь в некоторые цифры. Средний офисный работник получает ежедневно более 120 электронных писем. Молодежь получает и отправляет за день более 100 текстовых сообщений. Типичный пользователь сотового телефона прикасается к нему 2617 раз в день. Ежедневно в Facebook^♦ загружается 350 млн фотографий^[18]. Трудно заставить кого-то обратить внимание на ваш бренд, а еще труднее сформировать значимые ассоциации. Преодолеть такое захламление — серьезная задача.

У прорыва сквозь весь этот шум есть две стороны.

Одна — тактическое мастерство: любой, кто стремится создать бренд, должен обладать аналитической грамотностью и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы (которые всегда ограниченны). Сейчас у нас есть доступ к замечательным данным об эффективности маркетинга: мы можем отслеживать, кто видит нашу рекламу, как они реагируют и проходят ли дальше по воронке продаж. Для многих брендов мы можем отслеживать весь путь от узнавания до покупки и сосредоточивать усилия на ключевых моментах.

Другая сторона — творчество. Чтобы зацепить людей, мы должны найти способы связаться с ними, дать повод откликнуться, взаимодействовать с нами. Мы должны находить, создавать и рассказывать увлекательные, убедительные истории.

Резюме

Бренды — наборы ассоциаций, которые могут значительно увеличить прибыль компании. Здесь, пожалуй, важнее всего возможность бренда формировать то, как люди воспринимают товар, возвышая или принижая его. В результате бренды обретают ключевое значение: бренд с негативными ассоциациями навредит компании, а с позитивными — поможет.

Хотя брендинг выглядит просто, создание и развитие брендов — сложная проблема. Эффективные бренд-менеджеры должны понимать проблемы, связанные с деньгами, последовательностью и хламом, и сосредоточиваться на вопросах, характерных для их конкретного бренда.

Прежде всего менеджеры должны сражаться за свои бренды. Ведь те создаются людьми, которые страстно в них верят. Действительно, многие из лучших мировых брендов можно связать всего с одним человеком: Говард Шульц создал Starbucks, Стив Джобс построил Apple, Плезант Роуленд основала бренд игрушек American Girl, Ричард Брэнсон создал Virgin, а Фил Найт стал движущей силой Nike. Создатели брендов понимают их силу, верят в них и посвящают им свою жизнь.

Тим Калкинс — практикующий преподаватель маркетинга в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета, где он ведет различные курсы, включая «Стратегию маркетинга» и «Маркетинг в биомедицине». Свою карьеру в маркетинге начал в компании Kraft Foods, управляя такими брендами, как Miracle Whip, Parkay и Taco Bell. Написал несколько книг, в том числе «Защита вашего бренда» (Defending Your Brand: How Smart Companies Use Defensive Strategy to Deal with Competitive Attacks. Palgrave Macmillan, 2012) и «Как помыть курицу» (How to Wash a Chicken: Mastering the Business Presentation. Page Two, 2018). Получил степень бакалавра в Йельском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Часть I. Стратегическое мышление для вашего бренда

Глава 1. Позиционирование бренда: основы создания сильного бренда. Элис Тибо

В 2012 г. компания Blue Apron впервые представила концепцию кулинарного набора для всей семьи — «ужина в коробке», — который включает рецепт и все заранее отмеренные ингредиенты в охлажденной коробке, доставляемой к двери клиента. Создатели компании ожидали, что идея привлечет потребителей, которые любят готовить, но не имеют времени на планирование меню и покупку нужных продуктов. Они также считали, что их новая концепция идеально подойдет тем, у кого есть желание готовить, но нет уверенности в своей способности найти вкусные и простые рецепты.

Как показывает этот пример, основу для развития позиционирования бренда создают концепция продукта и целевая группа потребителей. Затем позиционирование определяет то, как, на взгляд компании, потребители должны думать о бренде. Это происходит, когда бренд выражают с точки зрения знакомого способа достижения цели и подчеркивания превосходства по сравнению с другими вариантами. Например, идею Blue Apron можно изображать как более эффективную альтернативу шопингу и приготовлению ужина, потому что все ингредиенты для еды доставляются на дом и в нужном количестве. С другой стороны, ту же идею можно преподносить как замену готовым покупным ужинам: она доставляет больше радости семье, поскольку ее члены могут совместно готовить еду из свежих продуктов.

Пример с Blue Apron показывает, что бренд обычно можно позиционировать несколькими способами. Менеджер выбирает метод, который, на его взгляд, наиболее привлекателен для цели, обеспечивает значительный по размеру рынок и защиту от конкурентов. Основатели Blue Apron решили запустить бренд как более эффективную альтернативу шопингу и приготовлению еды: они рассудили, что потребителям важна экономия времени, а счета за продукты дают больше возможностей «украсть» деньги, которые тратятся на покупку еды, чем еда навынос. Как только концепция кулинарного набора с доставкой на дом утвердилась на рынке, следующие игроки использовали категорию кулинарного набора в качестве собственной системы и постарались отделить свои бренды от Blue Apron, используя большую простоту приготовления (HelloFresh); превосходное качество и вкус (Plated); здоровую, экологически безопасную пищу (Purple Carrot).

В этой главе рассмотрена проблема развития и поддержания сильного позиционирования бренда на динамично развивающемся рынке. Начнем с представления стратегии позиционирования в заявлении (положении) о позиционировании бренда. Далее исследуются подходы к поддержанию позиции бренда с течением времени. В заключительном разделе мы оцениваем потенциал изменения позиционирования бренда и определяем обстоятельства, при которых такая стратегия может быть успешной.

Заявление о позиционировании бренда

Стратегия позиционирования бренда может быть резюмирована в официальном заявлении о позиционировании, которое включает четыре элемента: цель (целевая аудитория), систему ориентиров или систему координат (область использования), точку отличия (атрибут отличия, отличительная характеристика) и основание для доверия. Такое заявление — внутренний документ, который используется для согласования всех связанных с брендом решений, обращенных к потребителю (об элементах бренд-дизайна, точках соприкосновения, рекламе и т. д.). Чтобы проиллюстрировать структуру и содержание заявлений о позиционировании, рассмотрим следующие заявления для Apple и легкого пива Miller Lite.

• Для потребителей, которые хотят чувствовать себя увереннее в используемых технологиях независимо от уровня их навыков, Apple предлагает электронные устройства, позволяющие чувствовать себя умнее, поскольку они включают передовые технологии — сложные, но интуитивно понятные в использовании.

• Для мужчин рабочих профессий в возрасте от 21 до 34 лет Lite — пиво с прекрасными вкусовыми качествами, которого можно выпить больше, не чувствуя перенасыщения, поскольку в нем меньше калорий, чем в обычном пиве.

В примере с Apple целевая аудитория — потребители с разным уровнем технологических навыков, область — электронные устройства, точка отличия состоит в том, что электроника Apple позволяет вам чувствовать себя умнее, чем при использовании бренда конкурента, а основание для доверия заключается в том, что бренд известен превосходными технологиями. Аналогично в примере с Lite целевая аудитория — мужчины в возрасте от 21 до 34 лет, область — пиво, точка отличия — меньшее ощущение насыщения, наполненности, а основание для доверия — меньшее количество калорий. Мы начинаем наш анализ позиционирования бренда с подробного изучения каждого из этих элементов, содержащихся в заявлении о позиционировании.

Целевая аудитория

Целевой клиент для бренда выбирается на основе многих соображений, включая цели компании, сегменты, на которые ориентируются конкуренты, и финансовые ресурсы. В случае нового бренда продукт можно разрабатывать с учетом нужд определенного сегмента потребителей. Например, основатели Blue Apron разработали свой продукт для тех, кто заинтересован в приготовлении еды дома, но не имеет времени на планирование меню и закупку ингредиентов. Отличить таких потребителей от тех, кому неинтересно готовить дома, можно по демографическим признакам (пол, возраст, доход, семейное положение, географическое положение) и психографическим факторам (деятельность, интересы и взгляды). Например, исследования могут показать, что потенциальные повара, испытывающие нехватку времени, — чаще всего женщины из семей, где работают два человека, живущих в городе и заботящихся о здоровье и питании. Описание цели в терминах демографических и психографических характеристик полезно по двум причинам: во-первых, оно позволяет менеджеру оценить размер целевого сегмента и, следовательно, понять, достаточен ли он для получения планируемых доходов; во-вторых, определяет стратегии ценообразования, дистрибуции и коммуникации, которые в итоге отражают позицию бренда по отношению к цели.

Обратите внимание, что описание цели в заявлении о позиционировании не обязано включать все отличительные признаки. Цель в заявлении о позиционировании Apple описывается только в терминах поведенческих характеристик (технологические навыки), а цель в заявлении о позиционировании для легкого пива описывается в разрезе демографических характеристик. Нужно описать целевую аудиторию достаточно подробно, чтобы можно было определить необходимую систему ориентиров и суть отличия.

Описание целевой аудитории в заявлении о позиционировании часто включает понимание мотивов использования категории и бренда. Для Apple такое понимание, внесенное в заявление о позиционировании, заключается в том, что цель потребителя — ощущение способности пользоваться технологиями, прилагая при этом ограниченные усилия. В случае легкого пива заявление о позиционировании изображает цель потребителя — потакать себе без лишних неприятностей, эдакий грех без наказания. Для обоих брендов понимание потребителя выделяет ту болевую (проблемную) точку потребителя, с которой бренд должен справляться (подробнее см. главу 13).

Стоит упомянуть, что к бренду могут привлекаться и потребители вне целевой аудитории: например, они хотят подражать целевой аудитории или рассматривают людей из нее как экспертов, которым доверяют. Так, женщины, которым нужна эффективная бритва, могут выбрать марку Gillette Fusion, предназначенную для мужчин, поскольку верят, что мужчины больше знают о бритье. А мужчины, которые ищут способ справиться с сухими или вьющимися волосами, могут предпочесть продукты для ухода, рассчитанные на женщин (например, Aquaphor), решив, что те лучше разбираются в таких вещах.

Как только бренд устоялся, его имидж ограничивает дальнейший выбор цели. Например, бренд, который в прошлом притягивал молодых мужчин рабочих профессий (независимо от того, были ли они предполагаемой целевой аудиторией), скорее всего, станет меньше нравиться, скажем, женщинам с высоким положением. Мы вернемся к этому вопросу позже, когда будем обсуждать изменение позиционирования.

Система ориентиров (область использования)

Система ориентиров информирует потребителей о назначении бренда. Самый распространенный способ представить систему ориентиров для бренда — указать категорию, к которой он принадлежит. Услышав, что Lite — это пиво, большинство людей сразу поймут, что речь об алкогольном напитке, который часто распивают с друзьями и употребляют за едой. А когда в 2007 г. был выпущен iPhone, название бренда и реклама фокусировались на объявлении области использования: телефон. Это было важно, поскольку в то время Apple была известна производством компьютеров, а не телефонов^[19]. Чтобы бренд вызывал доверие, когда говорят о его принадлежности к устоявшейся категории, он должен иметь общие базовые характеристики (точки паритета) с другими членами категории. Утверждение, что новый бренд — это пиво, вызывает подозрения, если в нем нет алкоголя или сатурации или если его предполагается пить горячим.

Систему ориентиров также можно передать путем сравнения бренда с другой категорией, как это сделала Blue Apron, когда в качестве ориентира использовала шопинг. Бренды, создающие новую категорию, используют этот подход, чтобы помочь потребителям понять новую концепцию, соотнося ее с уже знакомой. Как только новая концепция (кулинарные наборы) становится известной, первопроходец, а также более поздние игроки, такие как Plated, принимают эту категорию в качестве системы ориентиров. Подобно Blue Apron, компания Uber использовала альтернативную категорию (такси) в качестве ориентира, когда ввела концепцию заказа машины через телефонное приложение. Компания Lyft, которая последовала за Uber в этой категории, полагала, что потребители уже знакомы с новой системой заказа машин, и в качестве ориентира использовала ее, а не такси.

Даже когда бренд не запускает новую концепцию, он может использовать альтернативную категорию, потому что она более эффективно определяет и систему ориентиров бренда, и его отличительную характеристику. Например, марка Coca-Cola Zero Sugar сравнивает себя по вкусу с флагманским брендом, а не с брендом диетической колы Diet Coke. Это сообщает потребителям, что, хотя Coca-Cola Zero Sugar принадлежит к категории диетических безалкогольных напитков, она не уступает по вкусу обычной коле; подразумевается, что суть отличия заключается в превосходстве вкуса над другими диетическими брендами^[20].

Наконец, систему ориентиров можно задать, показав цель, которая достигается с помощью этого бренда. Юмористическая реклама eBay в Азии показывает, как мужчина разбивает старинную вазу, что огорчает его жену. Чтобы решить проблему, он посещает eBay и находит похожую вазу. По такому случаю он открывает бутылку шампанского, но празднование быстро заканчивается, потому что вылетевшая пробка разбивает и свежеприобретенную вазу^[21].

Точка отличия и основания для доверия

Кроме системы ориентиров, заявление о позиционировании должно указывать на преимущество, которое отличает бренд от конкурентов. Преимущества (выгоды) — абстрактные понятия: например, расширение возможностей, удобство и безопасность. Выбранное преимущество должно быть важным для потребителей, а бренд должен им обладать. Выбор преимущества зависит от ранга бренда в данной категории: лидеры выбирают выгоду, которая отражает основную причину использования категории (например, Tide очищает лучше всего), а бренды-последователи отражают нишевую выгоду (после Gain одежда пахнет свежестью). Причастность бренда к преимуществу усиливается, когда это подтверждается основанием для доверия — конкретным доказательством, придающим правдоподобность утверждению о преимуществе. Основанием верить, что Apple сделает потребителя умнее, стала линейка передовых продуктов, которые производит компания, — iPod, iPhone, iPad и компьютеры Macintosh. А основание верить в то, что хлеб Harry’s «милый и мягкий», — изображение дремлющего ребенка, положившего голову на хлеб (рис. 1.1).

^{Рис. 1.1. Основание для доверия}

Один из способов выразить основание для доверия к бренду — указать какое-то свойство. Например, ингредиенты: арахисовое масло Jif вкуснее, чем другие, потому что изготовлено из свежеобжаренных бобов. Также такое свойство может быть связано с ценностью бренда: сумки Louis Vuitton превосходны благодаря туристическому наследию этого бренда. Кроме того, в случае некоторых продуктов основание для доверия создает страна происхождения: Perrier — самая освежающая газированная минеральная вода, потому что она поступает из источника во французском городе Вержезе.

Еще один тип оснований для доверия связан с использованием имиджа: привлекаются люди или ситуации, когда используется бренд. Это может повлечь использование лица бренда — человека с устоявшимся положительным личным брендом. Стефен Карри — суперзвезда профессионального баскетбола — выступает в качестве лица для линейки баскетбольных кроссовок Under Armour. Таким образом, он становится олицетворением основания верить, что суть отличия кроссовок Under Armour — их превосходные характеристики.

При выборе оснований для доверия в первую очередь обычно рассматриваются свойства и атрибуты, которые важны для потребителей; именно они являются наиболее убедительным способом доказать, что бренд обладает заявленным преимуществом. Продажи программируемых скороварок Instant Pot быстро выросли, потому что в силу программируемости эти скороварки обеспечивали более быстрое, надежное и безопасное приготовление пищи по сравнению с другими. Проблема с разработкой основания для доверия состоит в том, что в большинстве случаев оно поддается воспроизведению. Таким образом, часто существует лишь небольшое окно возможностей для достижения вершины, после чего конкурент нивелирует разницу, превратив точку отличия в точку паритета. Например, в ответ на успех Instant Pot несколько конкурентов — включая Ninja, All-clad и Phillips — выпустили свои продукты в категории программируемых скороварок.

Поскольку при конкуренции трудно поддерживать ту характеристику, которая станет основанием для доверия, в большинстве случаев компания обращается к имиджевой составляющей. Такой подход позволяет бренду обладать основанием для доверия, при котором в рекламе используются люди и/или случаи использования продукта. Более того, выбор подходящего образа может привести к существенному росту продаж. Например, реклама пива Dos Equis «самым интересным человеком в мире» (который не всегда пил пиво, но когда пил, то только Dos Equis) увеличила продажи бренда на 34,8% в период с 2007 по 2015 г.^[22]

Представление точки отличия в терминах ценности

Суть отличия бренда часто изображается той ценностью, которую он представляет для потребителей. Ее можно выразить с помощью следующего концептуального уравнения:

Числитель этого уравнения представляет преимущества и выгоды в терминах физического качества бренда и эмоционального отклика, который он вызывает, а знаменатель изображает затраты — как деньги, так и время, уходящие на приобретение и использование бренда.

Бренды часто конкурируют либо за счет числителя, либо за счет знаменателя. Например, в категории кофеен Starbucks повышает ценность за счет числителя: компания предлагает превосходный вкус кофе (физическая ценность) и комфортное место (эмоциональная ценность). А McDonald’s и Dunkin’ конкурируют за счет знаменателя: эти бренды предлагают быстрый и недорогой кофе для тех, кто в пути. Те элементы определения ценности, которые не становятся основой для дифференциации, служат точками паритета с другими брендами в конкурентной среде. Таким образом, потенциальные клиенты Starbucks не должны думать, будто им придется долго ждать или бренд слишком дорогой, а McDonald’s и Dunkin’ должны предлагать достаточно вкусный кофе и приятные места обслуживания, чтобы потребители не отказались от такого варианта покупки.

Некоторые бренды конкурируют во всех элементах, включенных в уравнение ценности. Например, позиционирование GEICO подчеркивает высочайшее качество этого страхового бренда, которому можно доверять (числитель в уравнении ценности), и объявляет, что потребители могут сэкономить деньги всего за 15 минут, которые требуются для регистрации (знаменатель). Преимущество такой стратегии заключается в том, что бренд изображается всеобъемлющим, а это означает, что другие лишаются какого-либо преимущества. Однако потребителей, которые хотят максимизировать одну определенную выгоду (скажем, цену или качество), способен привлечь какой-нибудь конкурент GEICO, который делает упор только на то, что они ищут. Таким образом, потенциальная опасность «универсальной» стратегии заключается в том, что в результате другие бренды будут доминировать в конкретных элементах уравнения стоимости. Даже когда утверждение об универсальности бренда оправданно, потребители могут счесть его ненадежным, потому что оно противоречит обывательским представлениям о том, как устроен мир («вы получаете то, за что платите»).

Преимущество уравнения ценности в развитии положения бренда заключается в том, что оно связывает положение с комплексом маркетинга^[23]. Физическое качество определяется характеристиками продукта, эмоциональные выгоды проистекают из опыта потребления и имиджа бренда, временные затраты связаны с каналом дистрибуции, а денежные определяются взимаемой ценой.

Согласование системы ориентиров и точки отличия

Эффективная стратегия позиционирования бренда требует, чтобы система ориентиров, точки отличия и основания для доверия были согласованы для максимизации спроса. Возьмем бренд бумажных полотенец Bounty, который попытался увеличить рост, добавив в качестве преимущества к повышенной впитывающей способности еще и прочность. Основание для доверия заключалось в том, что полотенца Bounty эффективно использовались не только для того, чтобы быстро впитывать пролившуюся воду, но и для протирания кастрюль или сковородок, а также мытья аквариумов. Но когда бренд сделал основанием для доверия такие способы их применения, изменилась система ориентиров для Bounty: теперь это были уже не бумажные полотенца, а губки, и в результате бренд Bounty стал конкурировать с такими брендами, как Scotch-Brite^[24]. Однако система ориентиров для категории губок характеризуется впитывающей способностью и износостойкостью, а по этим качествам бренду Bounty конкурировать с губками трудно. В действительности Bounty превосходит Scotch-Brite в аспекте гигиены, поскольку бумажное полотенце Bounty одноразовое, а губка — нет. Но такая точка отличия оказывается точкой паритета с другими бумажными полотенцами, и мы рискуем преимуществом Bounty по впитывающей способности в сравнении с другими брендами бумажных полотенец, если прочность будет связана с ухудшением главной характеристики.

Пример с Bounty показывает, что бренд должен выбрать систему ориентиров, которая вызовет наиболее существенный спрос, а также обеспечит ту отличительную характеристику, которую можно защитить. Усилия Bounty по расширению системы ориентиров привели к появлению другой системы, которая, в свою очередь, затушевала точку отличия Bounty от остальных бумажных полотенец.

Другая проблема согласования относится к соответствию между системой ориентиров и основанием для доверия. В вышеописанном заявлении о позиционировании пива Lite бренд был обозначен так: обладает прекрасным вкусом (способ представить систему ориентиров для пива) и содержит меньше калорий (основание верить, что оно меньше насыщает). Здесь следует понять, нет ли отрицательной корреляции между «меньше калорий» и прекрасным вкусом. Если есть, то достоверность заявлений о прекрасном вкусе, скорее всего, будет подорвана заявлением о меньшем количестве калорий, которое используется для поддержки преимущества меньшего насыщения.

Проверка заявления о позиционировании вашего бренда

После того как вы разработали заявление о позиционировании, полезно проверить его на ясность, убедительность и отличительность. Во-первых, покажите его людям не из вашей компании. Для многих потребительских продуктов хорошо подойдут друзья и семья. Однако в тех случаях, когда требуется особый опыт, следует искать целевых клиентов. Попросите этих людей прочитать заявление о позиционировании и указать, в каких ситуациях будет использоваться бренд, почему говорится о превосходстве над другими вариантами и верят ли они этим заявлениям. Если посторонние люди не могут понять позиционирование из заявления, ему не хватает ясности. Если они не верят заявлению, ему не хватает убедительности. Во-вторых, замените название вашего бренда в заявлении о позиционировании на название конкурента. Если заявление по-прежнему кажется разумным, то ему не хватает отличительности. Если провалилась хотя бы одна из проверок, вам нужно продолжить работу над заявлением.

Поддержание позиции бренда

Когда положение бренда устоялось, в большинстве случаев цель — поддерживать его в течение длительного времени. У некоторых брендов положение неподвластно времени, поэтому поддерживать его несложно. В течение многих лет сигареты Marlboro представляли ковбои: это подразумевало, что бренд предназначен для независимых людей, которые реализуют себя и добиваются своих целей. Такая кампания проводилась в США около 50 лет. Однако многим брендам для поддержания положения необходимы дополнительные стратегии. Здесь мы обсудим несколько наиболее часто используемых подходов.

