Эту книгу хорошо дополняют:

45 татуировок менеджера

Максим Батырев

Как разговаривать с м*даками

Роберт Саттон

Не работайте с м*даками

Роберт Саттон

Общение с трудными людьми

Тони Шварц

Джедайские техники конструктивного общения

Александр Орлов

Максим Батырев (Комбат)

СЛОЖНЫЕ ПОДЧИНЕННЫЕ

Практика российских руководителей

МОСКВА
«Манн, Иванов и Фербер»
2021

Информация
от издательства

Иллюстрации предоставлены автором

Батырев, Максим Валерьевич

Сложные подчиненные. Практика российских руководителей / Максим Батырев. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2021.

ISBN 978-5-00169-314-7

В любой команде есть сложные сотрудники, которые портят отношения в коллективе, влияют на общую продуктивность и мешают построить коман­ду мечты. Кажется, что проще всего их уволить, но часто к ним можно найти подход, так что они становятся лояльными и эффективными. Автор «45 татуиро­вок менеджера» Максим Батырев задался целью собрать и проанализировать опыт менеджеров со всей страны. Несколько тысяч присланных ему кейсов были разделены на категории. Пятнадцать таких категорий вошли в эту книгу. Если вы менеджер любого уровня или HR — она для вас.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание

ВЕСЬМА ВАЖНОЕ ПРЕДИСЛОВИЕ

Профессор Фелпс из австралийского университета провел интересный опыт. В течение месяца он разбивал студентов на группы из четырех человек и поручал им за 45 минут решать управленческие задачки. Лучшая команда получала приз в 100 долларов.

Студенты не знали, что в некоторые группы подсаживали специальных людей, которые играли порученные им роли. «Безразличный» закидывал ноги на стол и погружался в свой телефон. «Ехидна» по ходу обсуждения делал саркастические замечания типа «Вы что, издеваетесь?» или «Вы, наверное, никогда раньше никем не руководили».

«Пессимист» выглядел так, будто вчера умерла его любимая кошка, и постоянно сомневался, что задача разрешима и что команда способна эту задачу решить.

Фелпс обнаружил следующее: даже когда остальные три участника были способными и мотивированными, неконструктивное поведение четвертого снижало эффективность всей группы на 30–40%.

Получается, что эффективность команды больше зависит от того, есть ли в ней хоть один слабый участник, а не от того, сколько в ней сильных.

Вывод: задача руководителей и эйчаров состоит не в том, чтобы помогать сильным сотрудникам, а в том, чтобы избавляться от слабых. Сильные справятся сами, если слабые не будут разлагать окружающую среду.

СТАТЬЯ ИЗ ИНТЕРНЕТА. ПЕРВОИСТОЧНИК НЕ ОБНАРУЖЕН

Здравствуйте, мои дорогие друзья!

Именно так я обращаюсь ко всем своим клиентам, подписчикам, участникам мастер-классов и читателям книг.

Мне очень повезло, что все те люди, которые составляют мое окружение в последние годы, — это светлые и созида­ющие руководители. Уже больше ста пятидесяти тысяч человек знают о нашем сообществе, которое я называю менеджерским братством. Это объединение единомышленников-управленцев, у которых есть запрос на профессиональное развитие и которые меняют мир вокруг себя. Со многими из них мы общаемся, дружим и путешествуем в рамках «Комбат-туров». С немногими мы стали настоящими друзьями.

Однажды меня посетила мысль написать совместными усилиями книгу, в которой я бы опирался не только на свой опыт, но и на опыт других практиков — тех людей, которые ежедневно управляют своими коллективами, ведут свои компании к результатам и формируют из своих сотрудников команду мечты. Согласитесь, что ознакомиться с опытом успешных людей, которые уже прошли непростой путь руководителя и решили для себя многие задачи, всегда интересно.

И вот я выбрал тему для книги, которую вы держите в руках, и обратился ко всем, кто меня знает, с призывом: «Друзья, если на вашем управленческом пути вам встречался сложный сотрудник, который по разным причинам мешал вам творить и созидать, и вы своими управленческими решениями поставили его в такие условия, при которых он все-таки перешел на вашу сторону, напишите мне про свое решение — и я опубликую его в книге».

Я получил более 2000 историй.

Поверьте, это очень много.

К сожалению, большинство из них были следующего содержания: «Был у меня один сложный подчиненный (потом долгая история, как руководителю пили кровь), и в конце концов я его уволил и стал нормально дышать!»

Уволить человека — это, конечно, тоже управленческое решение, но все-таки мне хотелось бы, чтобы в книге вы увидели, как управленцам удалось изменить человека, после чего он перешел на сторону добра. А если это и не получилось, то сделать еще что-то, что поменяло его мировоззрение. А если и это не удалось, то попытаться придумать какое-то другое решение. И только потом уже думать о том, чтобы закончить трудовые отношения. Поэтому историй «как я его уволил» здесь по мини­муму — и то только те случаи, когда это действительно было необходимо.