Современное воплощение

Современное воплощение поддерживает положение бренда, сосредоточиваясь на том же преимуществе, но изображая его в актуальном контексте. Например, с момента своего появления в 1898 г. хлопья Grape-Nuts позиционировались как готовые к употреблению натуральные сухие завтраки, которые способствуют здоровью и благополучию. Однако контекст, в котором демонстрируется эта польза, со временем менялся: он отражает взгляды потребителей на значение здоровья. В начале 1970-х Grape-Nuts пропагандировала здоровье и благополучие с помощью телевизионной рекламы, в которой лицом бренда был натуралист Юэлл Гиббонс. Это отражало тогдашний интерес потребителей к общению с природой. В середине 1980-х контекстом для рекламы Grape-Nuts стал сельский дом клиента, что соответствовало стремлениям и образу жизни того поколения. В 2013 г. Grape-Nuts изображала здоровье в телерекламе, где сэр Эдмунд Хиллари — первый человек, поднявшийся на Эверест вместе с шерпом Тенцингом Норгеем, — употреблял хлопья во время перерыва в восхождении. Это отображало интерес потребителей к экстремальным видам спорта как к способу достижения здоровья и благополучия.

Переход от атрибутивных оснований для доверия к имиджевым

Еще один способ удержать положение — переключиться с атрибутивных оснований для доверия (атрибут-характеристика больше не новость для потребителей) к имиджевой причине верить в преимущество бренда. Например, жевательная резинка Extra изначально рекламировала свой долго сохраняющийся вкус; это побуждало пользователей жевать ее дольше, что, в свою очередь, снижало кислотность во рту и тем самым обеспечивало защиту от кариеса^[25]. Позже бренд расширил этот свой актив за счет добавления в рекламу персонажей Сары и Хуана: Хуан рисовал ручкой на обертках Extra различные изображения, включая рисунок, на котором он просит Сару выйти за него замуж. Потом она видит это изображение в галерее^[26]. Таким образом, долговременную характеристику Extra дополнила имиджевая кампания, изображающая длительные отношения. В ходе этого процесса акцент сместился с личной гигиены на социум и общение.

Метод лестницы (лэддеринг)

Преимущество, выраженное точкой отличия, можно также поддерживать с помощью стратегии спуска или подъема по лестнице. При стратегии спуска вы начинаете с абстрактной выгоды, а затем перечисляете несколько атрибутивных оснований для доверия, которые вполне конкретны. Например, Volvo использовала стратегию спуска, введя ряд атрибутов (в том числе антиблокировочную систему тормозов, систему предупреждения столкновений и систему слежения в слепых зонах), которые служат основаниями верить в функциональные преимущества улучшенной защиты водителя и пассажиров. Представление различных оснований верить в преимущество, выраженное точкой отличия, поддерживает новости о бренде).

Метод подъема включает более сложный процесс. Прежде всего бренд представляет атрибутивное основание для доверия. Такой атрибут подразумевает функциональное преимущество, которое, в свою очередь, влечет эмоциональное преимущество, служащее основой для сущности бренда. Volvo применила стратегию подъема по лестнице, когда представила вышеописанные атрибуты — характеристики безопасности для поддержки функционального преимущества улучшенной защиты, что, в свою очередь, повлекло эмоциональное преимущество душевного спокойствия. Такое эмоциональное преимущество послужило основой для обозначения сущности бренда, а именно: «Volvo — это бренд для людей, которые радуются жизни».

Метод подъема поддерживает интерес, связывая бренд со все более абстрактными и устойчивыми потребительскими целями. В этом смысле метод Volvo предлагает современный способ выразить приверженность бренда идеям безопасности. Компания обратила внимание, что в Великобритании ежегодно в аварии попадают 19 тысяч велосипедистов, при этом многие происшествия случаются ночью, когда велосипедистов плохо видно. Кроме того, многие владельцы роскошных автомобилей (целевая аудитория Volvo) также увлекаются ездой на велосипеде. Такие наблюдения побудили компанию создать Life Paint — краску, которая не видна днем, но отражает свет в темноте; водители хорошо видят выкрашенные ею велосипеды. Life Paint еще раз выразила стремление Volvo к безопасности и спасению жизней, а ее продажа в дилерских центрах привела к увеличению продаж более чем на 1000 автомобилей^[27].

Цель бренда

Заявление о позиционировании бренда отвечает на вопрос: «Что, по нашему мнению, должны думать целевые потребители о нашем бренде по сравнению с другими?» Заявление о цели бренда отвечает на вопрос: «Зачем существует этот бренд (помимо финансовой выгоды)?» Ответ на вопрос «Зачем?» отражает убеждения и ценности организации. В этом смысле он выходит за рамки заявления о позиционировании, направленного на конкретную задачу, и затрагивает вопросы, которые касаются других заинтересованных сторон, например сотрудников и инвесторов. Глава 2 содержит подробное обсуждение цели бренда и ее важности. Здесь же мы предлагаем несколько наблюдений о взаимосвязи между позиционированием и целью бренда.

В некоторых случаях цель бренда занимает центральное место в позиционировании, служа основой для дифференциации или основанием для доверия. Title Nine — компания по производству женской спортивной одежды, которая придерживается именно такого подхода к позиционированию. Она разрабатывает продукты специально для женского тела. Она начала в 1990-х с линейки спортивных бюстгальтеров для бегуний, а затем расширила свои предложения, включив в них ряд товаров для женщин задолго до того, как на рынок вышли Athleta, Lululemon и другие компании. Возможно, доступность одежды Title Nine способствовала тому, что больше женщин и девочек стали заниматься спортом и добиваться успехов. Название было взято в честь важного федерального закона Title IX (Раздел IX) 1972 г., который предусматривал гендерное равенство и запрещал гендерную дискриминацию в сфере образования. Бренд подчеркивает поставленную цель, основанную на ценностях: больше девочек и женщин изменят свою жизнь благодаря достижениям и сопутствующему уважению, которые дает спорт. Основательница Мисси Парк заметила: «Мы трудились, чтобы создать бизнес вокруг идеи, что мир можно изменить, если просто начать тренироваться»^[28].

Для других брендов роль цели становится очевидной только тогда, когда компания учитывает следствия точки отличия и оснований для доверия. Always — бренд женских гигиенических и ежедневных прокладок производства Procter & Gamble. Именно эти средства (а не тампоны) часто используются молодыми девушками, когда у них начинаются месячные. Бренд Always утверждает, что прокладки комфортно прилегают и не допускают протечек, и поддерживает это утверждение, демонстрируя в рекламе впитывающую способность и изогнутую форму своих продуктов. Такие атрибуты влекут эмоциональное преимущество: молодые девушки чувствуют себя уверенно, осваиваясь с новым опытом. В последние годы Always расширил этот актив и представил цель бренда — помогать молодым девушкам чувствовать себя уверенно в борьбе со стереотипами, с которыми они сталкиваются.

Как показывает пример Always, позиционирование бренда, абстрагированное от более высокой цели может вовлечь потребителей в решение важных для них вопросов. Это особенно важно в современном цифровом мире, потому что бренды генерируют ограниченное количество новостей. Да, к бренду можно добавить новую функцию или улучшить существующую, но такие модернизации происходят нечасто, следовательно, их недостаточно для поддержания вовлеченности. Компания Patagonia, занимающаяся спортивной одеждой для активного отдыха, хорошо справляется с привлечением клиентов благодаря цели своего бренда. Она продает техническое снаряжение и одежду для «тихих видов спорта», то есть тех занятий, где нет моторов; вместо этого они соединяют людей с миром природы. Точка отличия для компании Patagonia — ее приверженность минимализму высочайшего качества во всех продуктах, где принцип «не навреди» используется как при производстве, так и при применении товаров. Основания для доверия такой точке отличия включают не только технические аспекты дизайна, но и использование органического хлопка и инновации в применении переработанных пластиковых бутылок для создания синтетических волокон.

Высшая цель бренда — облегчить доступ к «диким и красивым местам», а также играть активную роль в защите таких мест. Поддерживая это обязательство, компания предлагает гранты группам по климату, окружающей среде и устойчивому развитию и использует свой сайт, чтобы способствовать волонтерскому участию или иному взаимодействию с такими группами. Недавно основатель Patagonia Ивон Шуинар возглавил лоббистские и пропагандистские усилия против уменьшения размера национального заповедника «Медвежьи уши» в штате Юта. Кроме того, компания обжаловала в суде решение федерального правительства о сокращении территории этого природного парка. Цель таких инициатив — усилить связь Patagonia со своими клиентами ради общих целей.

Даже бренды, у которых вроде бы отсутствует очевидная связь с целью бренда, могут после некоторых размышлений обнаружить ее. Крекеры Honey Maid Graham позиционируются как питательный перекус, потому что их изготавливают из полезных ингредиентов, включая цельные зерна и настоящий мед. Цель бренда Honey Maid — возвысить понятие «здоровый», чтобы прославлять и уважать семьи всех видов, цветов и определений. Honey Maid использует социальные, цифровые и традиционные средства массовой информации для демонстрации того, что понятие здоровой семьи включает межрасовые связи.

Тот факт, что слова не расходятся с делом, оказался решающим в превращении цели бренда Honey Maid в нечто большее, чем просто утверждение. Действия компании подтверждали искренность ее возвышенного толкования понятия «здоровый». Однако при позиционировании на уровне цели бренду необходимо осознавать, что ему придется придерживаться заданного стандарта и у всех сотрудников поступки должны соответствовать словам. Starbucks, приверженную принципам социальной справедливости, раскритиковали весной 2018 г., когда сотрудник кафе в Филадельфии проявил расовые предрассудки^[29]. Если бы такой же печальный инцидент произошел, скажем, в 7-Eleven^[30] или Dunkin’^[31], можно предположить, что это привлекло бы меньше внимания в прессе и вызвало бы меньше возмущения у клиентов.

Изменение позиционирования бренда

Когда положение бренда разработано, цель состоит в том, чтобы поддерживать его дальше. Однако при определенных обстоятельствах может потребоваться изменение позиционирования бренда: например, оно может включать перемены в системе ориентиров (рефрейминг). Как правило, это необходимо, когда бренд стал первопроходцем в какой-то категории.

Рассмотрим выведение на рынок Miller Lite, которое стало первым успешным светлым пивом в США. Его позиционировали как обычное пиво с отличным вкусом, а точкой отличия было меньшее насыщение, что подтверждалось основанием для доверия — меньшим количеством калорий по сравнению с другими сортами. Появление Bud Light привело к тому, что пользователи поменяли свое отношение к системе ориентиров, перейдя от обычного пива к легкому. Эта новая система сдвинула точку отличия Miller Lite («меньшее насыщение»), превратив ее в точку паритета и включив тем самым в систему ориентиров. Чтобы снова выделить бренд, от Lite потребовалось разработать новую точку отличия. Bud Light обошел Miller Lite, рекламируя свой превосходный вкус, при этом базовым брендом был Budweiser с его лозунгом «король пива». Сосредоточившись на превосходном вкусе, Budweiser вобрал ту точку отличия, которая стала ключевым фактором, определяющим выбор пива, а бренду Lite осталось искать собственную нишу. Blue Apron столкнулась с аналогичной проблемой, когда в категории кулинарных наборов появились другие бренды.

Изменение позиционирования оправданно также в случае, когда положение бренда слишком широко и основание для доверия его не поддерживает. Например, Aleve позиционировался как удобный анальгетик, который эффективно облегчает боль, а принимать его нужно всего лишь раз в 12 часов. Однако такая широкая система ориентиров не соответствовала основанию для доверия. Действительно, эта дозировка говорила потребителям скорее о медленном действии, чем об удобстве. Чтобы согласовать основания для доверия и систему ориентиров, позиционирование Aleve изменили: теперь его назвали брендом, облегчающим боль при артрите. Такое сужение положения сделало удобство нечастого приема убедительным основанием для доверия для тех, кто страдает от хронической боли. Хотя этот прием сузил численность целевой аудитории, Aleve все же подошел для 40 млн американцев, страдающих артритом. Кроме того, это отличает Aleve от обезболивающих препаратов Advil и Tylenol, которые требуют более частого приема.

Еще одна ситуация, в которой можно идти на изменение позиционирования, возникает, когда первоначальное положение не смогло стать популярным. Например, Apple представила свои часы первого поколения как модный аксессуар, ремешок которого можно менять в зависимости от ситуации (рис. 1.2, а). Через год положение изменили: часы переосмыслялись как функциональное устройство для тех, кто интересуется здоровьем и фитнесом (рис. 1.2, б). Такое изменение позиционирования принесло успех, потому что Apple Watch никогда не пользовались популярностью как модный аксессуар, зато хорошо подошли для отслеживания здоровья и физической формы.

^{Рис. 1.2. Исходное (a) и пересмотренное (б) позиционирование Apple Watch}

Также уместным и разумным может оказаться изменение или усиление положения бренда, когда исходное позиционирование размылось из-за лицензирования или иных действий, обусловленных ростом, или бренд был «узурпирован» потребителями не из целевой аудитории. Так было в начале 2000-х с Burberry. Ослабление контроля над лицензионными соглашениями привело к тому, что бренд стал появляться на широком спектре продуктов (включая шоколад) по очень разным ценам. Кроме того, его охотно использовали футбольные хулиганы, которые носили кепки и зонтики с фирменным клетчатым рисунком (часто поддельным) на матчах, где нередко происходили драки на трибунах.

Кристофер Бейли и Анжела Арендтс руководили изменением позиционирования бренда Burberry: оно включало восстановление контроля над лицензированием и дистрибуцией, отказ от использования в одежде клетчатого рисунка Burberry, усиление инноваций в дизайне, использование в рекламе супермодели Кейт Мосс и других знаменитостей, а также увеличение присутствия в интернете. Такие действия способствовали росту продаж в течение десятилетия и восстановили статус Burberry как люксового бренда, сочетающего моду и функциональность в уникальном британском стиле. В конце 2017 г. новый CEO Марко Гоббетти, перешедший из Céline, объявил о своих планах превратить Burberry в суперлюксовый бренд, аналогичный Dior, Hermès и Gucci. Пока неясно, будет ли успешным такое изменение позиционирования, однако наследие бренда в области функциональной одежды для активного отдыха может ограничивать его возможности по повышению класса. Опыт Old Navy^[32] служит предостережением и демонстрирует, как трудно продвинуть бренд на более высокий уровень моды или роскоши.

Old Navy был брендом для ориентированных на цену семей, которые интересовала повседневная одежда. Основание для доверия у Old Navy заключалось в необычайно широком выборе футболок, джинсов, товаров цвета хаки и другой повседневной одежды. Когда компания наняла нового директора по маркетингу, появилась линейка модной, но недорогой одежды для привлечения молодых женщин, следящих за модой. Однако пространство, отведенное под модные товары, уменьшило широту выбора, которая занимала главное место в позиционировании Old Navy, и это разочаровало основных клиентов. Продажи Old Navy резко упали — более чем на 20% за несколько месяцев. Аналогичные, столь же катастрофические результаты возникли, когда новые руководители компаний JcPenney^[33] и Lands’ End^[34] попытались поменять позиционирование этих брендов, сдвинув их в сторону моды. Старых клиентов это не впечатлило, а новых оказалось недостаточно, чтобы компенсировать ушедших.

В общем, когда бренд устоялся в своем текущем положении, изменение его позиционирования — крайняя мера для исключительных обстоятельств, поскольку это может оттолкнуть основных пользователей. Может также произойти конфликт с прежним положением бренда, что собьет клиентов с толку. Но даже при отсутствии таких проблем изменение позиционирования обычно требует значительного времени и финансовых ресурсов. Однако умеренные изменения в положении иногда необходимы — для лучшего согласования системы ориентиров бренда с его точкой отличия и основанием для доверия, как это происходило в случае Aleve. Кроме того, когда бренд стал первым участником в какой-то категории, где система ориентиров обычно оказывается другой категорией, то изменение позиционирования в целом необходимо — как мы отмечали для пива Lite и Blue Apron. Наконец, когда бренд не завоевывает популярность, может быть оправданно принятие новой системы ориентиров, как это было в случае с Apple Watch. Однако в первую очередь следует обращать внимание на обсуждавшиеся выше стратегии поддержания положения.

Резюме

Позиционирование бренда — основа для всей деятельности по созданию бренда. Его суть дается в заявлении, которое фиксирует цель, систему ориентиров, точку отличия и основание для доверия ей. Такое заявление — краткое изложение того, как бренд будет конкурировать на рынке, и оно определяет все решения, связанные с комплексом маркетинга. В идеале позиционирование сохраняется десятилетиями, хотя требуются некоторые изменения, чтобы сохранять актуальность для новых поколений целевой аудитории и поддерживать заинтересованность клиентов. Для достижения этой цели применяются различные стратегии, включая современное воплощение, метод лестницы и цель бренда. Но все же иногда необходимо изменение позиционирования. Это происходит, когда выделяется новая категория, а исходная система ориентиров неизбежно оказывается другой категорией. Изменение позиционирования также может оказаться необходимым, когда положение бренда было размыто или заброшено из-за плохой тактики, а также в случае ограниченных рыночных возможностей для текущего положения. Однако изменение позиционирования устоявшегося бренда всегда становится сложной задачей, поскольку восприятие его клиентами меняется медленно. Неудачи при изменении позиционирования встречаются чаще, чем успехи, и это подчеркивает, насколько важно делать все правильно с первого раза!

Элис Тибо — профессор маркетинга и бывший руководитель отделения маркетинга в Келлоггской школе менеджмента. Содиректор программы «Kellogg о брендинге» и директор программы «Kellogg о стратегии потребительского маркетинга» в Центре Джеймса Аллена. Соредактор двух предыдущих книг издательства Wiley: «Kellogg о брендинге» (Kellogg on Branding, 2005) и «Kellogg о маркетинге» (Kellogg on Marketing, 2010). Получила степень бакалавра и магистра в Университете штата Огайо и докторскую степень в Северо-Западном университете.

Глава 2. Использование силы цели бренда. Джим Стенгель, Мэтт Карсьери, Рене Данн

В 1980-х компания Procter & Gamble (P&G) была Amazon своего времени: инновационный лидер рынка, нацеленный на агрессивный рост. Тогда CEO компании был Джон Смейл, и, хотя он ощутимо отличается от CEO Amazon Джеффа Безоса, их объединяют две общие черты: здоровое презрение к «уолл-стритовскому» стремлению к быстрой выгоде и желание расширить свой бизнес и доминировать на рынках за счет более качественных продуктов.

Кроме того, Смейл, как и Безос, верил в необходимость нанимать лучших людей, обучать их, чего не делали другие компании, и возлагать на них ответственность и учет.

Однако компания P&G в 1980-е — в отличие от сегодняшней Amazon — твердо верила в стандартные процессы и ритуалы. Ежегодное собрание по бюджету всех брендов P&G проводилось в одном и том же формате. Все бренды использовали одинаковый подход к дизайну упаковки, продвижению продуктов и рекламным стратегиям. Одно из требований заключалось в том, что у каждого бренда должна иметься «текстовая стратегия»: P&G считала, что любая хорошая реклама начинается с хорошего языка или текста. Такая стратегия должна была состоять из одного предложения и фокусироваться на одном преимуществе. Оно всегда было функциональным — обычно преимуществом продукта в качестве, и из одного этого предложения исходило все распространение информации о бренде. Позиция поменялась только после серьезных исследований потребителей и полученных неоспоримых результатов.

Вот несколько примеров текстовой стратегии P&G в 1980-х.

• Tide Plus Bleach делает одежду белее, чем любой бренд-конкурент.

• Dawn удаляет жир быстрее, чем другие торговые марки.

• Jif обладает более ярким вкусом свежеобжаренного арахиса, чем любой национальный бренд.

В 1984 г., оставшемся в истории благодаря рекламе Apple «1984»^[35], P&G приступила к революции в своих методах создания бренда. В то время P&G побуждала своих специалистов по маркетингу, исследованиям и разработкам искать все более творческие способы изучения потребителей — от визитов домой до встреч с общественностью и авторитетными людьми. Команда, занимавшаяся менеджментом бренда арахисового масла Jif (в ней участвовал и один из авторов этой главы — Джим Стенгель), воспользовалась такой возможностью и начала организовывать различные обсуждения. К тому моменту Jif был уже проверенным продуктом, который имелся в миллионах домохозяйств и продавался в тысячах магазинов. Но достаточно ли этого? Может ли команда внести свой вклад, сосредоточившись на том, что волнует молодых матерей? Может ли она сделать это так, чтобы это принесло пользу бренду Jif? Как переключить свое мышление с бренда продукта на бренд «услуга плюс продукт»?

В то время бренд-менеджеры Jif в P&G этого не знали, однако они расширяли свое представление о том, как строить бренд. Они переходили от подхода, основанного на текстовой стратегии, к подходу, ориентированному на цель. Все изменил простой вопрос: «Как Jif может изменить жизнь наших потребителей, чтобы это исходило от бренда?» Команда начала публиковать материалы о питании, сделала упаковку более безопасной и собрала всех, кто работал над Jif (включая специалистов на заводах в Кентукки и Виргинии), чтобы обсудить, как улучшить жизнь потребителей Jif.

Одной из инициатив в результате этой работы стала программа помощи PTA в местных школах по всей стране. Бренд-менеджеры Jif связали финансирование местных PTA с покупками Jif по соседству: почти предшественник схемы компании TOMS^[36], когда обувь покупают, чтобы помочь другим людям.

Развитие Jif ускорилось, и это стало источником вдохновения для других брендов P&G. Команду, занимавшуюся бренд-менеджментом, попросили рассказать свою историю успеха на нескольких важных собраниях, в том числе на ежегодной встрече всех сотрудников, чтобы компания могла ознакомиться с методами работы этой группы.

Со временем P&G еще больше расширяла представления о том, как развивать бренд на основе стратегии, основанной на цели, и в итоге компания формализовала свой подход, изменив систему построения бренда, которая теперь начиналась с цели.

Аргументы в пользу цели

Цель как центральное понятие в бизнесе и обществе стара как мир, поэтому имеет множество определений и толкований. Большинство людей, использующих это понятие в бизнесе, видят в нем высшую миссию бренда или компании: цель определяет, зачем существует компания или бренд. Иногда ее называют идеалом бренда, поскольку обычно она настолько амбициозна, что полностью ее никогда не реализовать. В 1890-х Уильям Хескет Левер, основатель Lever Brothers, так писал о цели своей молодой компании: «Превратить чистоту в обыденность; сократить рабочий день у женщин; укреплять здоровье и способствовать личной привлекательности, чтобы жизнь людей, использующих наши продукты, была более приятной и полезной». Сто тридцать лет спустя Unilever все еще работает, пользуясь этой целью (при доходе в 64 млрд долл.), и входит в число самых востребованных работодателей.

Уолт Дисней основал свою компанию в 1923 г., чтобы «осчастливить миллионы». Роберт Вуд Джонсон основал Johnson & Johnson в 1886 г., чтобы «облегчать боль и лечить болезни». Эти компании и по сей день верны своей цели.

Экономическое обоснование для цели

Количественное экономическое обоснование для цели также создавалось десятилетиями.

• В своей классической работе 1994 г. «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас указали несколько прорывных компаний, базовым элементом успеха которых было «ощущение цели, выходящей за рамки простого зарабатывания денег». В совокупности они в 15 раз превосходили финансовые рынки^[37].

• В опубликованной в 2007 г. в издательстве Wharton книге «Фирмы, несущие любовь» Дэвид Вольф, Джагдиш Шет и Раджендра Сисодиа изучили 28 компаний, которые работали ради цели. За 10-летний период эти организации в восемь раз превзошли компании из индекса S&P^[38].

• Джим Стенгель в своей книге 2012 г. «Рост: как идеалы способствуют росту и прибыли в величайших компаниях мира» вместе с аналитическим партнером Millward Brown Optimor провел исследование с использованием базы данных Brand Z, содержащей 50 тысяч брендов. Они изучили финансовые и потребительские результаты этих брендов за 10 лет и обнаружили, что большинство ведущих компаний вела какая-то цель и они росли в три раза быстрее, чем конкуренты^[39].

• Академическое исследование, опубликованное в 2016 г., в котором использовались данные организации Great Places to Work Institute, показало, что компании, «демонстрирующие как высокую цель, так и ясность», имели систематически более высокие результаты на фондовом рынке^[40].

• Исследование Insights2020, спонсируемое несколькими организациями, в том числе Фондом исследований в области рекламы (Advertising Research Foundation), показало, что 80% компаний, которые преуспевают в росте доходов, связывают свою деятельность с какой-то целью^[41].

• Исследование Korn Ferry для компаний, производящих потребительские товары, показало, что те, которые руководствуются целью, с 2011 по 2015 г. увеличили свою выручку более чем на 10%, а прочие — на 2–4%^[42].

В последнее время экономическое обоснование цели коснулось также найма и вовлечения сотрудников. Не секрет, что вовлеченность, заинтересованность сотрудников в работе сейчас стала более сложной задачей, чем раньше. Последнее исследование института изучения общественного мнения Gallup «Состояние рабочих мест в мире» продемонстрировало шокирующие результаты: 85% сотрудников не увлечены или совсем не увлечены своей работой^[43].

Наличие цели, пожалуй, самое сильное противоядие от такой болезни. Исследования двух крупнейших мировых консалтинговых групп дают убедительные доказательства.

• PricewaterhouseCoopers (PwC) в 2016 г. представила документ «Внедрение цели в работу». В нем указано: 83% сотрудников утверждают, что цель на рабочем месте придает смысл их повседневной работе, а 53% сообщают, что она заряжает их энергией^[44].

• Аналогичное исследование Deloitte показало: 73% сотрудников, сообщивших, что они работают в компании, ориентирующейся на цель, говорят, что они увлечены своей работой^[45].

Дэниел Пинк в своем бестселлере «Драйв» обнаружил, что «самые глубоко мотивированные люди, не говоря уже о самых продуктивных и удовлетворенных, подчиняют свои желания делу, которое превыше их личных амбиций»^[46].

Цель устраивает шторм

Время от времени в мире бизнеса происходит какое-то символическое событие (шторм), которое сигнализирует о кардинальных переменах и остается в нашей памяти. Выпуск первого iPhone изменил мир в 2007 г. Компания Tesla изменила подход к покупке и вождению автомобилей в 2009 г., выпустив свою Tesla Model S. С другой стороны, мы помним падение американского энергетического гиганта Enron в 2001 г. и финансовый кризис 2008 г.

Событие, кардинально изменившее мир целей, произошло в январе 2018 г., когда Ларри Финк, CEO Blackrock — крупнейшей в мире инвестиционной компании, занимающейся управлением активами, — направил акционерам письмо со следующим посылом: «Общество требует, чтобы компании, как государственные, так и частные, служили какой-либо социальной цели; каждая компания должна не только выдавать финансовые результаты, но и вносить положительный вклад в общество. Компании должны приносить пользу всем заинтересованным сторонам, включая акционеров, сотрудников, клиентов и сообщества, в которых они работают». Письмо Финка ускорило обсуждение целей во всех залах заседаний и добавило молний, грома и ветра к уже начавшемуся шторму.

Хотя цель была организующей концепцией в бизнесе на протяжении столетий (вспомним банк Banca Monte dei Paschi di Siena^[47], основанный в 1472 г. с намерением помогать нуждающимся кредитами с низкими процентами), началась интенсивная переориентация принципов и процессов ведения бизнеса в сторону уникальной цели компании. Причина в том, что мы переживаем самый крупный сдвиг в рабочей силе в истории нашей планеты: приток миллениалов и представителей поколения Z (зумеров) — первых работников, рожденных в цифровом мире.

Влияние этого невозможно переоценить. После того как авторы этой главы в конце 2000-х ушли из P&G, мы и наши коллеги лично посетили 400 компаний; мы обнаружили, что в тройку основных задач каждой из них входит вопрос, как создать культуру, которая выявляет лучшее в новых работниках. Для этого поколения цель гораздо важнее, чем для их старших коллег: PwC обнаружила, что у миллениалов в пять раз больше шансов остаться в компании, если они тесно связаны с ее целью, по сравнению с немиллениалами, у которых вероятность остаться выше примерно в два раза^[48].

Сотрудники нового типа становятся самым мощным катализатором в ориентации на цель, но есть и другие факторы. Доверие властям и вера, что они ведут к позитивным изменениям, упали до минимального уровня. Люди ищут компании, которые смогут исправить ситуацию, а потребители, похоже, готовы вознаграждать их за это. Согласно исследованию Nielsen 2015 г., 66% потребителей согласны платить больше за продукты социально ответственных компаний^[49].

Многие из современных героев и образцов для подражания в нашей культуре — лидеры бизнеса, и те, кто поднимается на вершину, в значительной степени ориентированы на цель. Business Insider ежегодно составляет рейтинг лучших мировых предпринимателей в соответствии с их результатами, а также указывает, как те их достигли. Вот мнение CEO Business Insider Генри Блоджета о недавнем рейтинге:

Чем больше денег вы зарабатываете, тем лучше и успешнее становитесь. Мы считаем, что это обесценивает миссию и ощущение цели, которые многие выдающиеся лидеры бизнеса привносят в свои компании и продукты. Это, безусловно, принижает их вдохновляющие достижения^[50].

Вот некоторые лидеры, фигурировавшие в рейтинге Business Insider: Билл и Мелинда Гейтс, Марк Бениофф из Salesforce^[51], Салман Хан из «Академии Хана»^[52], Энн Воджицки из 23andMe^[53], Джек Ма из Alibaba и Мэри Барра из General Motors.

Шторм продолжает бушевать. Сегодня в обществе работают 64 млн миллениалов и зумеров — сравните с 41 млн бумеров. Крупнейшая компания, управляющая активами, меняет свои инвестиционные критерии. Правительства во всем мире более некомпетентны, чем когда-либо. Современные герои бизнеса явно ориентированы на цель.

Что дальше? Как в реальности организация начинает с цели? Как цель становится стилем работы в сравнении со слоганом? Можно ли это считать новой моделью построения бренда?

Модель пути к росту с помощью цели

Генезис модели начался, когда авторы этой главы работали в P&G. Мэтт Карсьери запустил пилотные целевые проекты с несколькими брендами P&G в конце 1990-х и в 2000-х.

Рене Данн с ее опытом работы с кадрами занималась организационными изменениями, необходимыми для ориентации на цель, а Джим помогал продвигать работу в качестве общего руководителя отдела маркетинга P&G. Мы покинули P&G и продолжили разработку новой модели, к нам присоединились другие коллеги-единомышленники. Мы разрабатывали, оттачивали и улучшали эту модель более чем в 80 компаниях, и в данной главе показаны итоги этой работы.

Рисунок 2.1 дает общий обзор этой модели. Как только бизнес-лидеры убеждаются в том, что экономическое обоснование цели надежно и актуально, создается двухэтапная модель.

^{Рис. 2.1. Модель пути к росту с помощью цели}

• Фаза 1: определить (или переопределить) цель в ходе глубокого исследования, результатом которого станет структура цели для бренда или компании.

• Фаза 2: активировать цель во внутренних и внешних системах.

Фаза 1 включает анализ наследия бренда, определение лежащего в его основе архетипа, управляющего брендом, оценку глубокой мотивации клиентов, анализ категорий и культурных тенденций, а также выявление соответствующих «потребностей мира». С помощью упрощенного процесса принятия решений мы создаем структуру цели, показанную на рис. 2.2.

^{Рис. 2.2. Структура цели}

Эта схема отвечает на четыре важнейших вопроса об идентификации. Кого стремится привлечь бренд? Зачем он существует? Что обещает? Как бренд реализуется на рынке (тон рекламы, упаковка, логотип)? Ответы на эти вопросы взаимосвязаны: формулировка высокой цели, а также поддерживающая система убеждений, обещания и индивидуальности. Одного заявления о цели недостаточно, описанные дополнительные элементы формируют модель для эффективной активации.

Обратите внимание: хотя мы в этом разделе говорим о бренде, те же входные и выходные данные применимы и к корпорациям. Во многих случаях бренд и компания — одно и то же: хорошими примерами тут можно считать Apple и Twitter. Однако порой корпорация включает десятки отдельных брендов: например, P&G и Berkshire Hathaway. Здесь потребуются незначительные изменения, однако общий процесс разработки цели предприятия или бренда одинаков, и эта модель применима для всех типов коммерческих и общественных организаций. Мы обнаружили, что основной мотивацией для развития корпоративной цели становится привлечение и удержание талантливых людей, а причина, по которой к цели стремятся многие бренды, заключается в том, чтобы изменить жизнь своих клиентов.

Фаза 2 начинается с внутренней активации, которая становится важным предшественником активации цели на рынке. Чтобы по-настоящему реализовывать цель, ее нужно прожить внутри. Независимо от того, откуда исходит стремление искать цель — от внутренних сил (например, отстраненность и незаинтересованность сотрудников) или внешних (например, апатичность клиентов), — сначала нужно неустанно концентрироваться на сотрудниках компании. Банк Suntrust, базирующийся в Атланте, начал ориентироваться на цель, чтобы вселить финансовую уверенность в миллионы своих клиентов; руководители Suntrust быстро поняли, что две трети их сотрудников не уверены в своем финансовом благополучии. Банк много лет занимался повышением финансовой уверенности сотрудников и только потом активировал свою цель для внешних клиентов.

В реализации цели — как внутренней, так и внешней — есть три основные системы деятельности. Мы называем первый уровень капитанством, и он включает все виды поведения и коммуникации, которые требуются от руководства. Второй пункт — телеграфирование, которое отражает различную сигнальную деятельность: демонстрационные действия, показывающие, что организация «ведет разговор». Последний пункт включает множество внутренних и внешних поддерживающих инициатив, которые служат для усиления и закрепления сосредоточенности на цели у сотрудников и стимулирования новых действий на рынке.

У нас нет недостатка в наработках и моделях в мире брендинга и маркетинга. Многие основаны на надежных данных, и большинство из них совершенствуются со временем благодаря накопленному опыту и постоянному обучению. Эта модель отличается от предыдущей только в одном: процесс и результаты модели должны принадлежать CEO. Цель не относится к какой-либо одной области — ее обязательно должен одобрять и отстаивать CEO.

Мы обнаружили, что, когда эти два шага выполняются упорно и настойчиво, команда обретает новую энергию, появляется больше творчества, больше жизненной силы и в итоге бизнес развивается. Процесс работает независимо от того, идет ли речь о цели предприятия или о цели бренда.

Ключи к рабочей модели

Путь к модели роста с помощью цели, помогающей предпринимателям развивать свой бизнес, определяется пятью основными принципами.

Общее понимание аргументации в пользу цели

Доводы в пользу изменений должны быть убедительными и понятными для всех. Мы выяснили, что важнейшей основой продуктивного пути, использующего цель, становятся диагностические вопросы, подобные приведенным ниже. Необходимый первый шаг для обоснования перемен — взаимодействие с лидерами мнений в организации; для направления диалога используйте нижеприведенные контрольные вопросы.

КАКОВА ВАША МОТИВАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ?

Что вызывает у вас заинтересованность в создании / развитии цели вашего бренда?

Зачем вовлекаться в эту работу сейчас?

Какое влияние, по вашему мнению, окажет выбранный путь к росту на ваш бизнес и организацию? Как выглядит в результате успех?

Что становится объединяющим лозунгом или той «горящей платформой под ногами», которая заставляет что-то менять?

КАКОВЫ БИЗНЕС-СТИМУЛЫ ДЛЯ ПЕРЕМЕН?

Как бы вы описали рост вашего бизнеса за последние пять лет?

Как бы вы описали рост вашей отрасли за последние пять лет?

Какова эффективность вашего бренда по ключевым показателям вашей компании?

Как выглядят ваши бренды / продукты по сравнению с основными конкурентами?

Какие новые ожидания и потребности покупателей, по вашему мнению, повлияют на ваш бренд в следующие три года? Пять лет?

Какие новые технологические прорывы или инновации, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы видите на горизонте?

В КАКОМ СОСТОЯНИИ НАХОДИТСЯ ВАША ЦЕЛЬ?

Если она существует, каково ваше нынешнее заявление о цели / какова концепция цели?

Как вы измеряете и отслеживаете здоровье бренда? Какую эффективность имеет ваш бренд относительно этих мер?

Насколько цель вашего бренда связана с четким пониманием ваших основных убеждений и наследия бренда?

Насколько цель вашего бренда отражает ценности, которые разделяют покупатели? Почему?

Насколько цель вашего бренда мотивирует сотрудников? Почему?

Общее руководство и поддержка

В распоряжении CEO должны быть результаты и выводы, а другие влиятельные руководители организации могут управлять этим процессом. Когда мы работали в международной косметической компании, процессом руководил глава отдела корпоративных коммуникаций. В аналогичной по масштабам компании по производству потребительских товаров этой работой руководил глава отдела стратегии. Мы также полагаем, что проблемами цели может эффективно заниматься небольшая многофункциональная коалиция руководителей, наделенная полномочиями. Такая группа будет иметь решающее значение для поддержания сосредоточенности, обеспечения импульса и гарантии контроля в отслеживании влияния цели на бизнес и организацию.

Вовлеченность сверху вниз и снизу вверх

Процесс должен быть всеобъемлющим, не следует допускать задержки из-за принятия решений на основе консенсуса. К тому времени, когда CEO будет вовлечен, как сочтет уместным, значительная часть сотрудников уже должна чувствовать себя заинтересованной в этой цели и ее потенциальных последствиях. Например, одна крупная многонациональная компания, базирующаяся в Италии, решила получить информацию из всех основных регионов с помощью видеоинтервью с сотрудниками. Затем эти интервью использовались для запуска цели компании, который возглавил CEO.

Встраивать. Встраивать. Встраивать

Начните с представления конечного результата, который является устойчивой, динамичной, дифференцированной бизнес-моделью, основанной на цели. Это означает, что модель должна быть встроена в бизнес-ритуалы, задачи и поведение организации. Как только руководители усвоили цель для себя и вдохновили свои команды на переосмысление работы на основе этой цели, они должны внедрить цель в показатели, политику и повседневную работу. Одна компания, занимающаяся ремонтом домов, осознала силу собственной цели, когда в ее отделениях стали ценить другой вид работ: работы, которые позволяли сотрудникам лучше помогать клиентам в выполнении важных для них проектов.

Это эмоционально, и это нормально

Процесс открытия (или повторного открытия) и активизации цели бренда или компании проникает в самую суть бизнеса, а также добирается до сердец людей. Будьте готовы к радости, слезам, воспоминаниям, надрыву, восторгу и даже жизненным переменам. Одна крупная девелоперская компания проводила встречи в небольших группах, на которых ее сотрудники рассказывали истории о том, как их цель воплощается в жизнь, и многим было трудно закончить. Так бывает, когда вы знаете, что установили глубокую, подлинную и устойчивую цель.

Модель пути роста с помощью цели в действии

Каждая команда проходит через эту модель по-своему, поскольку все команды, бизнесы и культуры разные. Здесь мы показываем два практических примера компаний, которые полностью приняли данную модель, поставив цель в основу своего способа расти и получать конкурентное преимущество.

Pharmavite: дар здоровья в жизнь

Компания Pharmavite, основанная в 1971 г. фармацевтом Барри Прессманом и предпринимателем Генри Бердиком, базировалась на интеграции науки с качественными питательными веществами и минералами и стремилась с помощью витаминов и пищевых добавок сделать правильное питание более доступным для потребителей. После десятилетий роста в высококонкурентной отрасли и расширения за счет приобретений менеджмент пришел к выводу, что необходимо резко изменить стратегическое направление. Руководители искали четкую цель, вокруг которой можно было бы сплотить лидеров и дать объединяющий лозунг для всех сотрудников Pharmavite: ее высокую цель.

Руководство Pharmavite обратилось к нам за помощью в переориентации своего бизнеса в сторону подхода, основанного на цели. Наше участие в поиске цели для Pharmavite началось с серьезного изучения компании и ее брендов (включая флагманский Nature Made), культуры организации, наследия компании и присущей ей цели. Полученные богатые знания легли в основу семинаров по выявлению целей, которые мы провели для топ-менеджеров компании и расширенной группы руководителей.

Благодаря таким семинарам мы определили, что Pharmavite — не просто витаминный бизнес, это бизнес жизненных сил. Компания помогает клиентам жить энергично, ярко и активно, как они и стремятся. Это важное различие порождало смысл, выходящий далеко за рамки содержимого пузырька с таблетками. Наша работа привела к нескольким принципам, которые взяли на вооружение руководители компании, в том числе те, кто трудился в ней десятилетиями. Раньше эти принципы не были сформулированы, теперь же сотрудники компании решительно восприняли их как идеи, представляющие суть мировоззрения Pharmavite. Ключевые принципы были такими:

• энергия и жизненная сила подпитывают стремление к счастью;

• наш мир изобилия порождает бедность здоровья;

• хорошее здоровье должно быть доступно каждому;

• полноценное питание — это не быстрые решения;

• ваше доверие основано на правде.

Процесс, уходящий корнями в наследие компании и опирающийся на твердые принципы и ценности, завершился простым и актуальным заявлением о цели: мы существуем, чтобы приносить людям дар здоровья.

Такое заявление соответствовало настроениям руководства компании. Оно говорило о том, что они благоговеют перед жизнью, и о роли, которую здоровье играет в качестве жизни людей. Оно перекликалось с замыслом основателей донести до потребителей основы правильного питания и необходимые для этого питательные вещества и минералы. Оно взывало к сердцам и умам.

Вооружившись этой новой сформулированной целью, мы сосредоточились на внутренней активации. Несомненно, для управления организационными изменениями очень важно руководство сверху. Полезно назначить небольшую многофункциональную, обладающую полномочиями команду управленцев, которые будут поддерживать импульс движения вперед, вовлекать в движение всю организацию и не давать ей останавливаться на пути к цели. Такую команду и собрал CEO Pharmavite Джеффри Бутель.

Эта группа, которой было поручено руководить внутренней активацией цели в компании, привнесла энтузиазм, приверженность и чувство ответственности, необходимые для того, чтобы вдохнуть жизнь в цель и возглавить действия, необходимые для вовлечения 1400 сотрудников. За несколько недель после завершения оперативной работы на этапе определения цели команда разработала двухлетний план активации. Основываясь на работе по определению цели и взглядах команды на бизнес, культуру, а также успехах и неудачах предыдущих организационных изменений, мы создали дорожную карту по вовлечению сотрудников и внедрению цели в культуру организации.

План активации содержал ключевые элементы, предназначенные для того, чтобы показать сотрудникам, что приверженность цели реальна и станет устойчивым элементом компании. В течение нескольких месяцев инициативы по подготовке лидеров предоставили 150 ведущим руководителям инструменты для того, чтобы они сначала развили собственную индивидуальную связь с целью, а затем уже внедряли ее среди сотрудников. Чтобы продемонстрировать приверженность руководства активации новой цели, сразу же начались выездные встречи с сотрудниками, где выступали местные руководители, проходили мероприятия по вовлечению в цель и шли изменения на физических рабочих местах. После участия в такой встрече один воодушевленный работник склада заявил: «Теперь я понимаю, что я здесь не просто для того, чтобы помогать Pharmavite зарабатывать деньги… Я здесь для того, чтобы помогать людям быть здоровыми».

Руководители компании осознавали: чтобы по-настоящему дарить здоровье потребителям, нужно начать с работников. Компания запустила ряд инициатив среди сотрудников, включая еженедельные поставки свежих фруктов, бесплатные витамины и программу углубленных проверок состояния здоровья, которая давала людям представление об их общем состоянии здоровья и потенциальных рисках для него; к этому добавлялись индивидуальные советы от профессиональных диетологов.

Еще одним проявлением цели компании стал дизайн новой корпоративной штаб-квартиры. То, что начиналось как обычный переезд офиса, превратилось в возможность кардинально изменить рабочую среду компании. Черпая вдохновение из цели и здорового образа жизни, связанного с ее калифорнийскими корнями, компания создала рабочую среду, ориентированную на цель. Новое пространство включало открытые зоны для совместной работы, комнаты для медитации и личные рабочие зоны, спроектированные с учетом эргономики. Непосредственная близость к фитнес-центру и открытой территории кампуса способствовала групповым прогулкам сотрудников и другим полезным мероприятиям, поэтому постоянно напоминала им о здоровье.

Чтобы донести цель компании до внешнего сообщества и поддерживать убеждение, что хорошее здоровье должно быть доступно всем, Pharmavite запустила программу трехлетнего партнерства с Feed the Children — некоммерческой организацией, борющейся с детским голодом. Эта программа распределяет миллионы упаковок детских витаминов Nature Made на многочисленных мероприятиях по всей стране и предоставляет сотрудникам возможность добровольно помочь тысячам нуждающихся семей.

Основополагающая стратегия корпоративного роста Pharmavite строится с нуля на основе цели, и все бренды компании разработали стратегии и цели, которые доходят до верха. Долгосрочные инициативы по укреплению и приведению организации в соответствие с ее целью включают многофункциональное исследование того, как эта цель производит изменения в бизнес-задачах и тактике, а также в ее системах и направлениях работ, включая обновление процессов найма и управления эффективностью, равно как и запуск новых программ поощрения и награждения сотрудников.

Pharmavite все еще пишет историю цели, но это вдохновляющий пример силы идейного лидерства и осознанного подхода к внутренней активации цели, по-настоящему связанной с ДНК и наследием компании.

Airbnb: создание мира, в котором вы можете «быть своим везде»

Еще один пример пути к росту на основе цели — Airbnb. В 2007 г. основателям Джо Геббиа и Брайану Чески пришла в голову идея подзаработать, сдав в аренду надувной матрас на полу их квартиры в Сан-Франциско. Десять лет спустя их бизнес стоимостью 3 млрд долл. полностью разрушил гостиничную индустрию, и главным движущим фактором в нем стала цель.