В этой книге разобраны пятнадцать категорий сложных сотрудников, которые встречаются в каждой компании, и разные методы работы с такими людьми. Но объединяет эти способы одно: все они рабочие и проверены на практике. Можно сказать, испытаны на живых людях :-)

Тем не менее подчеркну, что универсальных способов работы с сотрудниками не бывает, потому что всякий человек уникален и к каждому нужен индивидуальный подход. Но подсказки, какой метод выбрать, вы в этой книге точно найдете.

Прямо здесь, на первых страницах, хочу поделиться с вами самым главным инсайтом, который я получил за время написания этой книги. Многим он не понравится. Заключается этот инсайт в том, что одной из основных причин появления у нас в коллективах сложных подчиненных оказывается… сам руководитель, который где-то не заметил успехов сотрудника и не похвалил его, где-то в мелочах не пошел навстречу, где-то сам спровоцировал, где-то публично покритиковал, где-то перестал приходить вовремя на работу, где-то пообещал и не выполнил, а где-то поставил задачу и не проверил, как она выполняется.

Каждый человек, которого мы берем на работу, проходит этап собеседования. Любой кандидат на открытую вакансию показывает свой потенциал, всякий соискатель подает надежду, и, если мы видим его адекватность и перспективы, мы принимаем его. Люди не приходят на работу, чтобы стать сложными подчиненными. Но происходит что-то, и спустя какое-то время человек почему-то «превращается» в того самого «сложного», а мы не знаем, что с ним делать.

Как написал мне один из моих читателей, процитировав М. Ю. Лермонтова: «Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть».

После написания этой книги я с уверенностью могу сказать: если руководитель нормально управляет своими сотрудниками, разговаривает с ними, дает конструктивную обратную связь, понимает мотиваторы и демотиваторы, знает картину мира подчиненных, дает адекватную нагрузку, готов щедро вознаграждать за сверхрезультаты, предоставляет им возможность развиваться и мечтать, остается примером нравственности, чести и благоразумия, то у него с высокой вероятностью будет минимальное количество сложных подчиненных. Иными словами, чем компетентнее менеджер, тем меньше у его сотрудников причин стать сложными. Поэтому, друзья мои, никогда не останавливайтесь и продолжайте каждый день развивать в себе того самого идеального руководителя. Учитесь, читайте, пробуйте, рефлексируйте и улучшайте себя. Это действительно важно.

Иногда на страницах этой книги вы сможете «оживить» картинки со мной, чтобы получить дополнительные материалы в моем исполнении. Мы решили попробовать новые технологии, и получилось, на мой взгляд, очень круто. Для того чтобы картинка оживала, нужно скачать и установить специальное приложение SeeAR, доступное в AppStore и Google Play.

А теперь, когда установлено приложение, попробуйте «оживить» эту картинку.

И последнее. Эта книга отличается от моих предыдущих. Признаюсь честно, далась мне она непросто, так как очень много времени уходило на анализ, сбор материалов, обработку почты, кластирование сложных подчиненных по категориям, изучение дополнительных материалов, согласования… Все это заняло целый год. Но тем не менее книга получилась очень «инструментальной» и практико-ориентированной. Надеюсь, она сделает лучше и вас, дорогой читатель.

Крутых результатов вам и преданных сотрудников, дорогие друзья!

Поехали!

1. Миллениалы

Я утратил всякие надежды относительно будущего нашей страны, если сегодняшняя молодежь завтра возьмет в свои руки бразды правления. Ибо эта молодежь невыносима, невыдержанна, просто ужасна.

ГЕСИОД, 720 ГОД ДО Н. Э.

Только ленивый еще ничего не написал об управлении миллениалами. Весь интернет пестрит статьями про поколение Y и следующее за ним поколение Z, полно книг и статей об этих «других» людях, и многие работодатели сетуют на инфантильность этого поколения. Причем кто-то причисляет меня (а я 1979 года рождения!) к миллениалам, а кто-то говорит, что это люди, рожденные после 1987 года. Разобраться в этом вопросе непросто, но все же я вижу и ощущаю разницу между мной, 40-летним, и теми, кто всего лишь на семь лет младше меня, — 33-летними ребятами.

Думаю, эта разница обусловлена прогрессом. То, что для меня было диковинкой, для людей младше стало нормой. Когда мой папа в 1993 году притащил домой наш первый и последний видеомагнитофон, я сдувал с него пылинки. Это устройство казалось мне вершиной прогресса. Сам факт того, что я могу посмотреть любой фильм в любое время, а не по программе телепередач, был уже неким волшебством этого мира. Правда, за кассетой нужно было идти в видеопрокат.