Спустя несколько лет после становления компании Дуглас Аткин, директор по глобальному развитию, приступил к поиску выраженной цели Airbnb. Результат этого процесса запечатлен в двухминутном видеоролике, в котором говорилось:

Мир полон постоянно растущих мегаполисов и городов.

Но люди в них связаны все слабее.

Тем не менее мы все стремимся попасть туда, где будем чувствовать себя, как дома.

Мы все стремимся чувствовать себя своими.

Мы все хотим общаться и делиться, чувствовать, что нас принимают, ощущать безопасность.

Представьте, что у вас это есть везде.

Airbnb означает нечто гораздо большее, чем путешествия.

Мы представляем мир, где вы можете быть своими везде.

На сайте компании соучредитель и CEO Чески пишет: «В основе нашей миссии лежит идея о том, что люди хорошие по своей природе, а каждое сообщество — это место, где вы можете быть своими». Заявленная цель компании — «создать мир, в котором вы можете быть своими везде».

Как предписывает модель пути к росту с помощью цели, в Airbnb под руководством Чески началась внутренняя активация. В 2017 г., когда президент США Дональд Трамп ввел запрет на въезд граждан из стран с преобладающим мусульманским населением, Чески выступил категорически против. В ответ он предложил бесплатное жилье беженцам, оказавшимся в подвешенном состоянии. Он сказал Fortune: «Идея, что вы не примете людей из какой-то страны просто из-за их происхождения, нарушает все ценности, в которые мы верим».

Airbnb предпринимает решительные шаги, чтобы донести до своих сотрудников идеал сопричастности и близости. Конференц-залы в офисах компании в Сан-Франциско оформлены так, что кажутся комнатами в доме. Каждый конференц-зал представляет собой реальную недвижимость какого-нибудь владельца, а «посадочные зоны» (вместо офисов) призваны гарантировать, что сотрудники могут быть своими в пределах штаб-квартиры. Разнообразие и вовлеченность — основные ценности Airfam (так компания называет своих работников), и каждый остается на связи благодаря транслируемым встречам (они проводятся раз в две недели) и ежегодной общекорпоративной конференции «Единая Airbnb». В каждом из региональных офисов коллектив «диспетчеров» следит за тем, чтобы сотрудники регулярно общались на днях рождения и праздничных мероприятиях.

Убежденность компании в сопричастности также формирует внешнее восприятие бренда. Напоминающий о любви логотип компании (который она назвала Bélo) — символ сопричастности и общности, а ее корпоративный слоган звучит так: «Быть своими везде». Подтверждая приверженность вовлеченности, компания требует, чтобы все хозяева и пользователи подписали обязательство против дискриминации.

В модели роста с помощью цели ключевым элементом внешнего телеграфирования становится какой-то подрывной акт, четко передающий цель бренда. После упомянутого запрета Трампа в 2017 г. Airbnb взяла этот прием на вооружение. Компания создала рекламный ролик под названием «Мы принимаем» и транслировала его во время Суперкубка^[54]. Ролик показывал людей из различных культур и провозглашал: «Мы верим, что, независимо от того, кто вы, откуда, кого вы любите или кому поклоняетесь, мы все свои». Его хештег — #weaccept — возглавил список трендов во время Суперкубка, и, хотя не обошлось без политических споров, в целом реклама принесла бренду улучшение репутации в глазах клиентов.

Сегодня компания продолжает вести свой бизнес с ориентиром на цель. Вдохновляясь миром, в котором люди могут жить где угодно, она расширила свои предложения и теперь предлагает не только дом в аренду, но и «опыт, который можно приобрести». Клиенты Airbnb могут принять участие в дегустации французского сыра в Париже или в церемонии нанесения священной татуировки в Бангкоке. Благодаря партнерству с Resy (приложение для заказа столиков в ресторанах) пользователи Airbnb также могут находить и бронировать места, где можно поесть во время поездки.

Цель 2.0: что необходимо сделать

Даже нацеленность на прибыль создает возможность приносить добро. А финансовый успех социально сознательной коммерческой организации вызывает большее доверие у ваших коллег, потенциально влияя на действия других предприятий.

Брайан Уокер, бывший CEO Herman Miller

Слепая погоня за прибылью не оправданна. Важно зарабатывать деньги правильно. В конце концов, если сообщества страдают в результате действий компании, эти доходы ненадежны.

Индра Кришнамурти Нуйи, бывший президент и CEO PepsiCo

Эти цитаты руководителей двух знаковых компаний демонстрируют, что еще необходимо делать, чтобы в будущем именно цель становилась платформой для создания бренда.

Брайан Уокер из Herman Miller подчеркивает, что требуется больше примеров и больше текстов о цели как основе роста и жизнеспособности. Истории заставляют людей действовать, а у нас недостаточно рассказов или примеров того, как лидеры меняют свои бизнес-модели, ориентируя их на цель. Мы надеемся, что эта глава с кратким исследованием пути Airbnb и Pharmavite к цели станет небольшим шагом в данном направлении.

Индра Нуйи говорит о стабильности результатов и важности правильного зарабатывания денег. Лоренс Финк из Blackrock также бросает вызов отраслевым нормам, стремясь к новой системе принятия решений. Мы считаем, что необходима модернизация текущих ключевых показателей эффективности, выходящих за рамки отчетов о прибылях и убытках и бухгалтерских балансов, которыми сейчас измеряют эффективность руководства в каждой компании. Что должны оценивать советы директоров? Какие вопросы они должны задавать? Как выглядит корпоративное управление, когда подход к бизнесу ориентирован на цель?

Эмпирические исследования финансовых выгод при ориентированном на цель подходе по-прежнему в зачаточном состоянии. Над этой темой начали работать несколько видных ученых, в том числе Радж Сисодиа из колледжа Бэбсона, Филип Котлер из Келлоггской школы менеджмента и Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса. Но в данной области еще есть куда расти. Возможно, когда-нибудь появятся журналы, полностью посвященные цели, как сейчас существуют журналы, посвященные только рекламе.

В связи с этим нам необходимо двигаться к отраслевому стандарту для оценки работы компании по сравнению с лучшими практиками — аудиту цели. Каждый бухгалтер изучает и в итоге осваивает в процессе работы общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ). У бухгалтеров есть база, по которой можно судить о финансовой отчетности компании. Каков аналог для цели? Можем ли мы исследовать и разработать ОПБУ для подхода к бизнесу, основанному на ней? Вообразите потенциал такой структуры, способной помочь реализовать видение, которое Финк великолепно изложил в своем письме акционерам в 2018 г.: «Чтобы процветать сейчас и в будущем, каждая компания должна не только показывать финансовые результаты, но и демонстрировать свой положительный вклад в общество».

Резюме

Цель как центральная организационная идея бизнеса существовала столетиями, и аргументация в пользу цели как основы процветающего бренда или предприятия в прошедшие века только развивалась. Но сейчас ситуация стала более актуальной, поскольку клиенты и сотрудники ожидают большего от брендов, которые они поддерживают, и тех, которые их нанимают.

Побеждают лидеры бизнеса, основывающие свои стратегии на цели, которая вдохновляет сотрудников и влияет на клиентов. Они поднимают стандарты для других. Однако эти предприниматели по-прежнему скорее исключение, чем правило. Такие схемы, как модель пути к росту на основе цели, дают ориентир тем, кто хочет двигаться подобной дорогой. По мере того как мы учимся и собираем дополнительные эмпирические данные с помощью отраслевых и теоретических исследований, акцент на цели, несомненно, также будет сдвигаться и развиваться, вдохновляя и сегодняшних, и будущих лидеров, которые стремятся построить растущий стабильный бизнес.

Джим Стенгель — президент и CEO Jim Stengel Company. Бывший директор по глобальному маркетингу в Procter & Gamble. Плодовитый писатель, лектор и консультант, Джим написал книги «Рост» (Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Currency, 2011) и «Развязать руки новаторам» (Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups. Currency, 2017). Старший научный сотрудник и адъюнкт-профессор в отделе Kellogg Markets and Customers Initiative.

Мэтт Карсьери — специалист по стратегии брендов в Jim Stengel Company. До прихода в компанию Мэтт 15 лет занимал руководящие должности в Procter & Gamble, где работал с такими брендами, как Pringles, Folgers и Pantene. Имеет степень магистра делового администрирования от Джорджтаунского университета.

Рене Данн — консультант по развитию в Jim Stengel Company. Ранее проработала 25 лет в Procter & Gamble руководителем отдела кадров. Будучи известной специалисткой по кадровой работе, умеющей задавать трудные вопросы, она возглавляла и реализовывала инициативы в области управления персоналом, влиявшие на различные функции, регионы и бизнес-подразделения компании. Рене — выпускница магистратуры в Келлоггской школе менеджмента (1983).

Глава 3. Создание мощного портфеля брендов. Тим Калкинс

В 2014 г. руководители Goldman Sachs — гигантского банка, занимающегося инвестициями, — обнаружили новую многообещающую возможность роста: потребительское кредитование. Компания долго ориентировалась на состоятельных людей и бизнес-клиентов, однако перспективы такого бизнеса несколько тревожили. Расширение на новый сегмент — потребительское кредитование — могло обеспечить постепенный рост^[55].

Проблема заключалась в том, что бренд Goldman Sachs не был идеальным для банковского обслуживания частных лиц. Дастин Кон, глава отдела управления и коммуникаций бренда, объяснял проблему так: «Когда вы произносите: “Goldman Sachs”, потребители говорят: “Да, я слышал о нем, но это не для меня, а для богатых людей и организаций”»^[56]. Другая проблема заключалась в том, что предложение небольших потребительских кредитов могло повредить репутации бренда как партнера для богатых семейств и корпоративных гигантов.

Goldman решил эту проблему, представив новый бренд Marcus, предлагающий кредиты и сберегательные счета физическим лицам. Компания использовала схему поддерживающего бренда, назвав новую фирму Marcus by Goldman Sachs, чтобы подключить силу бренда Goldman. С момента запуска в 2016 г. Marcus быстро рос: к 2018 г. у него было более 1,5 млн клиентов, и он выдал 3 млрд долл. в виде кредитов^[57].

Шаг Goldman по созданию нового поддерживаемого бренда — прекрасный пример портфеля брендов. Действия с портфелем сложны и важны, и в каком-то смысле управление им — самая большая проблема брендинга.

Создание единственного бренда — сложная задача, особенно в нашем сверхсвязанном мире. Правильное позиционирование, оптимизация разработки и управление различными точками соприкосновения (и все это при разработке и реализации бизнес-инициатив, приносящих прибыль) — сложная задача. Действительно, этой теме посвящена большая часть нашей книги.

Управление портфелем брендов (какой-то совокупностью брендов) поднимает задачу на новый уровень. В случае портфеля задача состоит в создании совокупности брендов, каждый из которых имеет свое значение. Решения, оптимальные для одного бренда, могут оказаться неоптимальными для другого; создание успешного портфеля требует компромиссов и трудного выбора.

Стратегия портфеля брендов фокусируется на вопросах такого рода: должны ли мы запускать новый бренд или суббренд? Нужно ли нам приобрести новый бренд? Как определить приоритеты для наших брендов? Не слишком ли много у нас брендов? Не нужно ли закрыть некоторые из них?

Каждая организация должна продумывать портфель брендов. Даже если у компании всего один бренд, она может принять решение о запуске или приобретении нового, а также представить суббренд или брендированную услугу. Все такие действия влияют на более широкий портфель брендов.

Эта глава рассказывает о том, как портфели брендов могут стимулировать прибыльный рост, объясняет, почему портфели без должного управления способны стать серьезными проблемами, и формулирует пять ключей для успеха.

Определения стратегии для портфеля брендов

Прежде чем далеко заходить в обсуждение портфелей брендов, важно усвоить несколько ключевых определений.

Основной бренд

Основной бренд — главное наименование продукта. Как правило, это самый крупный элемент на упаковке продукта или в информационном сообщении. Именно это люди имеют в виду, когда говорят о бренде. Примеры основных брендов: Facebook^♦, Apple и Lufthansa.

У каждой организации по определению есть основной бренд. В самых простых структурах есть только основной бренд и описание продукта. Рестораны McDonald’s, кофейня Starbucks, Северо-Западный университет и поисковая система Google — примеры сочетания основного бренда и описания продукта.

Суббренд

Суббренды — вторичные бренды, которые уступают в известности основному. В большинстве случаев они заметнее, чем дескрипторы (описания-характеристики), которые их сопровождают. Ключевое отличие заключается в том, что самым важным элементом брендинга остается основной бренд. Например, Honda использует систему суббрендов для многих своих автомобилей. Компактный Honda Civic имеет основной бренд (Honda), суббренд (Civic) и дескриптор (компактный автомобиль).

Суббренды обычно используются для того, чтобы выделить группу продуктов, которые существенно отличаются от основного бренда. Кроссовер Toyota Highlander — это Toyota со всеми вытекающими отсюда положительными ассоциациями. Суббренд Highlander — группа автомобилей-кроссоверов, которые одновременно обладают повышенной прочностью и ориентированы на семью.

Суббренды способны существенно различаться по известности, но есть естественный предел для того, насколько важным может стать суббренд: если он становится более заметным, чем основной бренд, то фактически и оказывается основным. Ram, например, когда-то был суббрендом Dodge. В конце концов руководители компании поняли, что для покупателей грузовиков Ram на самом деле более привлекателен, чем Dodge, и сделали его основным брендом.

Корпорация Hyatt использовала схему суббренда, когда в 2015 г. запустила Hyatt Centric — новую линейку гостиниц, ориентированных на путешественников-миллениалов. Hyatt стремилась охватить разбирающихся в цифровых технологиях молодых путешественников — тот сегмент, который компания назвала современными исследователями. Вот что говорит Кристин Роуз, вице-президент Hyatt по брендам: «Современные исследователи — действительно практичная и любознательная группа. У них простые ожидания, но высокие стандарты, и они хотят, чтобы все было интуитивно понятно и хорошо организовано. Они желают, чтобы в гостинице с полным набором услуг было все необходимое, но без суматохи и усложнения»^[58]. С помощью схемы суббренда Hyatt надеялась извлечь выгоду из положительных ассоциаций с брендом, а также указать, что новая линейка отличается от обычной: она уникальна и ориентирована на конкретную демографическую категорию.

Поддерживаемый бренд (бренд-эндорсер)

Компании используют стратегию поддерживающего брендинга, чтобы подчеркнуть связь с другим брендом. Marcus by Goldman Sachs — прекрасный пример стратегии поддержки: Marcus — отдельный бренд, но связанный с Goldman Sachs. Он другой, но при этом обладает какими-то общими характеристиками. Аналогичный подход применила Steinway, когда вышла на рынок фортепиано среднего класса. Компания создала новый бренд Boston, однако он получил поддержку от Steinway. Линейка фортепиано Boston by Steinway — не первоклассные инструменты, но у них со Steinway есть определенная связь.

Поддерживаемые бренды могут существенно различаться по визуальной и вербальной известности, демонстрируя поддержку любого уровня — от незначительной до очень сильной. Как и суббренды, эндорсеры никогда не могут превзойти известность основного бренда: если поддерживаемый бренд становится крупнейшим элементом брендинга, то на самом деле он — основной бренд, а не эндорсер.

Корпорация Marriott широко использует в своем портфеле бренды-эндорсеры. В портфель брендов компании входят Residence Inn by Marriott, Courtyard by Marriott, AC Hotels by Marriott, Protea Hotels by Marriott и многие другие бренды, получающие поддержку от Marriott^[59]. Цель такого подхода — сообщить людям, что эти различные бренды связаны с Marriott, а это означает, что гости могут рассчитывать на определенный уровень качества и надежности, а также на общую бонусную программу.

Компонентный (ингредиентный) брендинг и бренды услуг

В дополнение к брендингу основного продукта компании могут брендировать компоненты и дополнительные услуги.

Компонентный брендинг обычно используется, чтобы выделиться среди конкурентов. Если компания может брендировать один из используемых компонентов, он становится точкой отличия. Конкуренты легко способны скопировать расплывчатые обороты вроде «для тяжелых условий работы» или «высокое качество». В то же время брендированные компоненты или услуги защищены законом, поэтому скопировать их нельзя, при этом они могут стать устойчивой точкой отличия. Соперник способен создать собственный компонентный бренд, но не в состоянии использовать тот же самый. При этом, в отличие от патента, брендированный компонент может сохраняться вечно.

Такой подход к дифференциации довольно распространен. Например, бренд мешков для мусора Glad использовал эту стратегию, добавив ароматизатор и создав брендированный компонент Odorshield. Бренд Odorshield не был частью названия продукта, однако выделялся на упаковке. Точно так же Chrysler создал брендированный компонент для двигателя Hemi, чтобы указать на высокий уровень производительности. Пример из гостиничного бизнеса: Westin представил Heavenly Bed.

Бренды услуг аналогичны компонентным, но используются для предложения конкретных услуг. Air France-KLM создала новый бренд для своей бонусной программы — Flying Blue. Lufthansa использовала аналогичный подход с брендом Miles & More.

Сила портфелей брендов

Создание портфеля сильных брендов — классическая стратегия для стимулирования доходов и роста прибыли. Совокупность мощных брендов может охватывать различные потребительские сегменты и извлекать выгоду из изменений на рынке.

Стратегическое мышление, стоящее за портфелями брендов, не сложно. Начнем с основной задачи — роста. Современные компании находятся под постоянным давлением: им необходимо получать все больше доходов. Публичной компании рост необходим для того, чтобы инвесторы были довольны: люди не выстраиваются в очередь, чтобы вкладывать средства в компанию, которая не растет. Частным компаниям также приходится расти, поскольку управляющие частным капиталом не отличаются терпением. А семейные компании должны развиваться, потому что с годами обычно численность семьи увеличивается и новых людей нужно поддерживать.

Экспансия (расширение) бренда

Как же вам расти? Один из способов — расширить свой бренд и увеличить его привлекательность. Иногда компания расширяет бренд на новые категории. В других случаях она добирается до новых целевых групп в той же категории. Например, компания Porsche распространила свой бренд на несколько сегментов автомобильной промышленности. Много лет ядром бренда были маленькие дорогие машины с высокими рабочими характеристиками. Это выделяло компанию, но одновременно и ограничивало ее: миру не требовалось много крошечных сверхбыстрых автомобилей. Поэтому за последние 15 лет Porsche расширила свой бренд. В 2002 г. компания выпустила крупный кроссовер Cayenne, чтобы охватить семьи. Потом Porsche представила четырехдверный седан Panamera, а затем компактный кроссовер Macan. В ходе этих процессов Porsche добилась значительного роста. Модель Cayenne сейчас стала лидером продаж в компании.

Датская дизайнерская фирма Vipp расширила свой бренд на новые категории. Основным продуктом компании был прочный и стильный мусорный бак. В 1996 г. бренд представил свой второй продукт — туалетный ершик. Затем экспансия бренда дошла до мебели, осветительных приборов, кухонь, домов и даже линейки гостиниц. Надежные, долговечные и дорогие продукты Vipp стали чем-то вроде иконы, что и помогло компании проникнуть в различные сегменты индустрии товаров для дома. CEO Каспер Эгелунд объяснял: «Мы были брендом мусорных баков. Потом мы стали брендом санузлов. Теперь мы то, что вы называете брендом стиля жизни. Но разве это все? Нет правила, что на этом все должно заканчиваться. Нужно придумать мечту, а затем мчаться к ней изо всех сил»^[60].

При экспансии бренда возникает проблема: она работает только до определенной степени. Если компания слишком сильно расширяет свой бренд, он может утратить часть своих отличий. Великие бренды означают что-то конкретное: вы не можете стать всем для всех людей^[61]. Чем больше вы расширяете бренд, тем ближе подходите к проблеме «стать всем для всех». Некоторые бренды просто не способны протянуться очень далеко. Энди Палмер, CEO британского производителя автомобилей класса люкс Aston Martin, заметил: «Это не та автомобильная компания, которая когда-либо будет продавать много автомобилей. Часть ее загадочности — исключительность»^[62].

Гигант моды Ralph Lauren Corporation иллюстрирует, что может произойти, когда бренд расширяется слишком далеко. Когда Ральф Лорен основал его в 1966 г., он был элитным брендом, выделяющимся чувством стиля. Со временем компания расширилась и запустила десятки новых линеек, в том числе Polo Ralph Lauren, Double RL, Ralph by Ralph Lauren, RL Restaurant и Ralph’s Coffee Shop. Это привело к значительному росту: в 2015-м финансовом году продажи достигли 7,6 млрд долл. Однако такое расширение также ослабило бренд Ralph Lauren. Отраслевой аналитик Нил Сондерс заметил: «Флагманский бренд Ralph Lauren в Верхнем Ист-Сайде Нью-Йорка — это мир, далекий от выбора случайных свитеров Polo на вешалках в Macy’s^[63]. Им становится все труднее сосуществовать без путаницы в брендах»^[64]. В 2016 г. продажи резко упали, а в 2017 г. компания потеряла почти 100 млн долл.

Расширение портфеля брендов

Альтернативный подход к росту — создание портфеля брендов, чтобы компания обладала разными брендами для разных категорий клиентов. Владея портфелем, материнская компания будет иметь несколько брендов на рынке. Один из них может ориентироваться на семьи, а другой — на одинокую молодежь. Часто клиенты не знают о структуре собственности. В нескольких исследованиях я обнаружил, что люди, как правило, понятия не имеют, кому на самом деле принадлежат многие бренды, с которыми они сталкиваются каждый день.

Портфель дает много преимуществ. Во-первых, он позволяет компании пользоваться возможностями рынка: если есть какой-то привлекательный сегмент, она может создать особый бренд для работы в нем. Во-вторых, портфель обеспечивает гибкость: можно запускать, приобретать, выделять и закрывать бренды. В-третьих, портфель снижает риск: если у одного бренда возникают проблемы, другие части портфеля остаются в порядке или даже приносят выгоду, поскольку люди ищут альтернативы.

Например, Meta^♦ обладает портфелем брендов на рынке. Ядро компании — сама соцсеть, где люди размещают сообщения, фотографии, видеоролики и комментарии. В 2012 г. компания также приобрела Instagram^♦ — сеть, где люди в основном выкладывают изображения; однако многие не знают, что Instagram^♦ теперь принадлежит Meta^♦.

Некоторые организации обладают обширными портфелями. Корпорация Marriott имеет свыше 25 брендов, пивоваренному гиганту AB InBev принадлежат более 400 брендов, а у корпорации Coca-Cola более 500 различных брендов.

Характеристики сильных портфелей брендов

Сильные портфели брендов отличаются несколькими характеристиками.

Во-первых, каждый бренд в корпоративном портфеле имеет четкие ассоциации и отличительное преимущество для клиентов. Значение бренда понятно, и он создает ценность. Клиенты понимают и ценят бренд.

Во-вторых, перекрытие в них невелико. Лучшие портфели состоят из отдельных брендов, причем каждый из них ориентирован на свой сегмент рынка. Перекрытие почти всегда вызывает проблемы: чем оно больше, тем сложнее управлять различными брендами. Дублирующиеся бренды создают путаницу и конфликты.

В-третьих, в сильном портфеле число брендов должно хорошо поддаваться управлению. Каждый бренд требует внимания и поддержки: компания должна иметь ресурсы для контроля качества, обработки жалоб клиентов, работы в соцсетях и оптимизации производства и ценообразования для каждого бренда.

Проблемы с портфелем

Без заботы и внимания портфель брендов может быстро превратиться в проблему: вместо того чтобы стать ключевым фактором роста и прибыли, портфель порождает сложность, неэффективность и конфликты. Главные проблемы портфеля — слабые бренды, дублирующиеся бренды и их чрезмерное обилие.

Корпорация General Motors — яркий пример того, что может произойти, если неэффективно управлять портфелем. Много лет GM была одной из крупнейших корпораций в мире — доминирующим производителем автомобилей, а также одним из ведущих производителей в целом. Такому росту во многом способствовал портфель брендов GM: у компании имелись разные бренды, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент клиентов. Марка Chevrolet на американском рынке предназначалась для малоопытной молодежи, которая искала практичный и надежный автомобиль. Pontiac был немного выше классом — для людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и зарабатывали побольше. Безопасный и надежный Buick предназначался для семьи. Oldsmobile обеспечивал комфорт и чуть-чуть роскоши для более зрелых покупателей. Cadillac был атрибутом роскоши: если вы водили его, то жизнь удалась.

Однако по мере расширения GM стала управлять брендами все более независимо. Компания назначила менеджера, отвечающего за Chevrolet, и поручила ему увеличить рост продаж; та же задача была поставлена перед управленцем, ответственным за Pontiac. Менеджеры выполнили поручение, используя логичный способ роста: расширение линейки продуктов. Менеджер Chevrolet начал выпускать более крупные и роскошные автомобили, надеясь привлечь новых клиентов. Менеджер Pontiac расширял бренд аналогичным образом. Тем же занимался управленец Cadillac.

В конце концов операционная группа GM заметила, что все бренды теперь продают похожие автомобили, поэтому можно сэкономить деньги, внедрив платформенное производство. General Motors начала продавать разные варианты практически одного и того же автомобиля под разными брендами. Это было эффективно с точки зрения производства, но ослабляло каждый отдельный бренд.

После ослабления брендов GM решила добавить новые, выделяющиеся. Она приобрела Saab, чтобы закрепиться на рынке элитных покупателей. Компания также купила бренд Hummer, а затем запустила новый бренд Saturn, чтобы конкурировать в нижнем ценовом сегменте. В итоге у GM появилось множество пересекающихся брендов на американском рынке: Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Saab, Hummer, GMC и GM. Это была катастрофа: неэффективность, путаница, слабость. Проблемы портфеля — одна из причин банкротства GM в 2009 г.

Важный урок из этого примера: недостаточно оптимизировать каждый бренд в отдельности — материнская компания должна рассматривать весь портфель в целом и эффективно управлять им.

Принятие решений по портфелю

Решения, связанные с портфелем, принадлежат к числу самых важных и сложных, с которыми сталкивается руководитель бизнеса. Одна из причин заключается в том, что решения по портфелю являются долгосрочными. Когда вы запускаете новый бренд, вы должны управлять им много лет. Когда вы убиваете бренд, он исчезает.

Решения о портфеле также обычно требуют компромисса между разными брендами. Строительство всех брендов одновременно и максимизация общего портфеля — нередко совсем разные вещи; часто лучший способ создать портфель — сосредоточиться на одних брендах и отвлечься от других.

Такие решения могут быть эмоциональными. Команда, занимающаяся брендом, часто очень привязана к нему; бренд может даже давать команде чувство идентичности — точно так, как некоторые бренды дают чувство идентичности потребителям. В результате люди, работающие над брендом, часто изо всех сил защищают его, требуя ресурсов и внимания, даже если эти действия могут оказаться неверными для компании в целом.

Возможно, сложнее всего тот факт, что в случае портфеля четкий ответ встречается редко и в большинстве ситуаций невозможен анализ, который бы однозначно показал, что одно решение правильное, а другое нет. В случае портфеля свое влияние оказывают многие факторы, что затрудняет построение финансовой модели, которая четко укажет, какой путь приведет к наиболее долгосрочной прибыльности. Результаты зависят от использованных допущений. Вы можете проводить различные анализы — проверки концепции и финансовое моделирование, — однако ни один из них не позволит однозначно определить «правильный» ответ.

Хотя вопросы портфеля сложны, их нельзя игнорировать. Каждая компания должна разбираться с вопросами портфеля брендов. Каждый раз, когда компания запускает новый продукт, она принимает какое-то решение о портфеле. И каждый раз, когда компания устанавливает финансовые цели и распределяет ресурсы, она тоже принимает решение о портфеле.

Оптимизация каждого отдельного бренда при отсутствии более широкой точки зрения немного похожа на хлопоты о каждом конкретном цвете на картине: отдельные цвета могут выглядеть красиво, но в произведении искусства они должны работать вместе.

Модели портфеля брендов

Существуют две основные модели портфелей брендов: дом брендов (компания брендов) и бренд-дом (компания-бренд). Компании широко используют обе модели: свои сильные и слабые стороны есть и у той и у другой.

Дом брендов

Классическая и наиболее мощная модель портфеля брендов — это дом брендов. В этом случае компания владеет несколькими разными брендами, причем, возможно, в одной категории. Каждый бренд существует сам по себе. Компания сводит к минимуму «каннибализацию» и дублирование, обеспечивая для каждого бренда свое позиционирование.

Например, в какой-то категории один бренд может ориентироваться на клиентов, чувствительных к цене, и конкурировать за счет низких цен, а другой — предназначаться для клиентов, которым важно качество, и конкурировать за счет технических характеристик. Компании с моделью дома брендов часто используют отдельные корпоративные названия, и в результате потребители нередко даже не догадываются, что все бренды компании принадлежат одному родителю.

Procter & Gamble — классический пример компании, использующей подход дома брендов. Ей принадлежат десятки различных брендов, включая Dawn, Crest, Charmin, Bounty, Gillette и т. д. Каждый бренд обособлен: бренд P&G не используется сколько-нибудь значимым образом ни в одном из продуктов. Действительно, покупатель может узнать, что эти бренды принадлежат P&G, только изучив мелкий шрифт на этикетке или проведя поиск в Google.

Группа LVMH — еще один пример компании, использующей модель дома брендов. Она владеет более чем 70 различными брендами класса люкс в разных категориях, в числе которых мода, вина, крепкие спиртные напитки и часы. Бренды LVMH включают Louis Vuitton, Chandon, Krug, Hennessy, Marc Jacobs, Berluti, Fresh, Hublot, Zenith и Sephora. Каждый из них обособлен: LVMH владеет и управляет ими, но не играет никакой роли в брендинге каждого продукта. Не существует ни магазинов LVMH, ни кредитной карты LVMH, ни программы постоянных покупателей LVMH. Корпорация извлекает выгоду из согласованного взаимодействия. Например, есть общая кадровая политика и централизованная группа по управлению торговой недвижимостью. Покупатели понятия не имеют, что все бренды принадлежат одной и той же компании.

У структуры дома брендов есть ряд неоспоримых преимуществ. Очевиднее всего то, что каждый бренд можно точно нацелить на определенную группу потребителей, выделив и позиционировав продукт. Нет необходимости расширять бренд за пределы его позиционирования: если появляется привлекательная возможность, но существующие бренды в портфеле не подходят для решения задачи, то компания может приобрести или запустить новый. Когда PepsiCo увидела потребность в газированном напитке, который мог бы конкурировать, например, с газированной водой LaCroix, она расширила в 2018 г. свой портфель, запустив новый бренд Bubbly, нацеленный именно на этот сегмент. Это имело смысл: если бы компания расширила бренд Pepsi на газированную воду, произошла бы путаница — как в отношении нового продукта, так и в отношении производителя.

Точно так же стратегия дома брендов позволяет легко строить бизнес в масштабах планеты, поскольку отдельные бренды могут хорошо продаваться в тех странах, где они наиболее актуальны. Например, если бренд не работает в какой-то стране, материнская компания может приобрести или запустить другой.

У модели дома брендов есть и недостатки, самый большой из которых заключается в том, что такая структура может быть сложна в управлении. Каждый бренд должен решать вопросы ценообразования, новых продуктов, рекламы и т. д. Если в компании нет предпринимательской культуры, подход дома брендов способен привести к изнурительной сложности. Он также иногда оказывается неэффективным. Если компания, использующая модель дома брендов, не проявит осторожности, она может остаться с большим количеством мелких брендов, каждому из которых не хватает масштаба, необходимого для получения серьезной прибыли. Дополнительных затрат требует также поддержка корпоративного бренда, важная для инвесторов, деловых партнеров и сотрудников.

Бренд-дом

Противоположная стратегия — бренд-дом (компания-бренд). При этой модели компания использует один основной бренд для нескольких продуктов и категорий. В случае идеальной реализации такой модели все продукты, которые производит компания, продаются под одним брендом. При этом чаще всего корпорация имеет то же наименование, что и основной бренд.

Пример компании-бренда — Uber. Компания, основанная Трэвисом Калаником и Гарретом Кэмпом в 2009 г., работает исключительно под брендом Uber. Стремясь стимулировать рост, Uber расширила ассортимент своих предложений, добавив доставку еды и уникальный опыт. При этом компания продолжает использовать бренд Uber.

Еще один пример такой компании — Virgin Group. Британский предприниматель Ричард Брэнсон создал этот бренд в 1970 г. Первоначально компания управляла музыкальным магазином в Лондоне, а затем постепенно расширилась, занявшись новыми направлениями бизнеса: авиаперевозками, телекоммуникациями, финансовыми услугами, безалкогольными напитками, винами и многим другим. Почти во всех этих категориях применяется бренд Virgin, что делает его одним из самых используемых в мире.

Схема бренд-дома заставляет фокусироваться на бренде. Поскольку он всего один, топ-менеджмент уделяет ему колоссальное внимание. Брэнсон сосредоточен на единственном бренде Virgin; ему не приходится отвлекаться, управляя дюжиной разных. Это также обеспечивает эффективность, поскольку все маркетинговые мероприятия компании поддерживают основной бренд, что увеличивает масштаб. Например, спонсирование таких мероприятий, как чемпионат мира или Олимпийские игры, требует огромных инвестиций, а это недоступно небольшим брендам.

Возможно, самая большая проблема с моделью компании-бренда заключается в том, что бренд может размыться, поскольку он распространяется на разные категории продуктов. Virgin здесь уникальна, потому что успешно работает на различных рынках, а объединению способствует популярный и динамичный Брэнсон. Другим компаниям сложнее. Бренд Hewlett Packard, например, используется в разных категориях (и теперь разными компаниями) и утратил значительную часть своей индивидуальности.

Модель бренд-дома также способна сдерживать инновации и рост. Поскольку все идеи должны соответствовать одному основному бренду, компания не сможет реализовать какую-нибудь хорошую идею просто потому, что она не подходит под зонтичный бренд.

Ключи к успеху

Не существует единой волшебной формулы для создания сильного портфеля брендов. Все компании и ситуации уникальны, необходима глубокая стратегическая оценка каждого конкретного случая. То, что сработало в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Однако есть несколько методических рекомендаций, основанных на положительном опыте.

Ключ к успеху № 1: создание и развитие ключевых брендов

Первый и самый важный урок для стратегии работы с портфелем заключается в том, что всегда лучше начинать с сути. Если у компании нет прочного фундамента, инвестировать в новые бренды невозможно. Поэтому в приоритете — создание надежной основы. Это означает, что если у вас есть новая идея, которая соответствует вашему существующему бренду, то ее нужно использовать. Инновация поможет существующему бренду, и наоборот.

Однако можно зайти слишком далеко: расширения способны ослаблять бренд, создавая путаницу и размывание. Например, распространение бренда Gerber на пиво ослабило бы значение бренда детского питания. В книге «Дифференцируйся или умирай!» Джек Траут указывает: «Чем большим количеством вещей вы пытаетесь стать и чем больше вы теряете сосредоточенность, тем труднее дифференцировать ваш продукт»^[65].

При любом расширении линейки продуктов полезно задавать три вопроса.

Во-первых, поможет ли существующий бренд новому продукту? Он должен быть полезным активом для нового продукта, но это не всегда так: как отмечалось выше, существующие бренды иногда способны снижать привлекательность нового продукта. Например, использование бренда Clorox для новой линейки заправок для салатов не поможет продажам нового продукта: торговая марка ассоциируется с отбеливателем, что явно не станет полезной рекомендацией в мире салатных заправок. А использование известной марки соевого соуса Kikkoman для наименования авиакомпании просто создаст путаницу.

Во-вторых, поможет ли новый продукт существующему бренду? Он должен быть каким-то плюсом для базового бренда. Бессмысленно вредить сильному бренду, запуская расширение, которое имеет плохое качество или вызывает неразбериху.

В-третьих, можно ли считать новый продукт хорошей бизнес-идеей? Возможно, экспансия в новую категорию реальна, но идея должна быть разумной с точки зрения бизнеса. Даже если расширение возможно, это не означает, что им обязательно следует заняться. Вход в устоявшуюся категорию с каким-то недифференцированным товаром вряд ли окажется успешным — независимо от того, насколько привлекателен бренд.

Силу сосредоточения внимания на ключевом бренде иллюстрирует Apple. Компания постоянно использует свой бренд для всех новых продуктов. Это создает две положительные динамики: новые продукты помогают бренду Apple, демонстрируя его инновационный и современный характер, а Apple помогает им, вызывая позитивные ассоциации с превосходными разработками и удовлетворенностью клиентов.

Ключ к успеху № 2: добавляйте бренды в портфель, чтобы реализовать основные возможности

Важна открытость к запуску новых брендов. Один из самых очевидных моментов для запуска бренда — выход компании на новый рынок (либо в новый сегмент уже существующей категории, либо в совершенно новую категорию). Если бренды, которые в это время находятся в портфеле, не совсем соответствуют имеющимся возможностям, вероятно, есть смысл добавить в портфель новый бренд, а не расширять существующий.

Бывают даже случаи, когда целесообразно запускать один и тот же продукт под разными брендами, если он позиционируется для разных целей. Например, фармацевтическая промышленность иногда выпускает один и тот же препарат под разными брендами, если он используется в различных областях. Биотехнологическая компания Amgen представила биологическое соединение деносумаб под торговой маркой Prolia для лечения остеопороза у пожилых людей и под торговой маркой Xgeva для профилактики переломов костей у онкологических больных.

Если у компании есть революционная технология или идея нового продукта, она должна тщательно взвесить, что лучше: расширить существующий бренд или создать новый. Запуск нового продукта под существующим брендом создаст у продукта набор первоначальных ассоциаций, и на деле это может ограничить его долгосрочную привлекательность. Профессор маркетинга из Гарварда Джон Куэлч заметил: «Выводя на рынок важные новые продукты в качестве расширения, многие компании выбрасывают деньги на ветер. Некоторые идеи продуктов достаточно масштабны, чтобы оправдать создание нового бренда»^[66].

А использование возможности представить новый бренд способно привести к значительному увеличению объема продаж и долгосрочному росту. Важно, что новый бренд может создать свою индивидуальность, собственный образ. Это особенно значимо, когда существующие бренды имеют ограниченную привлекательность.

Конечно, запуск нового бренда обходится дорого, и при переменах в технологиях точка отличия нового бренда может оказаться неактуальной. Например, когда-то появилась Sanka — марка кофе без кофеина. Когда вариант без кофеина распространился по всей категории кофе, преимущества Sanka исчезли, и сегодня это слабый, исчезающий бренд.

Принимая решение о добавлении какого-либо бренда в портфель, компания должна сделать три важные вещи: проверить, что новый бренд отличается от уже имеющихся в портфеле; достичь уверенности в положительной финансовой отдаче; убедиться, что у организации есть ресурсы для управления новым брендом.

Ключ к успеху № 3: вовремя избавляйтесь от слабых и дублирующихся брендов

Так же как обрезка увядших цветков растения приводит к тому, что оставшиеся бутоны растут и цветут активнее, важная часть управления портфелем — обрезание слабых брендов. В результате оставшиеся продолжают расти и процветать. Портфели брендов со временем расширяются за счет приобретений и внедрения новых продуктов. Мало какие компании намеренно создают громоздкие портфели брендов, однако они нередко становятся естественным результатом расширения. Сложными и громоздкими портфелями трудно управлять, поскольку внимания требуют все их элементы.

Особенно сложную проблему для компаний представляют избыточные (дублирующиеся) бренды: крайне трудно управлять несколькими брендами на одном и том же рыночном пространстве. Однопрофильные продажи с разными брендами, часто с большими затратами, не лучший способ ведения бизнеса. Кроме того, дублирующиеся бренды неизбежно создают внутренние конфликты. Все управленческие команды (как правило, мотивированные необходимостью добиться высоких бизнес-результатов) будут бороться за внимание, расходы на маркетинг и идеи новых продуктов.

В последние годы гигантская сеть розничной торговли Macy’s резко уменьшила свой портфель, объединив десятки региональных универмагов всего под двумя брендами: Macy’s и Bloomingdale’s. Компания объединила культовые местные бренды, такие как Marshall Field’s (Иллинойс), Dayton’s (Миннесота), Robinson’s (Калифорния и Аризона), Lazarus (Огайо). В ходе такого процесса Macy’s повысила эффективность и нарастила масштабы.

Обрезка портфеля им

Предисловие

В эпоху гиперконкуренции, коммерциализации, глобализации и быстрого устаревания технологий маркетологи изо всех сил пытаются найти новые концептуальные основы для разработки и реализации своих маркетинговых программ.

Филип Котлер, почетный профессор маркетинга, Келлоггская школа менеджмента Северо-Западного университета

Прошло 18 лет с момента выхода предыдущей книги Келлоггской школы о брендинге. Цитата выше взята из предисловия Филипа Котлера к тому изданию. Все это написано до появления iPhone, Uber, Twitter, Alexa, Instagram^♦[1] и Snapchat, а также до взрывных успехов в области искусственного интеллекта и машинного обучения. Констатируем очевидное: мир, который Котлер так прозорливо описал в 2005 г., становится все более сложным и запутанным для тех, кто отвечает за создание брендов и управление ими.

Вот почему эта книга необходима. Она должна помочь менеджерам ускорить рост брендов в сверхсвязанном мире. Она содержит лучшие мысли одной из самых известных школ маркетинга и брендинга в США. Она дополнена мудростью передовых практиков из таких компаний, как Ulta, Google, John Deere и McDonald’s.

Вы научитесь лучше создавать бренды, если прочитаете эту книгу и будете применять описанные идеи в собственном бизнесе, исследованиях или в учебных аудиториях. Лидеры маркетинга найдут здесь идеи, которые помогут им создать новые рынки и выделить свои бренды среди конкурентов. Ученые – вдохновение для исследований и поддержку в подготовке очередного поколения директоров по маркетингу.

Эта книга выходит как раз вовремя. С момента предыдущего издания брендинг и маркетинг стали еще важнее для компаний. Недавнее исследование, проведенное компанией Deloitte совместно с CMO Council[2], показало, что директора по маркетингу несут все большую ответственность за рост и управление доходами на уровне компании, а не за управление коммуникациями. И ставки продолжают повышаться: с 2005 г. глобальные расходы на маркетинг увеличились на 45 % и составили примерно 585,5 млрд долл. Однако слишком много брендов испытывают проблемы с развитием. Посмотрите на вялый рост зрелых брендов в таких категориях, как продукты питания, напитки и косметика: импульс там перехватили небольшие бренды, возглавляемые основателями.

Вот как можно использовать знания из этой книги с максимальной пользой: считайте ее роскошным шведским столом. Она состоит из четырех частей и 24 глав, и каждая глава насыщена калориями. Потребляйте за раз одну-две главы, и пусть все уляжется. Делайте заметки о том, что вас поразило и как вы можете это применить, проверить, поделиться этим. А если у вас такой же подход к шведскому столу, как у меня (сначала десерты!), можете сразу переходить к тому, что вас интересует больше всего. Вам незачем читать все главы последовательно.

За работу! Мир становится лучше, когда появляются любознательные и смелые создатели брендов, готовые взяться за эту очень важную задачу.

Джим Стенгель, экс-CMO, Procter&Gamble

Вступление

Мир брендинга за последнее десятилетие сильно изменился, и темпы перемен, похоже, только ускоряются. Ключевая движущая сила как изменений, так и сложности – невероятно простой доступ к людям, продуктам и информации. В современном мире мы сверхсвязаны.

У потребителей есть практически бесконечный набор продуктов буквально под рукой и возможность получить их если не мгновенно, то достаточно быстро. Бренд-менеджеры способны напрямую связываться со своими клиентами, отслеживать их решения и во многих случаях совершать продажи без помощи традиционных посредников. Возможности безграничны и у потребителей, и у менеджеров, а широта вариантов может быть умопомрачительной.

Некоторые утверждают, что в современном мире бренды теряют важность, но мы верим в обратное. Бренды обеспечивают дифференциацию, создают лояльность и даже укрепляют чувство самоидентификации. Без мощного отличительного бренда компании вынуждены полагаться исключительно на дифференциацию, основанную на товаре, а она может оказаться затруднительной.

Наша цель при написании данной книги – помочь лидерам бизнеса ориентироваться в этом меняющемся ландшафте. Мы опираемся на точку зрения всемирно известной Келлоггской школы менеджмента, а также на взгляды руководителей, которые применяют теорию на практике, регулярно создавая бренды и управляя ими.

Эта книга – последняя в серии книг по маркетингу от Келлоггской школы менеджмента начиная с 2001 г., когда была опубликована Kellogg on Marketing. Затем последовали еще четыре: Kellogg on Integrated Marketing (2003), Kellogg on Branding (2005), Kellogg on Advertising and Media (2008) и второе издание Kellogg on Marketing (2010). Они отражают коллективную мудрость тех гуру маркетинга, которые работают в Келлоггской школе менеджмента. Тысячи руководителей обращались к этим книгам за идеями, концепциями и инструментами для создания маркетинговых планов и продвижения брендов.