Первый компьютер ZX-Spectrum 128K, который работал на флоппи-дисках и ревел, как современная циркулярная пила, застал меня уже в подростковом возрасте, а первый электронный почтовый ящик я зарегистрировал, когда служил в армии. И все равно по привычке еще много лет писал бумажные письма.

Для того чтобы получить фотографию, нужно было просматривать отснятую пленку на свет и «угадывать», открыты ли у тебя глаза или нет, а потом ждать еще пару-тройку дней, когда тебе их напечатают, или проявлять самому в специальной красной комнате. Новые книги я мог получить только в библиотеке или если их «выбрасывали» (почему-то у нас говорили так) в магазин. И это тоже заставляло двигаться. А для того, чтобы подготовиться к зиме, приходилось летом ездить на дачу, сажать картошку, а потом еще пропалывать ее, собирать колорадских жуков, поливать водой из соседнего пруда, а по осени еще и выкапывать и аккуратно хранить в погребе в гараже.

Чтобы намечтать себе автомобиль, нужно было составлять финансовый план, делать карьеру, много работать и откладывать на будущую покупку, так как никаких программ потребительского кредитования тогда не было.

Мое поколение и люди старшего возраста привыкли ждать, поэтому не рассчитывают на получение быстрых результатов. Мозг у нас устроен немного по-другому, чем у нынешней молодежи, потому что мы росли в разных условиях. Собственно, поэтому решения принимаются тоже немного иначе. В этом я и вижу основную разницу.

Те ребята, которые на семь лет младше меня, выросли уже в тех условиях, когда вся эта техника и интернет были обычной составляющей жизни. Они всегда имели быстрый доступ к информации, мгновенно получали и отправляли письма, могли скачать любую музыку или фильм, и это для них норма жизни. Да и картошка продавалась в любом супермаркете.

Мы читали и гуляли во дворах, потому что дома просто нечего было делать. Парков развлечений и торговых центров у нас тогда не было, и в моем детстве никто не запугивал родителей разными страшилками из новостных СМИ. Наверное, поэтому нам более привычно выстраивать офлайн-коммуникации и мы понимаем, как это — вместе со своими друзьями получать кулаком по носу от парней из соседнего района. Это вторая существенная разница между моим поколением и ребятами на семь лет младше: мое поколение чуть более закаленное и чуть менее инфантильное.

При этом скажу, что если бы у меня дома имелась Play Station, а не игра «Ну, погоди», а доступ к «Утиным историям» и «Чипу и Дейлу» был не только по субботам, но и всегда… Зачем мне было бы выходить во двор, когда столько всего интересного есть дома?..

Надо сказать, в первый раз я попал за границу, когда мне исполнилось 33 года. У моих родителей не было возможности возить меня по миру, а я сам не мог себе такого позволить достаточно долго. Многие же молодые ребята, будучи детьми, уже начали путешествовать по морям и заграницам. Да и YouTube с Google стерли все границы этого мира, и теперь ты можешь оказаться — пусть не физически, а хотя бы онлайн — в любой точке земного шара. Тяга к путешествиям и ощущение свободы — это третья существенная разница. Именно поэтому многие из молодых ребят не готовы «привязывать» себя к своему городу, покупая там квартиру, дачу, гараж и прочие важные для моего поколения недвижимые пассивы.

И я не могу сказать, хорошо это или плохо, не могу осуждать или восторгаться. Мы просто немного разные.

Но основная цель этой книги — не описание «типажа» того или иного сложного подчиненного, а поиск решения, что же с ним все-таки делать, чтобы он был максимально лояльным и эффективным.

Приведу несколько управленческих историй об эффективной управленческой модели в работе с миллениалами.

История № 1. Что общего у Элджея и Федора Шаляпина

Это история о работе с командой. Думаю, у каждого руководителя был сложный момент, когда к нему приходили работать люди, которые родились в 1992 году и позже.

Меня зовут Ася. В 21 год, после окончания педагогического института по специальности «Учитель истории и культурологии», я, как и многие в 2008 году, решила не работать по спе­циальности, а «сразу зарабатывать». Логично для маленького провинциального города Астрахани. Я выбрала путь «продавана» и пошла в самый нашумевший и интересный бутик с громким названием «Магазин № 1». Пришла я на должность продавца-консультанта — и окунулась в мир торговли, как говорится, с головой. Сразу бренды, обеспеченные клиенты (мы в нашей компании называем их гостями, чтобы все, кто к нам приходил, чувствовали себя как дома). Мне было сразу интересно все. Как продавать? Как работать? Как общаться с людьми? А для Астрахани 2008 года — с очень интересными людьми (были еще у нас остатки бандитов, которые ой как интересно общались…). Проработав так полтора года, я стала понимать, что готова к дальнейшему развитию, сдала аттестацию и стала старшим продавцом, а затем и администратором. Проработав еще пять лет, я ушла в декретный отпуск. Пробыв в нем год, вернулась на работу. Но не на ту же позицию, а на должность директора магазина в новый бутик нашей компании. Это был настоящий прорыв для города: огромное двухэтажное здание с ремонтом «как в Белом доме», с крутыми брендами и резидентом Comedy Club на открытии.