Коротко об этой книге

Во введении мы поговорим о мощности и сложности брендинга. Далее следуют четыре части, которые посвящены стратегии, реализации, методам и практическому применению.

Часть I охватывает общие вопросы. В шести главах исследуются предполагаемое значение бренда, его способность конкурировать, а также видение и руководство для создания сильного бренда.

В главе 1 представлен современный взгляд на основную концепцию позиционирования бренда и описаны пути развития стратегии позиционирования с течением времени. Глава 2 объясняет, почему для компаний и брендов важно сформулировать цель (назначение), почему они существуют. Ясность в целях компании / бренда помогает эффективно привлекать заинтересованные стороны и становится неотъемлемой частью позиционирования бренда. В главе 3 исследуются возможности и сложности, связанные с созданием портфеля брендов.

Остальные главы части I посвящены конкурентной стратегии, лидерству и глобализации. В главе 4 рассмотрены вопросы, связанные со временем появления бренда в той или иной категории, описаны преимущества и проблемы, связанные с вашей ситуацией: вы первопроходец, ранний последователь или входите на рынок поздно. В главе 5 подчеркивается важность вовлечения и поддержания диалога на самом высоком уровне организации. Наконец, в главе 6 подробно описаны принципы управления глобальными брендами. Мы обращаем внимание на необходимость централизованного контроля над концепцией бренда и его связью с целями потребителей, при этом выступаем за делегирование достаточных полномочий и ответственности менеджерам на локальном уровне для адаптации бренда к культурным различиям и обычаям.

Часть II сосредоточена на реализации стратегии. Главы этой части посвящены проблеме воплощения предполагаемого значения бренда во всем, что ощущают потребители. Именно здесь сверхсвязанность оказывает наибольшее влияние на многие бренды. В доцифровом мире после появления стратегии ее исполнение следовало логически. Позиционирование бренда и исследование покупательского поведения целевой аудитории давали четкие рекомендации по определению цены, выбору торговых точек, разработке убедительной идеи и выбору средств массовой информации, которые донесут эту идею. Предполагаемый процесс покупки выглядел системным: подобным воронке, где потребитель начинал с рассмотрения какого-то множества знакомых брендов и сужал его до тех пор, пока не выявлялся победитель – бренд, на котором потребитель останавливал свой выбор, потому что он лучше всего соответствовал его цели. Сегодня бренды входят в это множество и выходят из него на протяжении всего процесса принятия решений, причем постоянно модифицируются варианты ценообразования, доставки и информирования о брендах.

Эта часть начинается с главы 7. Она подробно описывает то, как вербальные / аудиальные (название, звук) и визуальные / обонятельные (форма, запах) элементы существенно влияют на восприятие бренда потребителями, что выходит за рамки осознанного понимания. В главе 8 обсуждается, как обеспечить последовательное взаимодействие с брендом в точках соприкосновения на протяжении всего пути принятия решения клиентом.

Бренды добиваются успеха, когда они связаны с фундаментальными движущими силами и побуждениями потребителей. Глава 9, опираясь на множество научных исследований, описывает такие побуждения и дает советы, как построить прочные связи между брендом и личностью. Следующие три главы содержат рекомендации по эффективному управлению брендовыми коммуникациями (глава 10 и глава 11) и по опыту обслуживания (глава 12).

В части III рассматриваются методологии понимания потребителей и оценки брендов. В главе 13 и главе 14 описаны новые качественные и количественные методы, способные обеспечить глубокое понимание нужд потребителей и раскрыть восприятие бренда. Глава 15 дает схему диагностики того этапа пути принятия покупательского решения, на котором бренд может потерпеть неудачу, а в главе 16 исследуется, как маркетологи и специалисты по финансам и бухгалтерии могут прийти к общему мнению о денежной ценности брендов.

В части IV иллюстрируется практическая значимость концепций, изложенных в предыдущих частях, с помощью анализа конкретных примеров и советов людей, управляющих брендами на практике. Глава 17 рассматривает проблему поиска баланса между позиционированием и целью для компании McDonald’s. В главе 18 подробно рассказано о том, как маркетологи создавали бренд Ulta Beauty, одновременно поддерживая многочисленные известные бренды, представленные в магазинах компании.

Следующие три главы содержат разборы кейсов, демонстрирующих, что ценность сильных брендов и проблемы, связанные с их созданием, выходят за рамки знакомых брендов, ориентированных на потребителя. В главе 19 показан путь компании John Deere от производителя, ориентированного на товар, до компании и бренда, использующих новейшие технологии, чтобы помочь основным клиентам – фермерам – оптимизировать урожайность и доход. Глава 20 иллюстрирует смелый ребрендинг здравоохранительной организации Novant Health. Глава 21 говорит, что представление о бренде выходит за рамки продукта, и подробно описывает, как государство и частные партнеры объединились, чтобы изменить представление о Мексике и показать ее привлекательным местом для туристов со всего света.

Эта часть завершается рекомендациями по созданию брендов и управлению ими. В главе 22 даны советы, как создавать бренды в сверхсвязанном мире; при этом особое внимание уделяется цифровым коммуникациям. В главе 23 излагаются рекомендации по управлению потребительским опытом (уровнем удовлетворенности клиентов). Наконец, глава 24 дает несколько полезных советов предпринимателям и компаниям, стремящимся создать новый индивидуализированный бренд на насыщенном рынке.

Как пользоваться этой книгой

Все главы книги посвящены разным аспектам создания сильного бренда. Они самостоятельны, но дополняют друг друга, что позволяет читателям использовать книгу по-разному.

Благодаря примечательному сочетанию теоретической базы и практических уроков книга подходит как для университетских курсов, так и для руководителей компаний. Ученый может применять ее для курса по брендингу либо на уровне MBA, либо на уровне руководителей. Например, мы используем эту книгу в нашей образовательной программе Kellogg on Branding для менеджмента. Первые две части дают базовую структуру программы, а главы из третьей и четвертой служат дополнительным материалом для чтения, иллюстрирующим и углубляющим понимание определенных тем.

Студенты, которые изучают брендинг и не прослушали официальный курс, но желают получить широкое представление о брендинге в современном мире, возможно, захотят прочитать книгу от корки до корки. Опытные бренд-менеджеры могут остановить взгляд на современных концепциях, таких как цель бренда (глава 2), новые методы исследования и диагностические инструменты (часть III) и идеи их коллег (часть IV). Руководители и предприниматели, столкнувшиеся с конкретной задачей (например, запуск нового бренда), могут сосредоточиться на тех главах, которые посвящены решениям, принимаемым в период запуска. Например, те, кто готовится запустить новый бренд, могут обнаружить, что им особенно полезны главы, посвященные позиционированию бренда (глава 1), конкурентной среде (глава 4), разработке бренда и точкам соприкосновения (глава 7 и глава 8), а также советы по созданию бренда с нуля (глава 24).

Как бы вы ни использовали эту книгу, мы надеемся, что вы обнаружите: она повышает вашу оценку брендов и их постоянного и растущего значения в нашем сверхсвязанном мире.

Элис Тибо, Тим Калкинс

Введение. Сила и проблемы брендинга. Тим Калкинс

Если вы хотите понять силу бренда, посмотрите на Lululemon. Этот канадский ретейлер продает одежду для фитнеса, а наиболее известен одеждой для йоги. Хотя компания работает как для мужчин, так и для женщин, особенно хороший отклик бренд находит у последних. Lululemon предлагает качественную одежду. Их легинсы для фитнеса весьма функциональны, хорошо сидят и не теряют вида со временем. Но ведь такая одежда вовсе не уникальна: многие другие ретейлеры производят аналогичные продукты для использования в аналогичных условиях.

Тем не менее Lululemon добилась значительных успехов в бизнесе. Доходы в 2018-м финансовом году составили более 2,6 млрд долл., а прибыль до налогообложения – 460 млн долл. В середине 2018 г. рыночная капитализация компании превысила 17 млрд долл.

Lululemon преуспевает, поскольку люди готовы платить за их продукт достаточно большие деньги. Во время недавнего посещения этого магазина в Чикаго я обнаружил, что их легинсы стоят 98 долл. Похожие брюки в сети бюджетных магазинов Target продавались за 24,99 долл.

Так почему же люди готовы платить такие деньги за Lululemon? Из-за бренда. Lululemon – особенный бренд, воплощающий идеи благополучия и духовности. В социальных сетях Lululemon призывает людей к сбалансированной и наполненной заботой жизни. Прогулка по городу с сумкой этого бренда заявляет о том, кто вы и во что верите. Покупка пары легинсов в Lululemon совершенно отличается от покупки того же предмета в Target.

В Lululemon вы окружены образами йоги в спокойной обстановке, вам помогает увлеченный и внимательный обслуживающий персонал. Вы чувствуете себя хорошо. В Target проходы часто забиты тележками, там обычно много покупателей, а консультацию получить сложнее. Возможно, сами продукты различаются незначительно, но в сочетании с брендом и полученным опытом они уже не идут ни в какое сравнение.

Если убрать бренд Lululemon, что останется? Хорошая одежда. В ней, безусловно, есть ценность, но волшебство, истинная ценность исходит от бренда. Для Lululemon и многих других компаний бренд – это все.

Определение бренда

В мире бизнеса используется много разных определений бренда. Одни эксперты говорят, что это обещание. Другие утверждают, что бренд – совокупность представлений или набор активов. В курсе брендинга Келлоггской школы мы определяем бренд как множество ассоциаций, связанных с названием, товарным знаком или символом, обозначающими продукт.

Ключевое слово в этом определении – ассоциации. Бренд – это все, о чем вы думаете, когда видите название, товарный знак или символ. Когда вы видите Apple, возможно, вы думаете об инновациях, простоте и дизайне. Или вам представляются Стив Джобс и его культовая черная водолазка. Когда вы видите название Caterpillar[3], возможно, у вас возникают такие ассоциации, как прочность, брутальность, массивность, строительство.

Разница между названием и брендом в том, что у названия нет ассоциаций, это просто слова. Название становится брендом, когда люди связывают его с чем-то еще. Бренд похож на репутацию. Однако ассоциации с ним не всегда могут оказаться положительными. После двух крупных авиакатастроф[4] компания Malaysia Airlines стала ассоциироваться с трагедией и опасностью, а Facebook^♦[5] создал негативные ассоциации из-за злоупотребления конфиденциальностью.

Многие бренды порождают сочетание позитивных и негативных ассоциаций. Coca-Cola вызывает как положительные ассоциации, например «свежесть», «вкус» и «счастье», так и отрицательные, связанные со здоровьем. У Uber есть положительные ассоциации с простотой, ценностью и практичностью, а также отрицательные – с сексистской корпоративной культурой.

Некоторые бренды сильно поляризованы. Для одних людей McDonald’s – отличный вариант быстрого и вкусного перекуса. Для других – принципиально не вариант. Одним из самых противоречивых брендов в США (и во всем мире) остается бренд Дональда Трампа. Это либо позитивный бренд, ассоциирующийся со свежим мышлением, твердостью и революционностью, либо бренд, тянущий за собой паутину негативных ассоциаций, таких как недоверие, финансовая коррупция и жадность.

Брендом может стать практически все – не только предметы роскоши или упакованные потребительские товары. В реальности трудно придумать категорию продуктов, в которой бренды не играют роли. Существуют сотни брендов воды, включая Évian, Perrier, Dasani и Aquafina. Медицинские и фармацевтические компании создали сильные бренды, которые вызывают определенные ассоциации в сознании пациентов и медицинских работников: «Виагра», «Липитор» и клиника Мейо[6] – бренды с четкими ассоциациями.

Исключительно мощные бренды созданы компаниями b2b («бизнес для бизнеса»), например: McKinsey, Goldman Sachs и Baker McKenzie. Популярные артисты – тоже бренды: Тейлор Свифт, Рианна и рэпер Jay-Z вызывают четкие ассоциации. Брендами становятся также некоммерческие организации и религиозные группы: Greenpeace, Save the Children, Sierra Club[7], ислам или католическая церковь.

Знаменует ли рост цифровых технологий конец брендов?

Люди быстро ставят под сомнение ценность брендов в нашем сверхсвязанном цифровом мире. Имеют ли бренды значение, когда люди заказывают многие вещи голосом с помощью таких технологий, как Alexa от Amazon? Играют ли бренды какую-то роль в мире, в котором у нас есть мгновенный доступ к огромному количеству данных?

Это разумные вопросы. Столетия назад бренды были важны, потому что они передавали информацию. Знаки на глиняной посуде указывали на то, что она создана конкретным мастером. Клейма на корове сообщали о том, что животное принадлежит конкретному человеку или ранчо. Сегодня мы живем в мире практически не ограниченной информации, и поэтому вы можете подумать, что бренды не имеют значения.

На самом деле все наоборот. Бренды по-прежнему важны – возможно, больше, чем когда-либо. Одна из причин заключается в том, что они обеспечивают дифференциацию. Скопировать продукт легко, а вот бренд очень сложно. Еще одна причина заключается в том, что сегодня у людей слишком много информации: существуют миллионы веб-страниц, и большинство из них заполнены информацией сомнительного качества. Чему можно действительно доверять в мире фейковых новостей и альтернативных фактов? Бренды помогают людям фильтровать информацию, упрощать выбор и принимать решения. Какой фотоаппарат лучше? Можно потратить несколько дней на изучение всех вариантов, а можно довериться бренду и выбрать Nikon или Canon.

Оценка брендов – сложный процесс, все сообщения о котором объединяет общая черта: их стоимость просто поразительна. В своем рейтинге самых дорогих брендов мира за 2018 г. Forbes определил стоимость Apple в 182 млрд долл., Google – в 132 млрд долл., а Microsoft – в 105 млрд долл.[8] Это нетривиальные цифры.

Совсем недавно Nestlé заплатила 7,2 млрд долл. за использование лицензии на бренд Starbucks для кофе. В рамках этой сделки Nestlé не платила за технологию или поставщиков, а также не получала никаких физических активов. Nestlé платила за бренд[9]. Бренды по-прежнему важны.

Как бренды добавляют стоимость

Сильный, привлекательный бренд – мощный корпоративный актив, и бренды повышают ценность своих корпораций разными способами.

Бренды формируют восприятие

Бренды обладают замечательной способностью влиять на потребительский взгляд. Клиенты редко видят только продукт, они видят его вместе с брендом. В результате тот формирует восприятие продукта.

Разумеется, восприятие важнее всего. Гораздо значимее, чем абсолютная истина. Обычно вопрос не в том, какой продукт лучше, а в том, какой люди считают таковым. Является ли Google лучшей поисковой системой в мире? Делает ли Tesla лучшие электромобили? Обладает ли консалтинговая компания McKinsey лучшим стратегическим мышлением? Может, да, а может, и нет. Однако многие люди думают, что да, и именно восприятие обретает наибольшее значение, когда дело доходит до стоимости бренда.

Наличие известного бренда резко влияет на восприятие продукта. Если люди увидят бренд премиум-класса на каком-нибудь товаре, они, скорее всего, сочтут его высококачественным, эксклюзивным и дорогим. При невысокой репутации бренда они, вероятно, примут товар за некачественный и дешевый. Итак, бренды действуют как призмы (рис. В.1).

Рис. В.1. Призма брендинга

Отношение людей к брендовому товару определяется как самим продуктом (например, его специфическими особенностями и признаками), так и брендом. Бренд может возвышать или принижать продукт.

Чтобы продемонстрировать способность бренда формировать ожидания, я несколько лет назад провел простой эксперимент с участием студентов программы MBA. Сначала я спросил группу студентов, сколько они готовы заплатить за пару качественных серег из 18-каратного золота с двумя бриллиантами по 0,3 карата. Затем я спросил вторую группу студентов, сколько они готовы заплатить за такие же серьги, только на этот раз я добавил слова «от Tiffany». Тот же вопрос я задал и третьей группе, только на этот раз изменил «от Tiffany» на «от Walmart».

Результаты впечатляют. Средняя цена на серьги без указания бренда составила 550 долл. С добавлением бренда Tiffany средняя цена увеличилась до 873 долл. – почти на 60 %. Это увеличение произошло исключительно за счет бренда. С брендом Walmart ожидаемая цена упала до 81 долл., что на 85 % меньше по сравнению с украшением без бренда и на 91 % меньше, чем на украшение от Tiffany.

Это исследование высвечивает способность бренда формировать наше восприятие. Например, «хорошее качество» означает совершенно разные вещи, когда речь идет о Tiffany и Walmart. Кроме того, опыт покупки и ношения серег от Tiffany отличается от опыта ношения серег от Walmart. Различие между брендами заключается не только во внешнем виде: вы не сможете отличить серьгу Tiffany от серьги Walmart на расстоянии.

Такая динамика проявляется во многих ситуациях. Мой коллега из Северо-Западного университета Брейден Кинг вместе с Джерри Кимом из Колумбийского университета провели интересное исследование: они оценивали точность решений судей при определении болов и страйков[10]. Исследователи обнаружили, что судьи в целом работали достаточно четко. Однако когда бросал питчер, участвовавший в Матче звезд, судьи в спорных ситуациях склонялись на его сторону, считая, что болы на самом деле были страйками. Разница довольно заметна: судьи доверяли питчерам с «хорошими брендами»[11]. Возможно, они думали примерно так: «Ну, мяч прошел близко. Этот питчер хороший, поэтому тут должен быть страйк».

Бренды выделяют продукты

Возможно, самый важный способ увеличить ценность бренда – дифференциация продуктов. На конкурентном рынке трудно добиться успеха без дифференциации. Когда клиенты осознают, что все предложения похожи, они, как правило, сосредоточиваются на цене. Это вынуждает компании снижать цены (и маржу), чтобы сохранить долю рынка, а это уменьшает прибыль. В экстремальном случае организации работают на уровне безубыточности, практически не получая прибыли.

Бренды обеспечивают четкую основу для дифференциации. За узнаваемый дорогой бренд будут платить больше. Вся сделка меняет вид: люди имеют дело не с каким-то ширпотребом, а с чем-то неповторимым. Трудно искать выгодную цену, когда речь идет об уникальных брендах. Разве можно сравнить куртку без бренда и куртку Patagonia? Нет.

Дифференциация связана не только с восприятием – бренды могут изменять наше представление о продуктах. Несколько лет назад одна группа исследователей использовала технологию сканирования мозга, чтобы оценить, как люди реагируют на газировку без бренда и на Coca-Cola. В первом случае люди оценивали напиток чисто по ощущениям – откликались на вкус и аромат. Узнав, что они пьют Coca-Cola, люди вели себя совершенно иначе: сканирование мозга показывало активацию других частей мозга[12].

Бренды привлекают и удерживают сотрудников

По мере улучшения состояния мировой экономики все больше компаний пытаются привлечь и удержать специалистов высокого уровня. В этом процессе брендинг играет решающую роль: люди хотят работать в компаниях с положительными брендами и стараются избегать организаций со слабыми или отрицательными брендами.

Группа под руководством профессора Надера Тавассоли из Лондонской школы бизнеса недавно изучала влияние брендинга на комплектование штатов. Результаты оказались ошеломляющими: чем сильнее был бренд, тем меньше зарабатывали руководители. В компаниях с популярными брендами люди соглашались на более низкую зарплату. Логичное объяснение состоит в том, что люди стремятся работать в организациях с сильными брендами и поэтому более гибки и уступчивы, когда дело доходит до переговоров о зарплате[13].

Разумеется, сильный бренд помогает при найме сотрудников. Люди хотят работать на бренды, которые им нравятся: Apple, Starbucks, Google и Amazon имеют возможность нанимать лучших специалистов в мире просто потому, что их бренды создают ощущение уникальности и признания.

Современные проблемы брендинга

Хотя брендинг исключительно важен, создать сильный бренд в современном сверхсвязанном мире очень сложно. Создатели бренда часто упоминают три особые проблемы: деньги, последовательность и хлам.

Проблема № 1: деньги

Первая и, возможно, самая серьезная проблема – деньги, или работа с краткосрочными финансовыми трудностями. Проблема связана с очень простой ситуацией: руководителям предприятий необходимо обеспечивать финансовые результаты в краткосрочной перспективе, а бренды – долгосрочные активы. Руководители, которые достигли квартальных целей по прибыли, получают вознаграждение, а те, кто превысил их, – нередко и щедрое вознаграждение. Такое положение справедливо для публичных, а также многих частных компаний; частные инвестиционные предприятия в целом обычно ориентированы исключительно на быстрые результаты.

Прогресс в долгосрочных инициативах (например, создание сильного бренда в государственных и частных компаниях) важен, но еще важнее обеспечивать краткосрочные финансовые цели. Один из моих бывших коллег в Kraft Foods[14] заметил: «Хорошие цифры не гарантируют успеха. Но плохие будут преследовать вас регулярно».

Бренды – долгосрочные активы. При правильном управлении бренд может существовать десятилетия или века. Например, Sony, Tata и Veuve Clicquot были созданы в 1946, 1846 и 1772 годах соответственно. Все эти бренды сохраняют ценность и сегодня.

Практически вся ценность бренда находится в будущем, финансовые доходы текущего года составляют очень малую часть от общей суммы. Если бренд обеспечивает стабильный поток денежных средств в течение неограниченного времени, только 5 % его стоимости приходится на первый год (при условии, что ставка дисконтирования равна 5 %).

Если менеджер вынужден выбирать между инвестициями в бренд и невыполнением краткосрочных финансовых целей, большинство смекалистых менеджеров предпочтут получить краткосрочную финансовую отдачу. Обычно такое решение оптимально для карьеры: менеджера, который увеличивает краткосрочную прибыль, но наносит ущерб долгосрочному здоровью бренда, часто награждают, а менеджера, который инвестирует в бренд за счет краткосрочных результатов, нередко наказывают. Эту проблему подчеркивает и анализ затрат и выгод для инициативы по созданию бренда. Затраты понятны, хорошо поддаются количественной оценке и возникают немедленно. Выгоды неопределенны, с трудом поддаются количественной оценке и находятся где-то в будущем.

Удивительно легко бренды могут попасть в так называемый порочный круг брендинга. Он начинается с того, что руководитель борется со слабыми финансовыми результатами и пытается достичь какого-то краткосрочного уровня прибыльности. Чтобы увеличить продажи и прибыль, менеджер развертывает программы, которые имеют существенный краткосрочный эффект, например ценовое стимулирование или тактическую цифровую рекламу. Для их финансирования сокращаются расходы на программы с меньшей краткосрочной выгодой, например на программы по созданию бренда, улучшению качества и разработке новых продуктов. Эти действия обычно успешно улучшают краткосрочные результаты, и наш менеджер выживает и борется дальше.

Однако план, который оказался таким успешным в краткосрочной перспективе, вполне может создать проблемы в долгосрочной. Во-первых, он способен вызвать реакцию конкурентов. Во-вторых, он может изменить ценовые ожидания клиентов, поскольку потребители уже привыкли к предлагаемым ценам. Фраза «купи один и получи второй бесплатно» мотивирует и вдохновляет в первый раз; возможно, сработает и во второй. Но со временем клиенты начинают считать это нормой, поэтому компании вынуждены еще больше снижать цены, чтобы создать ажиотаж и стимулировать продажи. В-третьих, бренд может ослабеть из-за сокращения программ по строительству бренда.

В совокупности эти факторы загоняют бренд на слабые позиции с разочаровывающими продажами. Это, естественно, вынуждает менеджера запускать еще больше краткосрочных программ; в результате порочный круг продолжается, а бренд опасно катится под откос.

Таким образом, одна из наиболее важных задач брендинга – преодоление краткосрочных финансовых ограничений. Менеджеры должны балансировать между краткосрочными показателями и созданием долгосрочного бренда. Без понимания проблемы денег руководители, занимающиеся программами брендинга, наверняка столкнутся с неприятностями. Они будут инвестировать в свой бренд без формирования надлежащих ожиданий, и, если краткосрочные результаты окажутся слабыми, такие менеджеры, возможно, просто не продержатся на своих должностях достаточно долго, чтобы увидеть выгоду от собственных инвестиций.

Проблема № 2: последовательность

Уже давно основная задача брендинга – обеспечение последовательности (системности): вся организация должна принять бренд, быть достойной его, оправдывать его обещания. Выстраивание идеального позиционирования бренда и разработка идеального портфеля брендов – благородные задачи. Но если организация не понимает бренд, не верит в него и не владеет им, если идея, бренд и продукт непоследовательны, это видение останется нереализованным.

Бренды создаются с помощью широкого спектра точек соприкосновения; каждый раз, когда клиенты взаимодействуют с брендом, у них формируются определенные ассоциации. Это означает, что почти каждый сотрудник компании влияет на бренд – от секретаря в приемной до менеджера по рекламе и представителя службы поддержки клиентов.

Например, бренд Lululemon включает множество различных элементов. Одежда, конечно, важна, но бренд создается благодаря дизайну магазина, покупательскому опыту, персоналу, активности в соцсетях, мероприятиям, упаковке, ценообразованию и сарафанному радио. Традиционная реклама (особенно на телевидении и в печати) – лишь малая часть картины.

Руководителям бизнеса трудно напрямую контролировать многие важнейшие точки соприкосновения. Директор по маркетингу, сидящий в своем просторном офисе в штаб-квартире корпорации, не может присутствовать при каждом таком контакте. Он также не способен что-то диктовать сотрудникам: заставить кассира улыбаться или приказать, чтобы представитель компании по телефону спросил о предстоящей свадьбе.

В современном сверхсвязанном мире растет влияние мелочей. Сарафанное радио всегда было важно для брендов, и нет ничего более действенного, чем рекомендация друзей. Масштабы и мощь современной коммуникации меняют всю динамику: как положительное, так и отрицательное поведение может мгновенно повлиять на бренд. Тейлор Свифт – лишь один из примеров грамотного построения бренда: певица пользуется положительной динамикой и удивляет поклонников неожиданными моментами, которыми можно в полной мере делиться[15]. Однако обратите также внимание, как быстро распространились катастрофические истории о плохом обслуживании клиентов в United Airlines[16] и пиццерии Domino’s[17], навредив их брендам.

Последовательное системное выполнение обещаний бренда – задача, которая не закончится никогда. Обеспечить, чтобы тысячи моментов бренда работали согласованно, – возможно, самая масштабная проблема для любого, кто стремится создать бренд. В нашем сверхсвязанном мире последовательность имеет большее значение, чем когда-либо.

Проблема № 3: хлам

Третья серьезная проблема, с которой сталкиваются руководители брендов, – хлам. С самого пробуждения и до момента, когда мы засыпаем, нас бомбардирует информация, в основном предназначенная для привлечения внимания.

Вдумайтесь в некоторые цифры. Средний офисный работник получает ежедневно более 120 электронных писем. Молодежь получает и отправляет за день более 100 текстовых сообщений. Типичный пользователь сотового телефона прикасается к нему 2617 раз в день. Ежедневно в Facebook^♦ загружается 350 млн фотографий[18]. Трудно заставить кого-то обратить внимание на ваш бренд, а еще труднее сформировать значимые ассоциации. Преодолеть такое захламление – серьезная задача.

У прорыва сквозь весь этот шум есть две стороны.

Одна – тактическое мастерство: любой, кто стремится создать бренд, должен обладать аналитической грамотностью и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы (которые всегда ограниченны). Сейчас у нас есть доступ к замечательным данным об эффективности маркетинга: мы можем отслеживать, кто видит нашу рекламу, как они реагируют и проходят ли дальше по воронке продаж. Для многих брендов мы можем отслеживать весь путь от узнавания до покупки и сосредоточивать усилия на ключевых моментах.

Другая сторона – творчество. Чтобы зацепить людей, мы должны найти способы связаться с ними, дать повод откликнуться, взаимодействовать с нами. Мы должны находить, создавать и рассказывать увлекательные, убедительные истории.

Резюме

Бренды – наборы ассоциаций, которые могут значительно увеличить прибыль компании. Здесь, пожалуй, важнее всего возможность бренда формировать то, как люди воспринимают товар, возвышая или принижая его. В результате бренды обретают ключевое значение: бренд с негативными ассоциациями навредит компании, а с позитивными – поможет.

Хотя брендинг выглядит просто, создание и развитие брендов – сложная проблема. Эффективные бренд-менеджеры должны понимать проблемы, связанные с деньгами, последовательностью и хламом, и сосредоточиваться на вопросах, характерных для их конкретного бренда.

Прежде всего менеджеры должны сражаться за свои бренды. Ведь те создаются людьми, которые страстно в них верят. Действительно, многие из лучших мировых брендов можно связать всего с одним человеком: Говард Шульц создал Starbucks, Стив Джобс построил Apple, Плезант Роуленд основала бренд игрушек American Girl, Ричард Брэнсон создал Virgin, а Фил Найт стал движущей силой Nike. Создатели брендов понимают их силу, верят в них и посвящают им свою жизнь.

Тим Калкинс – практикующий преподаватель маркетинга в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета, где он ведет различные курсы, включая «Стратегию маркетинга» и «Маркетинг в биомедицине». Свою карьеру в маркетинге начал в компании Kraft Foods, управляя такими брендами, как Miracle Whip, Parkay и Taco Bell. Написал несколько книг, в том числе «Защита вашего бренда» (Defending Your Brand: How Smart Companies Use Defensive Strategy to Deal with Competitive Attacks. Palgrave Macmillan, 2012) и «Как помыть курицу» (How to Wash a Chicken: Mastering the Business Presentation. Page Two, 2018). Получил степень бакалавра в Йельском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Часть I. Стратегическое мышление для вашего бренда

Глава 1. Позиционирование бренда: основы создания сильного бренда. Элис Тибо

В 2012 г. компания Blue Apron впервые представила концепцию кулинарного набора для всей семьи – «ужина в коробке», – который включает рецепт и все заранее отмеренные ингредиенты в охлажденной коробке, доставляемой к двери клиента. Создатели компании ожидали, что идея привлечет потребителей, которые любят готовить, но не имеют времени на планирование меню и покупку нужных продуктов. Они также считали, что их новая концепция идеально подойдет тем, у кого есть желание готовить, но нет уверенности в своей способности найти вкусные и простые рецепты.

Как показывает этот пример, основу для развития позиционирования бренда создают концепция продукта и целевая группа потребителей. Затем позиционирование определяет то, как, на взгляд компании, потребители должны думать о бренде. Это происходит, когда бренд выражают с точки зрения знакомого способа достижения цели и подчеркивания превосходства по сравнению с другими вариантами. Например, идею Blue Apron можно изображать как более эффективную альтернативу шопингу и приготовлению ужина, потому что все ингредиенты для еды доставляются на дом и в нужном количестве. С другой стороны, ту же идею можно преподносить как замену готовым покупным ужинам: она доставляет больше радости семье, поскольку ее члены могут совместно готовить еду из свежих продуктов.

Пример с Blue Apron показывает, что бренд обычно можно позиционировать несколькими способами. Менеджер выбирает метод, который, на его взгляд, наиболее привлекателен для цели, обеспечивает значительный по размеру рынок и защиту от конкурентов. Основатели Blue Apron решили запустить бренд как более эффективную альтернативу шопингу и приготовлению еды: они рассудили, что потребителям важна экономия времени, а счета за продукты дают больше возможностей «украсть» деньги, которые тратятся на покупку еды, чем еда навынос. Как только концепция кулинарного набора с доставкой на дом утвердилась на рынке, следующие игроки использовали категорию кулинарного набора в качестве собственной системы и постарались отделить свои бренды от Blue Apron, используя большую простоту приготовления (HelloFresh); превосходное качество и вкус (Plated); здоровую, экологически безопасную пищу (Purple Carrot).

В этой главе рассмотрена проблема развития и поддержания сильного позиционирования бренда на динамично развивающемся рынке. Начнем с представления стратегии позиционирования в заявлении (положении) о позиционировании бренда. Далее исследуются подходы к поддержанию позиции бренда с течением времени. В заключительном разделе мы оцениваем потенциал изменения позиционирования бренда и определяем обстоятельства, при которых такая стратегия может быть успешной.

Заявление о позиционировании бренда

Стратегия позиционирования бренда может быть резюмирована в официальном заявлении о позиционировании, которое включает четыре элемента: цель (целевая аудитория), систему ориентиров или систему координат (область использования), точку отличия (атрибут отличия, отличительная характеристика) и основание для доверия. Такое заявление – внутренний документ, который используется для согласования всех связанных с брендом решений, обращенных к потребителю (об элементах бренд-дизайна, точках соприкосновения, рекламе и т. д.). Чтобы проиллюстрировать структуру и содержание заявлений о позиционировании, рассмотрим следующие заявления для Apple и легкого пива Miller Lite.

• Для потребителей, которые хотят чувствовать себя увереннее в используемых технологиях независимо от уровня их навыков, Apple предлагает электронные устройства, позволяющие чувствовать себя умнее, поскольку они включают передовые технологии – сложные, но интуитивно понятные в использовании.

• Для мужчин рабочих профессий в возрасте от 21 до 34 лет Lite – пиво с прекрасными вкусовыми качествами, которого можно выпить больше, не чувствуя перенасыщения, поскольку в нем меньше калорий, чем в обычном пиве.

В примере с Apple целевая аудитория – потребители с разным уровнем технологических навыков, область – электронные устройства, точка отличия состоит в том, что электроника Apple позволяет вам чувствовать себя умнее, чем при использовании бренда конкурента, а основание для доверия заключается в том, что бренд известен превосходными технологиями. Аналогично в примере с Lite целевая аудитория – мужчины в возрасте от 21 до 34 лет, область – пиво, точка отличия – меньшее ощущение насыщения, наполненности, а основание для доверия – меньшее количество калорий. Мы начинаем наш анализ позиционирования бренда с подробного изучения каждого из этих элементов, содержащихся в заявлении о позиционировании.

Целевая аудитория

Целевой клиент для бренда выбирается на основе многих соображений, включая цели компании, сегменты, на которые ориентируются конкуренты, и финансовые ресурсы. В случае нового бренда продукт можно разрабатывать с учетом нужд определенного сегмента потребителей. Например, основатели Blue Apron разработали свой продукт для тех, кто заинтересован в приготовлении еды дома, но не имеет времени на планирование меню и закупку ингредиентов. Отличить таких потребителей от тех, кому неинтересно готовить дома, можно по демографическим признакам (пол, возраст, доход, семейное положение, географическое положение) и психографическим факторам (деятельность, интересы и взгляды). Например, исследования могут показать, что потенциальные повара, испытывающие нехватку времени, – чаще всего женщины из семей, где работают два человека, живущих в городе и заботящихся о здоровье и питании. Описание цели в терминах демографических и психографических характеристик полезно по двум причинам: во-первых, оно позволяет менеджеру оценить размер целевого сегмента и, следовательно, понять, достаточен ли он для получения планируемых доходов; во-вторых, определяет стратегии ценообразования, дистрибуции и коммуникации, которые в итоге отражают позицию бренда по отношению к цели.

Обратите внимание, что описание цели в заявлении о позиционировании не обязано включать все отличительные признаки. Цель в заявлении о позиционировании Apple описывается только в терминах поведенческих характеристик (технологические навыки), а цель в заявлении о позиционировании для легкого пива описывается в разрезе демографических характеристик. Нужно описать целевую аудиторию достаточно подробно, чтобы можно было определить необходимую систему ориентиров и суть отличия.

Описание целевой аудитории в заявлении о позиционировании часто включает понимание мотивов использования категории и бренда. Для Apple такое понимание, внесенное в заявление о позиционировании, заключается в том, что цель потребителя – ощущение способности пользоваться технологиями, прилагая при этом ограниченные усилия. В случае легкого пива заявление о позиционировании изображает цель потребителя – потакать себе без лишних неприятностей, эдакий грех без наказания. Для обоих брендов понимание потребителя выделяет ту болевую (проблемную) точку потребителя, с которой бренд должен справляться (подробнее см. главу 13).

Стоит упомянуть, что к бренду могут привлекаться и потребители вне целевой аудитории: например, они хотят подражать целевой аудитории или рассматривают людей из нее как экспертов, которым доверяют. Так, женщины, которым нужна эффективная бритва, могут выбрать марку Gillette Fusion, предназначенную для мужчин, поскольку верят, что мужчины больше знают о бритье. А мужчины, которые ищут способ справиться с сухими или вьющимися волосами, могут предпочесть продукты для ухода, рассчитанные на женщин (например, Aquaphor), решив, что те лучше разбираются в таких вещах.

Как только бренд устоялся, его имидж ограничивает дальнейший выбор цели. Например, бренд, который в прошлом притягивал молодых мужчин рабочих профессий (независимо от того, были ли они предполагаемой целевой аудиторией), скорее всего, станет меньше нравиться, скажем, женщинам с высоким положением. Мы вернемся к этому вопросу позже, когда будем обсуждать изменение позиционирования.

Система ориентиров (область использования)

Система ориентиров информирует потребителей о назначении бренда. Самый распространенный способ представить систему ориентиров для бренда – указать категорию, к которой он принадлежит. Услышав, что Lite – это пиво, большинство людей сразу поймут, что речь об алкогольном напитке, который часто распивают с друзьями и употребляют за едой. А когда в 2007 г. был выпущен iPhone, название бренда и реклама фокусировались на объявлении области использования: телефон. Это было важно, поскольку в то время Apple была известна производством компьютеров, а не телефонов[19]. Чтобы бренд вызывал доверие, когда говорят о его принадлежности к устоявшейся категории, он должен иметь общие базовые характеристики (точки паритета) с другими членами категории. Утверждение, что новый бренд – это пиво, вызывает подозрения, если в нем нет алкоголя или сатурации или если его предполагается пить горячим.

Систему ориентиров также можно передать путем сравнения бренда с другой категорией, как это сделала Blue Apron, когда в качестве ориентира использовала шопинг. Бренды, создающие новую категорию, используют этот подход, чтобы помочь потребителям понять новую концепцию, соотнося ее с уже знакомой. Как только новая концепция (кулинарные наборы) становится известной, первопроходец, а также более поздние игроки, такие как Plated, принимают эту категорию в качестве системы ориентиров. Подобно Blue Apron, компания Uber использовала альтернативную категорию (такси) в качестве ориентира, когда ввела концепцию заказа машины через телефонное приложение. Компания Lyft, которая последовала за Uber в этой категории, полагала, что потребители уже знакомы с новой системой заказа машин, и в качестве ориентира использовала ее, а не такси.

Даже когда бренд не запускает новую концепцию, он может использовать альтернативную категорию, потому что она более эффективно определяет и систему ориентиров бренда, и его отличительную характеристику. Например, марка Coca-Cola Zero Sugar сравнивает себя по вкусу с флагманским брендом, а не с брендом диетической колы Diet Coke. Это сообщает потребителям, что, хотя Coca-Cola Zero Sugar принадлежит к категории диетических безалкогольных напитков, она не уступает по вкусу обычной коле; подразумевается, что суть отличия заключается в превосходстве вкуса над другими диетическими брендами[20].

Наконец, систему ориентиров можно задать, показав цель, которая достигается с помощью этого бренда. Юмористическая реклама eBay в Азии показывает, как мужчина разбивает старинную вазу, что огорчает его жену. Чтобы решить проблему, он посещает eBay и находит похожую вазу. По такому случаю он открывает бутылку шампанского, но празднование быстро заканчивается, потому что вылетевшая пробка разбивает и свежеприобретенную вазу[21].

Точка отличия и основания для доверия

Кроме системы ориентиров, заявление о позиционировании должно указывать на преимущество, которое отличает бренд от конкурентов. Преимущества (выгоды) – абстрактные понятия: например, расширение возможностей, удобство и безопасность. Выбранное преимущество должно быть важным для потребителей, а бренд должен им обладать. Выбор преимущества зависит от ранга бренда в данной категории: лидеры выбирают выгоду, которая отражает основную причину использования категории (например, Tide очищает лучше всего), а бренды-последователи отражают нишевую выгоду (после Gain одежда пахнет свежестью). Причастность бренда к преимуществу усиливается, когда это подтверждается основанием для доверия – конкретным доказательством, придающим правдоподобность утверждению о преимуществе. Основанием верить, что Apple сделает потребителя умнее, стала линейка передовых продуктов, которые производит компания, – iPod, iPhone, iPad и компьютеры Macintosh. А основание верить в то, что хлеб Harry’s «милый и мягкий», – изображение дремлющего ребенка, положившего голову на хлеб (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Основание для доверия

Один из способов выразить основание для доверия к бренду – указать какое-то свойство. Например, ингредиенты: арахисовое масло Jif вкуснее, чем другие, потому что изготовлено из свежеобжаренных бобов. Также такое свойство может быть связано с ценностью бренда: сумки Louis Vuitton превосходны благодаря туристическому наследию этого бренда. Кроме того, в случае некоторых продуктов основание для доверия создает страна происхождения: Perrier – самая освежающая газированная минеральная вода, потому что она поступает из источника во французском городе Вержезе.

Еще один тип оснований для доверия связан с использованием имиджа: привлекаются люди или ситуации, когда используется бренд. Это может повлечь использование лица бренда – человека с устоявшимся положительным личным брендом. Стефен Карри – суперзвезда профессионального баскетбола – выступает в качестве лица для линейки баскетбольных кроссовок Under Armour. Таким образом, он становится олицетворением основания верить, что суть отличия кроссовок Under Armour – их превосходные характеристики.

При выборе оснований для доверия в первую очередь обычно рассматриваются свойства и атрибуты, которые важны для потребителей; именно они являются наиболее убедительным способом доказать, что бренд обладает заявленным преимуществом. Продажи программируемых скороварок Instant Pot быстро выросли, потому что в силу программируемости эти скороварки обеспечивали более быстрое, надежное и безопасное приготовление пищи по сравнению с другими. Проблема с разработкой основания для доверия состоит в том, что в большинстве случаев оно поддается воспроизведению. Таким образом, часто существует лишь небольшое окно возможностей для достижения вершины, после чего конкурент нивелирует разницу, превратив точку отличия в точку паритета. Например, в ответ на успех Instant Pot несколько конкурентов – включая Ninja, All-clad и Phillips – выпустили свои продукты в категории программируемых скороварок.

Поскольку при конкуренции трудно поддерживать ту характеристику, которая станет основанием для доверия, в большинстве случаев компания обращается к имиджевой составляющей. Такой подход позволяет бренду обладать основанием для доверия, при котором в рекламе используются люди и/или случаи использования продукта. Более того, выбор подходящего образа может привести к существенному росту продаж. Например, реклама пива Dos Equis «самым интересным человеком в мире» (который не всегда пил пиво, но когда пил, то только Dos Equis) увеличила продажи бренда на 34,8 % в период с 2007 по 2015 г.[22]

Представление точки отличия в терминах ценности

Суть отличия бренда часто изображается той ценностью, которую он представляет для потребителей. Ее можно выразить с помощью следующего концептуального уравнения:

Числитель этого уравнения представляет преимущества и выгоды в терминах физического качества бренда и эмоционального отклика, который он вызывает, а знаменатель изображает затраты – как деньги, так и время, уходящие на приобретение и использование бренда.

Бренды часто конкурируют либо за счет числителя, либо за счет знаменателя. Например, в категории кофеен Starbucks повышает ценность за счет числителя: компания предлагает превосходный вкус кофе (физическая ценность) и комфортное место (эмоциональная ценность). А McDonald’s и Dunkin’ конкурируют за счет знаменателя: эти бренды предлагают быстрый и недорогой кофе для тех, кто в пути. Те элементы определения ценности, которые не становятся основой для дифференциации, служат точками паритета с другими брендами в конкурентной среде. Таким образом, потенциальные клиенты Starbucks не должны думать, будто им придется долго ждать или бренд слишком дорогой, а McDonald’s и Dunkin’ должны предлагать достаточно вкусный кофе и приятные места обслуживания, чтобы потребители не отказались от такого варианта покупки.

Некоторые бренды конкурируют во всех элементах, включенных в уравнение ценности. Например, позиционирование GEICO подчеркивает высочайшее качество этого страхового бренда, которому можно доверять (числитель в уравнении ценности), и объявляет, что потребители могут сэкономить деньги всего за 15 минут, которые требуются для регистрации (знаменатель). Преимущество такой стратегии заключается в том, что бренд изображается всеобъемлющим, а это означает, что другие лишаются какого-либо преимущества. Однако потребителей, которые хотят максимизировать одну определенную выгоду (скажем, цену или качество), способен привлечь какой-нибудь конкурент GEICO, который делает упор только на то, что они ищут. Таким образом, потенциальная опасность «универсальной» стратегии заключается в том, что в результате другие бренды будут доминировать в конкретных элементах уравнения стоимости. Даже когда утверждение об универсальности бренда оправданно, потребители могут счесть его ненадежным, потому что оно противоречит обывательским представлениям о том, как устроен мир («вы получаете то, за что платите»).

Преимущество уравнения ценности в развитии положения бренда заключается в том, что оно связывает положение с комплексом маркетинга[23]. Физическое качество определяется характеристиками продукта, эмоциональные выгоды проистекают из опыта потребления и имиджа бренда, временные затраты связаны с каналом дистрибуции, а денежные определяются взимаемой ценой.