И тут для меня начался совершенно новый жизненный этап. Я была уже не девочкой двадцати одного года, которая выглядела на тот момент на семнадцать, а молодой женщиной в новой должности с целым готовым коллективом, который по причине декрета на тот момент выбирала не я.

И вот он — та-да-да-дам… Как управлять? Что делать? Как ставить цели? Как планировать? Как? Что? Почему? Зачем? Конечно, базовые знания по управлению мне дали мой директор и менеджер по развитию, но я четко понимала, что теория не есть практика.

Итак, методом проб и ошибок я начала управлять. Отдельное спасибо хочу сказать книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера»1: она стала не только моей настольной книгой, но и настоящим путеводителем в мире управления. Многое было в начале моего менеджерского пути. Все рассказать — и книги не хватит. Полная смена коллектива, работа с супертеррористами, врунами, необязательными и некомпетентными сотрудниками. Прощалась. Сначала прощалась, а потом неделю плакала. Жалко их было. Это потом я уже с холодной головой и рационально принимала решения. Научилась :-)

И вот я, как мне казалось, создала «команду мечты». Я шла к ней без малого два года. Пять человек с горящими глазами, полными энтузиазма, которые разделяли цели компании. Они «с головой» уходили в работу, «рвали продажи», поднимали показатели. За два года удалось поставить работу так, что от финансового результата «минус 4,5 миллиона рублей» мы доросли до статуса лучшего и самого прибыльного магазина сети (оговорюсь: у нас шесть магазинов, специализируемся мы на одеж­де премиум-брендов). Казалось бы, ПОБЕДА! Сиди и радуйся, поддерживай текущее состояние и получай лавры от руководства (хотя это отдельная история: с руководством я тоже два года училась выстраивать отношения, ведь очень трудно поменять в сознании, что ты теперь не молодой продавец, а специалист, к мнению которого надо прислушиваться; это, наверное, тоже тема большой отдельной книги). Но нет! Я не воспринимала это как победу, как то, на чем можно успокоиться и остановиться. Мне хотелось большего. Я знала, что мои бойцы могут развиваться дальше и достигать еще больших сверхпоказателей. Собственно, сейчас я и расскажу, что считаю собственным ноу-хау, что всегда греет мне душу и чем я по-настоящему горжусь.

Я собрала команду — пять классных девчонок, которые дают результаты и которыми руководство и я были довольны. Но ВСЕ меня до конца не устраивало, и я долго не могла ответить себе на вопрос «Почему?».

И тут в какой-то момент как будто снизошло озарение — я поняла. По работе мои бойцы меня устраивали, но хотелось расширить кругозор моей команды. Они всё знали, всё умели и выполняли, но коснись я любой другой темы — будет как в моно­логе Романа Карцева «Давно ли я в футболе»: «Ты Хищникова видел? Не видел. А Степанова ты помнишь? Не помнишь. А Дубину Двоянова знаешь? Не знаешь».

Простые вопросы вроде «Столица Бразилии? Третий человек, который полетел в космос? Кто написал картину “Неравный брак”?» приводили моих девчонок в затруднение. Сразу хочу сказать: все девочки у меня с образованием, и память у них отличная. Но почему-то не приходилось им развивать не только профессиональные навыки, но и знания в целом. Так получилось, что, как на подбор, девчонки родились в 90-е, когда для их родителей главной задачей было заработать деньги, накормить семью и дать рабочую профессию, чтобы всегда на хлеб было где заработать. И я для себя поняла, что есть ПРОБЕЛ. И я должна помочь им его заполнить, так как это мои люди (никакой аналогии с Бузовой2) :)

И я начала действовать.

Сначала с каждым членом своей команды стала знакомиться заново. Я часами вела с ними беседы про их детство, семью, учебу в школе. Записывала интересы и ценности каждого. Мы плакали и смеялись вместе, я и сама делилась всей своей жизнью.

Далее я окунулась в мир каждого сотрудника — хотела понять его интересы.

Одна увлекается киновселенной Marvel — я пересмотрела все эти фильмы. Другая обожает автомобили — я прочитала все, что в моих силах, чтобы быть для нее интересной собеседницей. Третья любит свою семью, настоящая мамочка — здесь мне было легче всего, я и сама мама, общих тем было более чем достаточно. Четвертая и пятая — настоящие меломаны, обожают новые композиции и современную музыку. Мне нужно было быть в теме — и я подписалась на исполнителей, стала слушать новые альбомы.

Через месяц я знала о своих девчонках ВСЕ! И вот теперь уже можно было начинать действовать. Мне нужно было подать идею, что дополнительное развитие будет только на пользу и привнесет в жизнь дополнительных красок!

Здесь скажу, что мне очень помогла глава книги «45 татуировок менеджера» про корпоративную культуру, общий просмотр фильмов и чтение книг.

Для каждой я подобрала индивидуальный, интересный ей список. Он состоял не только из профессиональной литературы — в нем было много классических произведений. Книги и фильмы подбирались исходя из индивидуальных предпочтений и ценностей. Если любишь Marvel — значит, фантастика братьев Стругацких самое то! Любишь автомобили? Ремарк, «Три товарища». Надо сказать, они с радостью и энтузиазмом поддерживали меня.

Мы читали, а после с каждой отдельно и все вместе обсуждали. Выделяли главную мысль, вычленяли уроки. Иногда я встречала некое сопротивление и заходила с другой стороны.

Например, был забавный случай, когда я им пересказывала содержание фильма Сергея Бондарчука «Судьба человека» и на моем эмоциональном «Папка! Родненький! Я знал, я знал, что ты меня найдешь!.. Я так долго ждал, когда ты меня найдешь!» обнаружила, что они все ревут и не могут остановиться.

Все потом посмотрели этот фильм.

Отдельная история — «мои лекции» в перерывах от работы и за чашкой чая. Это были лекции о полетах в космос, о Солнечной системе, о содержании «Войны и мира», о Первой и Второй мировых войнах (спасибо историческому образованию), о русских и зарубежных художниках, о мировых оперных знаменитостях…

Каждую «лекцию» я готовила, пытаясь проводить аналогию с ценностями каждого члена своей команды. Рассказывая о Шаляпине, я говорила: «Он мировая звезда, его любили все, как Элджея любит Екатерина» (имена, пожалуй, заменю). И таких «лекций» — они, конечно, проходили в непринужденной форме — было сто, двести… Я даже потеряла им счет.

Хочу также отметить, что мы стали приобретать книги в магазин. Я специально заказывала доставку своих личных книг на работу, вовлекая девочек в культуру чтения.

Мы совместно смотрели видео с выступлениями бизнес-тренеров, знаменитых людей, мотивирующие ролики.

Стоит сказать, что мои старания не прошли даром. Уже через полгода я не узнавала своих девочек: они стали заказывать книги, смотреть классические фильмы, подписываться на бизнес-спикеров, смотреть видео с Synergy Global Forum. И тут я ликовала!

Отдельным интересным направлением своей команды считаю съемку настоящих фильмов к праздникам: Новому году, дню рождения каждого сотрудника. Мы всегда делаем тематические ролики — фильм, произведение, человек-легенда! Если тему девчонки знают мало, мы ее вначале долго обсуждаем — и только потом снимаем. Так и в памяти остается гораздо дольше.

Сегодня с людьми, с которыми я работаю, мне интересно всегда, они мои настоящие и любимые собеседники. Мы узнаем что-то новое, совместно обсуждаем, делимся, и так каждый день! Да и для дела это точно огромный плюс. Наша специфика — прямые продажи, а с интересным человеком и клиенту говорить всегда интереснее, и ценят наш подход больше, и возвращаются к нам чаще. А доказательством служат наши растущие показатели!

Асия Ибрагимовна Кабехова, магазин мужской одежды премиум-класса, компания «Андрей», [email protected]

История № 2. Про «птенцов» и часы развития

Я работаю в сфере 1С с 2014 года. Испытывала себя в торговле, ресторанном бизнесе в должности официанта, курьерской компании, рекламной сфере. Но, как показала практика, мое место под солнцем — работа в сфере программных продуктов 1С.

Расскажу про путь к труду моей жизни.

После собеседования с HR в IT-компании меня в тот же день повели знакомить с директором, так как окончательное решение о найме принимал именно он. Было страшно, сердце забилось чаще, но я уже мысленно там работала и собрала все свои силы, моральные и физические (однако пурпурные щеки меня выдавали). Заходит в кабинет тот самый Big Boss, спрашивает имя, дает мне пару логических и вычислительных задачек, засекает семь минут и уходит. Потом возвращается, слушает ответы и тут же говорит: «Все хорошо, берем». Внутри ликование и радость: «Йессс! Я знала!» Но радоваться было рано — тут же следом он выдал мои обязанности. Чтобы ты понимал, мой уважаемый читатель, до прихода туда я и понятия не имела, что такое 1С и для чего оно нужно.

Как оказалось, буквально перед моим приходом появилось новое направление в 1С, и его необходимо было возглавить. А?! Что?! Я?! Не-не-не, послышалось. А вот и не послышалось. Мои мысли тогда: «Хорошо, новое направление. Разберусь, изучу, пойму, выйду на результат. Все будет огонь, я молодая, получу новый опыт». Следом прилетает еще одна новость: «…и в подчинении у тебя три бойца, с ними и будете делать дела. Правда, есть поправочка: они студенты, и они ничего не знают про сферу 1С». А-а-а-а-а-а-а-а… Как?! Что делать-то с ними?! Я сама не знаю! Чему я их могу научить?! Нет! Нет! Нет! Все, я пошла домой! Выдох, вдох, и мой ответ: «Принято, когда выходить?»