Согласование системы ориентиров и точки отличия

Эффективная стратегия позиционирования бренда требует, чтобы система ориентиров, точки отличия и основания для доверия были согласованы для максимизации спроса. Возьмем бренд бумажных полотенец Bounty, который попытался увеличить рост, добавив в качестве преимущества к повышенной впитывающей способности еще и прочность. Основание для доверия заключалось в том, что полотенца Bounty эффективно использовались не только для того, чтобы быстро впитывать пролившуюся воду, но и для протирания кастрюль или сковородок, а также мытья аквариумов. Но когда бренд сделал основанием для доверия такие способы их применения, изменилась система ориентиров для Bounty: теперь это были уже не бумажные полотенца, а губки, и в результате бренд Bounty стал конкурировать с такими брендами, как Scotch-Brite[24]. Однако система ориентиров для категории губок характеризуется впитывающей способностью и износостойкостью, а по этим качествам бренду Bounty конкурировать с губками трудно. В действительности Bounty превосходит Scotch-Brite в аспекте гигиены, поскольку бумажное полотенце Bounty одноразовое, а губка – нет. Но такая точка отличия оказывается точкой паритета с другими бумажными полотенцами, и мы рискуем преимуществом Bounty по впитывающей способности в сравнении с другими брендами бумажных полотенец, если прочность будет связана с ухудшением главной характеристики.

Пример с Bounty показывает, что бренд должен выбрать систему ориентиров, которая вызовет наиболее существенный спрос, а также обеспечит ту отличительную характеристику, которую можно защитить. Усилия Bounty по расширению системы ориентиров привели к появлению другой системы, которая, в свою очередь, затушевала точку отличия Bounty от остальных бумажных полотенец.

Другая проблема согласования относится к соответствию между системой ориентиров и основанием для доверия. В вышеописанном заявлении о позиционировании пива Lite бренд был обозначен так: обладает прекрасным вкусом (способ представить систему ориентиров для пива) и содержит меньше калорий (основание верить, что оно меньше насыщает). Здесь следует понять, нет ли отрицательной корреляции между «меньше калорий» и прекрасным вкусом. Если есть, то достоверность заявлений о прекрасном вкусе, скорее всего, будет подорвана заявлением о меньшем количестве калорий, которое используется для поддержки преимущества меньшего насыщения.

Проверка заявления о позиционировании вашего бренда

После того как вы разработали заявление о позиционировании, полезно проверить его на ясность, убедительность и отличительность. Во-первых, покажите его людям не из вашей компании. Для многих потребительских продуктов хорошо подойдут друзья и семья. Однако в тех случаях, когда требуется особый опыт, следует искать целевых клиентов. Попросите этих людей прочитать заявление о позиционировании и указать, в каких ситуациях будет использоваться бренд, почему говорится о превосходстве над другими вариантами и верят ли они этим заявлениям. Если посторонние люди не могут понять позиционирование из заявления, ему не хватает ясности. Если они не верят заявлению, ему не хватает убедительности. Во-вторых, замените название вашего бренда в заявлении о позиционировании на название конкурента. Если заявление по-прежнему кажется разумным, то ему не хватает отличительности. Если провалилась хотя бы одна из проверок, вам нужно продолжить работу над заявлением.

Поддержание позиции бренда

Когда положение бренда устоялось, в большинстве случаев цель – поддерживать его в течение длительного времени. У некоторых брендов положение неподвластно времени, поэтому поддерживать его несложно. В течение многих лет сигареты Marlboro представляли ковбои: это подразумевало, что бренд предназначен для независимых людей, которые реализуют себя и добиваются своих целей. Такая кампания проводилась в США около 50 лет. Однако многим брендам для поддержания положения необходимы дополнительные стратегии. Здесь мы обсудим несколько наиболее часто используемых подходов.

Современное воплощение

Современное воплощение поддерживает положение бренда, сосредоточиваясь на том же преимуществе, но изображая его в актуальном контексте. Например, с момента своего появления в 1898 г. хлопья Grape-Nuts позиционировались как готовые к употреблению натуральные сухие завтраки, которые способствуют здоровью и благополучию. Однако контекст, в котором демонстрируется эта польза, со временем менялся: он отражает взгляды потребителей на значение здоровья. В начале 1970-х Grape-Nuts пропагандировала здоровье и благополучие с помощью телевизионной рекламы, в которой лицом бренда был натуралист Юэлл Гиббонс. Это отражало тогдашний интерес потребителей к общению с природой. В середине 1980-х контекстом для рекламы Grape-Nuts стал сельский дом клиента, что соответствовало стремлениям и образу жизни того поколения. В 2013 г. Grape-Nuts изображала здоровье в телерекламе, где сэр Эдмунд Хиллари – первый человек, поднявшийся на Эверест вместе с шерпом Тенцингом Норгеем, – употреблял хлопья во время перерыва в восхождении. Это отображало интерес потребителей к экстремальным видам спорта как к способу достижения здоровья и благополучия.

Переход от атрибутивных оснований для доверия к имиджевым

Еще один способ удержать положение – переключиться с атрибутивных оснований для доверия (атрибут-характеристика больше не новость для потребителей) к имиджевой причине верить в преимущество бренда. Например, жевательная резинка Extra изначально рекламировала свой долго сохраняющийся вкус; это побуждало пользователей жевать ее дольше, что, в свою очередь, снижало кислотность во рту и тем самым обеспечивало защиту от кариеса[25]. Позже бренд расширил этот свой актив за счет добавления в рекламу персонажей Сары и Хуана: Хуан рисовал ручкой на обертках Extra различные изображения, включая рисунок, на котором он просит Сару выйти за него замуж. Потом она видит это изображение в галерее[26]. Таким образом, долговременную характеристику Extra дополнила имиджевая кампания, изображающая длительные отношения. В ходе этого процесса акцент сместился с личной гигиены на социум и общение.

Метод лестницы (лэддеринг)

Преимущество, выраженное точкой отличия, можно также поддерживать с помощью стратегии спуска или подъема по лестнице. При стратегии спуска вы начинаете с абстрактной выгоды, а затем перечисляете несколько атрибутивных оснований для доверия, которые вполне конкретны. Например, Volvo использовала стратегию спуска, введя ряд атрибутов (в том числе антиблокировочную систему тормозов, систему предупреждения столкновений и систему слежения в слепых зонах), которые служат основаниями верить в функциональные преимущества улучшенной защиты водителя и пассажиров. Представление различных оснований верить в преимущество, выраженное точкой отличия, поддерживает новости о бренде).

Метод подъема включает более сложный процесс. Прежде всего бренд представляет атрибутивное основание для доверия. Такой атрибут подразумевает функциональное преимущество, которое, в свою очередь, влечет эмоциональное преимущество, служащее основой для сущности бренда. Volvo применила стратегию подъема по лестнице, когда представила вышеописанные атрибуты – характеристики безопасности для поддержки функционального преимущества улучшенной защиты, что, в свою очередь, повлекло эмоциональное преимущество душевного спокойствия. Такое эмоциональное преимущество послужило основой для обозначения сущности бренда, а именно: «Volvo – это бренд для людей, которые радуются жизни».

Метод подъема поддерживает интерес, связывая бренд со все более абстрактными и устойчивыми потребительскими целями. В этом смысле метод Volvo предлагает современный способ выразить приверженность бренда идеям безопасности. Компания обратила внимание, что в Великобритании ежегодно в аварии попадают 19 тысяч велосипедистов, при этом многие происшествия случаются ночью, когда велосипедистов плохо видно. Кроме того, многие владельцы роскошных автомобилей (целевая аудитория Volvo) также увлекаются ездой на велосипеде. Такие наблюдения побудили компанию создать Life Paint – краску, которая не видна днем, но отражает свет в темноте; водители хорошо видят выкрашенные ею велосипеды. Life Paint еще раз выразила стремление Volvo к безопасности и спасению жизней, а ее продажа в дилерских центрах привела к увеличению продаж более чем на 1000 автомобилей[27].

Цель бренда

Заявление о позиционировании бренда отвечает на вопрос: «Что, по нашему мнению, должны думать целевые потребители о нашем бренде по сравнению с другими?» Заявление о цели бренда отвечает на вопрос: «Зачем существует этот бренд (помимо финансовой выгоды)?» Ответ на вопрос «Зачем?» отражает убеждения и ценности организации. В этом смысле он выходит за рамки заявления о позиционировании, направленного на конкретную задачу, и затрагивает вопросы, которые касаются других заинтересованных сторон, например сотрудников и инвесторов. Глава 2 содержит подробное обсуждение цели бренда и ее важности. Здесь же мы предлагаем несколько наблюдений о взаимосвязи между позиционированием и целью бренда.

В некоторых случаях цель бренда занимает центральное место в позиционировании, служа основой для дифференциации или основанием для доверия. Title Nine – компания по производству женской спортивной одежды, которая придерживается именно такого подхода к позиционированию. Она разрабатывает продукты специально для женского тела. Она начала в 1990-х с линейки спортивных бюстгальтеров для бегуний, а затем расширила свои предложения, включив в них ряд товаров для женщин задолго до того, как на рынок вышли Athleta, Lululemon и другие компании. Возможно, доступность одежды Title Nine способствовала тому, что больше женщин и девочек стали заниматься спортом и добиваться успехов. Название было взято в честь важного федерального закона Title IX (Раздел IX) 1972 г., который предусматривал гендерное равенство и запрещал гендерную дискриминацию в сфере образования. Бренд подчеркивает поставленную цель, основанную на ценностях: больше девочек и женщин изменят свою жизнь благодаря достижениям и сопутствующему уважению, которые дает спорт. Основательница Мисси Парк заметила: «Мы трудились, чтобы создать бизнес вокруг идеи, что мир можно изменить, если просто начать тренироваться»[28].

Для других брендов роль цели становится очевидной только тогда, когда компания учитывает следствия точки отличия и оснований для доверия. Always – бренд женских гигиенических и ежедневных прокладок производства Procter & Gamble. Именно эти средства (а не тампоны) часто используются молодыми девушками, когда у них начинаются месячные. Бренд Always утверждает, что прокладки комфортно прилегают и не допускают протечек, и поддерживает это утверждение, демонстрируя в рекламе впитывающую способность и изогнутую форму своих продуктов. Такие атрибуты влекут эмоциональное преимущество: молодые девушки чувствуют себя уверенно, осваиваясь с новым опытом. В последние годы Always расширил этот актив и представил цель бренда – помогать молодым девушкам чувствовать себя уверенно в борьбе со стереотипами, с которыми они сталкиваются.

Как показывает пример Always, позиционирование бренда, абстрагированное от более высокой цели может вовлечь потребителей в решение важных для них вопросов. Это особенно важно в современном цифровом мире, потому что бренды генерируют ограниченное количество новостей. Да, к бренду можно добавить новую функцию или улучшить существующую, но такие модернизации происходят нечасто, следовательно, их недостаточно для поддержания вовлеченности. Компания Patagonia, занимающаяся спортивной одеждой для активного отдыха, хорошо справляется с привлечением клиентов благодаря цели своего бренда. Она продает техническое снаряжение и одежду для «тихих видов спорта», то есть тех занятий, где нет моторов; вместо этого они соединяют людей с миром природы. Точка отличия для компании Patagonia – ее приверженность минимализму высочайшего качества во всех продуктах, где принцип «не навреди» используется как при производстве, так и при применении товаров. Основания для доверия такой точке отличия включают не только технические аспекты дизайна, но и использование органического хлопка и инновации в применении переработанных пластиковых бутылок для создания синтетических волокон.

Высшая цель бренда – облегчить доступ к «диким и красивым местам», а также играть активную роль в защите таких мест. Поддерживая это обязательство, компания предлагает гранты группам по климату, окружающей среде и устойчивому развитию и использует свой сайт, чтобы способствовать волонтерскому участию или иному взаимодействию с такими группами. Недавно основатель Patagonia Ивон Шуинар возглавил лоббистские и пропагандистские усилия против уменьшения размера национального заповедника «Медвежьи уши» в штате Юта. Кроме того, компания обжаловала в суде решение федерального правительства о сокращении территории этого природного парка. Цель таких инициатив – усилить связь Patagonia со своими клиентами ради общих целей.

Даже бренды, у которых вроде бы отсутствует очевидная связь с целью бренда, могут после некоторых размышлений обнаружить ее. Крекеры Honey Maid Graham позиционируются как питательный перекус, потому что их изготавливают из полезных ингредиентов, включая цельные зерна и настоящий мед. Цель бренда Honey Maid – возвысить понятие «здоровый», чтобы прославлять и уважать семьи всех видов, цветов и определений. Honey Maid использует социальные, цифровые и традиционные средства массовой информации для демонстрации того, что понятие здоровой семьи включает межрасовые связи.

Тот факт, что слова не расходятся с делом, оказался решающим в превращении цели бренда Honey Maid в нечто большее, чем просто утверждение. Действия компании подтверждали искренность ее возвышенного толкования понятия «здоровый». Однако при позиционировании на уровне цели бренду необходимо осознавать, что ему придется придерживаться заданного стандарта и у всех сотрудников поступки должны соответствовать словам. Starbucks, приверженную принципам социальной справедливости, раскритиковали весной 2018 г., когда сотрудник кафе в Филадельфии проявил расовые предрассудки[29]. Если бы такой же печальный инцидент произошел, скажем, в 7-Eleven[30] или Dunkin’[31], можно предположить, что это привлекло бы меньше внимания в прессе и вызвало бы меньше возмущения у клиентов.

Изменение позиционирования бренда

Когда положение бренда разработано, цель состоит в том, чтобы поддерживать его дальше. Однако при определенных обстоятельствах может потребоваться изменение позиционирования бренда: например, оно может включать перемены в системе ориентиров (рефрейминг). Как правило, это необходимо, когда бренд стал первопроходцем в какой-то категории.

Рассмотрим выведение на рынок Miller Lite, которое стало первым успешным светлым пивом в США. Его позиционировали как обычное пиво с отличным вкусом, а точкой отличия было меньшее насыщение, что подтверждалось основанием для доверия – меньшим количеством калорий по сравнению с другими сортами. Появление Bud Light привело к тому, что пользователи поменяли свое отношение к системе ориентиров, перейдя от обычного пива к легкому. Эта новая система сдвинула точку отличия Miller Lite («меньшее насыщение»), превратив ее в точку паритета и включив тем самым в систему ориентиров. Чтобы снова выделить бренд, от Lite потребовалось разработать новую точку отличия. Bud Light обошел Miller Lite, рекламируя свой превосходный вкус, при этом базовым брендом был Budweiser с его лозунгом «король пива». Сосредоточившись на превосходном вкусе, Budweiser вобрал ту точку отличия, которая стала ключевым фактором, определяющим выбор пива, а бренду Lite осталось искать собственную нишу. Blue Apron столкнулась с аналогичной проблемой, когда в категории кулинарных наборов появились другие бренды.

Изменение позиционирования оправданно также в случае, когда положение бренда слишком широко и основание для доверия его не поддерживает. Например, Aleve позиционировался как удобный анальгетик, который эффективно облегчает боль, а принимать его нужно всего лишь раз в 12 часов. Однако такая широкая система ориентиров не соответствовала основанию для доверия. Действительно, эта дозировка говорила потребителям скорее о медленном действии, чем об удобстве. Чтобы согласовать основания для доверия и систему ориентиров, позиционирование Aleve изменили: теперь его назвали брендом, облегчающим боль при артрите. Такое сужение положения сделало удобство нечастого приема убедительным основанием для доверия для тех, кто страдает от хронической боли. Хотя этот прием сузил численность целевой аудитории, Aleve все же подошел для 40 млн американцев, страдающих артритом. Кроме того, это отличает Aleve от обезболивающих препаратов Advil и Tylenol, которые требуют более частого приема.

Еще одна ситуация, в которой можно идти на изменение позиционирования, возникает, когда первоначальное положение не смогло стать популярным. Например, Apple представила свои часы первого поколения как модный аксессуар, ремешок которого можно менять в зависимости от ситуации (рис. 1.2, а). Через год положение изменили: часы переосмыслялись как функциональное устройство для тех, кто интересуется здоровьем и фитнесом (рис. 1.2, б). Такое изменение позиционирования принесло успех, потому что Apple Watch никогда не пользовались популярностью как модный аксессуар, зато хорошо подошли для отслеживания здоровья и физической формы.

Рис. 1.2. Исходное (a) и пересмотренное (б) позиционирование Apple Watch

Также уместным и разумным может оказаться изменение или усиление положения бренда, когда исходное позиционирование размылось из-за лицензирования или иных действий, обусловленных ростом, или бренд был «узурпирован» потребителями не из целевой аудитории. Так было в начале 2000-х с Burberry. Ослабление контроля над лицензионными соглашениями привело к тому, что бренд стал появляться на широком спектре продуктов (включая шоколад) по очень разным ценам. Кроме того, его охотно использовали футбольные хулиганы, которые носили кепки и зонтики с фирменным клетчатым рисунком (часто поддельным) на матчах, где нередко происходили драки на трибунах.

Кристофер Бейли и Анжела Арендтс руководили изменением позиционирования бренда Burberry: оно включало восстановление контроля над лицензированием и дистрибуцией, отказ от использования в одежде клетчатого рисунка Burberry, усиление инноваций в дизайне, использование в рекламе супермодели Кейт Мосс и других знаменитостей, а также увеличение присутствия в интернете. Такие действия способствовали росту продаж в течение десятилетия и восстановили статус Burberry как люксового бренда, сочетающего моду и функциональность в уникальном британском стиле. В конце 2017 г. новый CEO Марко Гоббетти, перешедший из Céline, объявил о своих планах превратить Burberry в суперлюксовый бренд, аналогичный Dior, Hermès и Gucci. Пока неясно, будет ли успешным такое изменение позиционирования, однако наследие бренда в области функциональной одежды для активного отдыха может ограничивать его возможности по повышению класса. Опыт Old Navy[32] служит предостережением и демонстрирует, как трудно продвинуть бренд на более высокий уровень моды или роскоши.

Old Navy был брендом для ориентированных на цену семей, которые интересовала повседневная одежда. Основание для доверия у Old Navy заключалось в необычайно широком выборе футболок, джинсов, товаров цвета хаки и другой повседневной одежды. Когда компания наняла нового директора по маркетингу, появилась линейка модной, но недорогой одежды для привлечения молодых женщин, следящих за модой. Однако пространство, отведенное под модные товары, уменьшило широту выбора, которая занимала главное место в позиционировании Old Navy, и это разочаровало основных клиентов. Продажи Old Navy резко упали – более чем на 20 % за несколько месяцев. Аналогичные, столь же катастрофические результаты возникли, когда новые руководители компаний JcPenney[33] и Lands’ End[34] попытались поменять позиционирование этих брендов, сдвинув их в сторону моды. Старых клиентов это не впечатлило, а новых оказалось недостаточно, чтобы компенсировать ушедших.

В общем, когда бренд устоялся в своем текущем положении, изменение его позиционирования – крайняя мера для исключительных обстоятельств, поскольку это может оттолкнуть основных пользователей. Может также произойти конфликт с прежним положением бренда, что собьет клиентов с толку. Но даже при отсутствии таких проблем изменение позиционирования обычно требует значительного времени и финансовых ресурсов. Однако умеренные изменения в положении иногда необходимы – для лучшего согласования системы ориентиров бренда с его точкой отличия и основанием для доверия, как это происходило в случае Aleve. Кроме того, когда бренд стал первым участником в какой-то категории, где система ориентиров обычно оказывается другой категорией, то изменение позиционирования в целом необходимо – как мы отмечали для пива Lite и Blue Apron. Наконец, когда бренд не завоевывает популярность, может быть оправданно принятие новой системы ориентиров, как это было в случае с Apple Watch. Однако в первую очередь следует обращать внимание на обсуждавшиеся выше стратегии поддержания положения.

Резюме

Позиционирование бренда – основа для всей деятельности по созданию бренда. Его суть дается в заявлении, которое фиксирует цель, систему ориентиров, точку отличия и основание для доверия ей. Такое заявление – краткое изложение того, как бренд будет конкурировать на рынке, и оно определяет все решения, связанные с комплексом маркетинга. В идеале позиционирование сохраняется десятилетиями, хотя требуются некоторые изменения, чтобы сохранять актуальность для новых поколений целевой аудитории и поддерживать заинтересованность клиентов. Для достижения этой цели применяются различные стратегии, включая современное воплощение, метод лестницы и цель бренда. Но все же иногда необходимо изменение позиционирования. Это происходит, когда выделяется новая категория, а исходная система ориентиров неизбежно оказывается другой категорией. Изменение позиционирования также может оказаться необходимым, когда положение бренда было размыто или заброшено из-за плохой тактики, а также в случае ограниченных рыночных возможностей для текущего положения. Однако изменение позиционирования устоявшегося бренда всегда становится сложной задачей, поскольку восприятие его клиентами меняется медленно. Неудачи при изменении позиционирования встречаются чаще, чем успехи, и это подчеркивает, насколько важно делать все правильно с первого раза!

Элис Тибо – профессор маркетинга и бывший руководитель отделения маркетинга в Келлоггской школе менеджмента. Содиректор программы «Kellogg о брендинге» и директор программы «Kellogg о стратегии потребительского маркетинга» в Центре Джеймса Аллена. Соредактор двух предыдущих книг издательства Wiley: «Kellogg о брендинге» (Kellogg on Branding, 2005) и «Kellogg о маркетинге» (Kellogg on Marketing, 2010). Получила степень бакалавра и магистра в Университете штата Огайо и докторскую степень в Северо-Западном университете.

Глава 2. Использование силы цели бренда. Джим Стенгель, Мэтт Карсьери, Рене Данн

В 1980-х компания Procter & Gamble (P&G) была Amazon своего времени: инновационный лидер рынка, нацеленный на агрессивный рост. Тогда CEO компании был Джон Смейл, и, хотя он ощутимо отличается от CEO Amazon Джеффа Безоса, их объединяют две общие черты: здоровое презрение к «уолл-стритовскому» стремлению к быстрой выгоде и желание расширить свой бизнес и доминировать на рынках за счет более качественных продуктов.

Кроме того, Смейл, как и Безос, верил в необходимость нанимать лучших людей, обучать их, чего не делали другие компании, и возлагать на них ответственность и учет.

Однако компания P&G в 1980-е – в отличие от сегодняшней Amazon – твердо верила в стандартные процессы и ритуалы. Ежегодное собрание по бюджету всех брендов P&G проводилось в одном и том же формате. Все бренды использовали одинаковый подход к дизайну упаковки, продвижению продуктов и рекламным стратегиям. Одно из требований заключалось в том, что у каждого бренда должна иметься «текстовая стратегия»: P&G считала, что любая хорошая реклама начинается с хорошего языка или текста. Такая стратегия должна была состоять из одного предложения и фокусироваться на одном преимуществе. Оно всегда было функциональным – обычно преимуществом продукта в качестве, и из одного этого предложения исходило все распространение информации о бренде. Позиция поменялась только после серьезных исследований потребителей и полученных неоспоримых результатов.