С этого момента начался не только мой тернистый путь в новой сфере, но и взаимодействие с людьми, которых я не знала, взращивание специалистов, у которых в головах zero знаний, глубокое изучение личностей, деление их на группы, поиск подхода к ним для достижения общих целей. Ведь одна я повлиять на результат не могла: они на самом деле были основной составляющей.

Работать приходилось с разными категориями, так как коллектив был смешанный, в возрасте от 18 до 45 лет. Мне досталась, я считаю, самая интересная категория бойцов: это были студенты, которые учились на последних курсах института на IT-направлении. Для себя я их прозвала «птенцами» (ведь они обязательно станут птицами, которых еще нет на Земле). Но помимо них были и другие коллеги.

Почему «птенцы»? Вы просто не представляете, с какими открытыми сердцами и потерянными глазами они смотрят на тебя и пытаются быть взрослыми. Физически перед вами вполне сформировавшийся человек, но это только физически.

Когда они выходят в первый рабочий день и я начинаю проводить обучение от теории к практике, происходит самое интересное. Они проявляются, как фотография, и первое впечатление о них может развернуться на все 180 градусов. Тут и начинается работа с миллениалами, или, как я их называю, «птенцами». Основной моей целью было обучить их, заинтересовать их деятельностью, которой мы занимаемся. Ну и, конечно, сделать так, чтобы они не сбежали от меня и остались работать в компании.

Как с ними работать? Поделюсь личным опытом, который дает свои положительные результаты.

Во-первых, не нужно с ними вести себя так, как начальник ведет себя с подчиненными: их это отталкивает, и они сразу закрываются. Но помните, что и слабину давать нельзя.

Вот как это происходит у меня. Мы можем сидеть за обеденным столом и обсуждать любую тему, можем шутить и смеяться, но выполнение планов и достижение показателей никто не отменял. Заходя в кабинет, мы оставляем шутки за дверью: приходит время коллективной работы, где все мы идем к общей цели. И они это понимают. Необходимо стать им другом и руководителем в одном лице.

Во-вторых, необходимо верить в то, что вы им говорите, но одной веры мало. Вы должны на своем примере постоянно демонстрировать, что это дело всей вашей жизни, и «заражать» этим окружающих.

У меня была следующая ситуация. По сути, я менеджер и не должна касаться никаких технических работ. Ситуация сложилась так, что отдел был пуст: все «птенцы» в университете. И тут клиенту срочно понадобилось подправить документ, а для этого необходимо удаленно подключиться и показать, как все исправить. Что делать? Подключаюсь и начинаю разбираться в вопросе. В тот момент, когда я уже завершала работу, вошли мои «птенцы». Они были удивлены, услышав фразу: «Моя работа завершена, я отключаюсь от вас. Всего доброго, до свидания». Они замерли на пару секунд, уставившись на меня удивленными глазами, потом подошли поближе, чтобы посмотреть на монитор, и сказали: «А вы вопросы клиентов можете сами решать, без нас? Так мы и без работы можем остаться». Я им ответила так: «Не переживайте, “птенцы”. И вам хватит работы… Наверное». Заулыбавшись, они быстро пошли на свои рабочие места, спрашивая, у кого сколько заявок. После этого, кстати, в шутку говорили, что я «менеджер по всему».

В-третьих, вам нужно проводить «часы развития», которые будут интересны не вам, а подчиненным. Чтобы достичь этого, необходимо преподносить материал в неформальной обстановке и в то время, которое они выбрали «сами». Почему «сами» стоит в кавычках? Потому что дается определенный срок на принятие решения. В основном это сутки-двое, не более, после чего они должны сообщить дату. Так «птенцы» чувствуют, что их мнение важно и с ним считаются. Что касается неформальности, встреча может проходить и в обычном кабинете. Просто необходимо разрядить обстановку и дать понять, что все это пригодится им не только в работе, но и в целом в жизни.

Как проходил наш первый час развития? Мы определились с датой и временем. Тема звучала как «Искусство деловой переписки». Я готовилась к данному мероприятию осознанно, прониклась всем этим. Собирала информацию в интернете, читала статьи, делала из этого что-то понятное, заморочилась оформлением, вставила картинки, чтобы это был не просто сплошной текст. В общем, творческий подход. Настает день икс. Честно: я понятия не имела, как все пройдет. Не буду углубляться в структуру проведения данного мероприятия. Целью было до­нести до них то, что это не упрек в их сторону, будто они не умеют корректно вести переписку с клиентами / разработчиками / друг с другом. Целью было сообщить, что никогда не поздно становиться лучше и совершенствовать то, что уже имеется в твоем багаже. Я привела примеры из своей жизни, проиллюстрировав, скажем, как деловой переписке и правилам орфографии обучали меня. Поделюсь и с вами. Еще со школы я с русским языком на вы (именно с орфографией). И вот я, такая взрослая (мне было 24), работала в московской компании по направлению 1С и занималась анализом процессов работы у партнеров. Мне необходимо было предоставить обратную связь и рекомендации. Заполнила обширный аналитический excel-файл и, довольная, отправила руководительнице. В ответ получила: «Ксюша, все хорошо, вот только ошибки свои исправь. Возьми Word, скопируй туда текст, проверь его, перезаполни и отправь мне обратно». Все бы ничего, но это было сказано не тет-а-тет, а в присутствии всего нашего отдела. Вот тут-то мне и стало неловко и обидно. Однако это дало мне стимул стать лучше и не делать таких ошибок впредь, за что хочу сказать искреннее спасибо.

P. S. До сих пор борюсь с этим. Своим примером я им дала понять, что и я не сразу стала такой, как сейчас, и не собираюсь останавливаться. Поэтому не бойтесь рассказывать о своих неудачах и о том, как вы с ними справлялись. Их это только замотивирует — проверено на себе.

Этим завершается моя история про приобретенный опыт, но я уверена, что это только начало чего-то нового. Не бойтесь работать со студентами: они как свежий глоток воздуха в вашей работе, и порой их взгляд на привычные процессы поражает и заставляет многое переосмыслить, да и вообще с ними некогда задумываться о том, что ты становишься с каждым годом старше. Держите руку на пульсе, на пульсе жизни. «Птенцы» — это прямой ресурс, помогающий быть в курсе всего, что происходит здесь и сейчас. А если вы уже начали с ними добиваться общих целей, то, надеюсь, мой опыт вам пригодится.

Ксения Круглова, Костанай, Казахстан

История № 3. Вася и Наставник

Компания, в HR-дирекции которой я тружусь, ведет активную работу с молодежью, привлекая молодые таланты в разные проекты с первого курса их обучения в вузах. В итоге все большую долю наших сотрудников составляют представители поколения Y: те, кто родились в 1984–2000 годах.

Мне 40 лет, и я представитель совсем другого поколения — поколения Х.

В моем детстве не было мобильных телефонов и интернета. Были свобода, живое общение со сверстниками и необходимость самостоятельно решать большую часть возникающих проблем. Также к нам с младенчества было много требований, а выбора — товаров в магазинах, развлечений, вариантов профессий и т. д. — было мало.

Когда к нам потянулся ручеек из миллениалов, меня ждало много неприятных открытий. Объясню на примере одного молодого человека: назовем его Васей и условимся, что ему 25 лет.

Вася пришел к нам не сразу после вуза — к этому моменту он уже успел поработать несколько лет в другой компании.

Я впервые столкнулась с тем, что нужно проверять на грамотность каждое электронное письмо сотрудника перед отправкой важному адресату. Вася не привык читать книги. Зачем? Все есть в интернете, а на любой вопрос ответит Google.

Любая трудность вызывала у Василия полный ступор — как правило, он вообще переставал выполнять задачу, причем не сообщал об этом мне, а тихо саботировал в надежде, что я забуду проконтролировать. Зачем решать проблемы? В мире столько возможностей, не нужно напрягаться, если что-то не получается. Нужно развернуться и пойти по другой дорожке. Да и вариантов работы — море.

Меня сильно раздражала поверхностность, нежелание погружаться вглубь — ситуации, текста документа и т. д. Видимо, проявлялась Васина привычка не думать, ведь интернет все дает в разжеванном виде и с яркими картинками.

У сотрудника полностью отсутствовал навык размышлять, анализировать и искать смысл. Когда возникала необходимость прочитать текст больше двух абзацев и понять его, Василию приходилось прилагать сверхусилия, чтобы не переключиться на чат в телефоне и не залипнуть в любимых соцсетях.

Были у него и большие проблемы с принятием на себя ответственности. Y’кам вообще очень сложно сделать выбор. Просто потому, что на них в 1990-е годы внезапно свалилось слишком много вариантов: выбрать из пятидесяти разных рубашек голубого цвета намного сложнее, чем из двух. Для принятия решения по самым простым задачам Васе каждый раз требовалось чье-то мнение — например, в каких цветах стоит оформить презентацию для выступления?

При этом у него были неожиданно завышенные ожидания («хочу сразу много получать»), выстроенные исключительно на интернет-историях успеха юных миллионеров из серии «Я смог, а тебе слабо?».

И еще меня поражала ранимость в общем-то уже большого мальчика. Любая критика — даже корректно высказанная и «по делу» — снижала работоспособность практически до нуля.

В какой-то момент мне просто стало жалко Васю, и я решила ему помочь. По-человечески, как старшая сестра.

В общем, я включила в себе наставника. Нет, даже так — Наставника. С большой буквы. Потому что времени это заняло немерено. Но и результат был впечатляющий.

Сначала мы с Василием проговорили, чего он вообще хочет от жизни. Ну, ради чего готов напрячься, встать пораньше и пожертвовать своим бесценным комфортом?

Потом я ему объясняла, как его хотелки соотносятся с задачами, которые ему ставит работа в компании: «Смотри, тебе пока сложно вести переговоры со смежными отделами. И ты пытаешься все это свалить на меня. С другой стороны, ты хочешь в будущем иметь свой бизнес. Если ты здесь научишься и будешь успешен в достижении целей в непростых переговорах, то тебе же это наверняка поможет быстрее достичь того, чего ты хочешь в будущем».

Очевидные для меня логические связи, оказывается, были недоступны Василию, который просто не привык думать на два-три шага вперед. И в этом нет его вины: такой сейчас мир, такое образование, максимально занятые родители и прочее, прочее…

Сложнее всего было с трудностями. Здесь уже пришлось брать на слабо, мол, слушай, ты взрослый парень, а слабо тебе доказать, в первую очередь самому себе, что ты способен преодолеть это препятствие без помощи других людей?

Поначалу Васе было очень сложно построить алгоритм по преодолению трудностей, потому что для этого нужно было разобраться в ситуации и увидеть несколько возможных вариантов, а этому не научишься, зависая в интернете. Мне приходилось аккуратно подсказывать — не озвучивать решения прямо, а задавать вопросы, которые его самого наталкивали на нужные идеи.

Ну и самое главное в работе с миллениалами — им очень нужна поддержка: «Ты сможешь, у тебя получится, смотри, у тебя уже вот это получается!» Без этого они быстро чахнут и перестают выполнять сложные задачи.

Я пыталась понять: откуда такая зависимость от «старших», более опытных товарищей? Как-то мне попался интересный вебинар по теме поколений, на котором я получила ответ на свой вопрос. Мировоззрение Y’ков формировалось тогда, когда внезапно рухнула большая страна. СССР не стало, началась перестройка, пришло время жесткой рыночной экономики, и очень быстро исчезло все, что раньше было бесплатным и одновременно качественным: медицина, жилье, образование. Детям, выросшим в тот период, очень сложно брать на себя ответственность. Это значит верить, что ты способен повлиять на исход ситуации, а когда на глазах рушится весь мир, твоего влияния нет и быть не может. Особенно если ты ребенок школьного возраста, который при этом уже все видит и понимает.

Я очень благодарна Васе за то, что он открыл мне, как можно успешно работать с миллениалами, и показал, сколько плюсов есть в таких сотрудниках.

Что это за плюсы? Такой тип сотрудников способен очень быстро находить нужную информацию. Они открыты, контактны, доброжелательны, и им легко работать в команде. Они гибки и хорошо принимают перемены…

…и много-много других достоинств. На самом деле ими не так сложно управлять, если позволить им быть другими, отлича­ющимися от поколения Х. Просто надо признать, что это люди другой эпохи и с другими ценностями.

P. S. Про Васю. У него все хорошо, работает в другой компании, занимает там должность начальника отдела. Свой бизнес пока так и остался в хотелках. Но есть шанс, что он к своей мечте еще придет, какие его годы.

Анонимно

История № 4. Кружка и изменение картины мира

В 2015 году в нашу компанию на должность менеджера по продажам пришла новая сотрудница Эльвира — молодая девушка, только закончившая вуз, с минимальным опытом работы (продавец в магазине). Я решила сразу же брать ее под свое крыло и обучать самостоятельно, благо компания у нас небольшая (до двадцати человек).

Когда приходит новый сотрудник, у него формируется определенное впечатление, он делает какие-то выводы и оценивает то, что происходит вокруг него. Моя задача на тот момент заключалась в следующем:

• сотрудник должен быстро адаптироваться в компании;
• он должен поверить в себя и свои силы;
• он должен доверять руководителю.

С этого момента началось наше совместное путешествие в мир продаж.

Вместе с Эльвирой мы ездили на встречи, вели переговоры, готовили коммерческие предложения, договоры и т. д.

Как-то, помню, сидим после работы и общаемся. Я рассказывала об отношении человека к той или иной ситуации. О том, что есть определенная картинка в жизни, которую ты воспринимаешь именно так, и она вызывает определенные чувства и эмоции. Но стоит изменить взгляд на эту картинку и посмотреть на нее под другим углом, как могут открыться другие возможности и новые перспективы.

Беру в руки обычную кружку и говорю:

— Вот видишь, кружка? Если смотреть на нее с этой стороны, ты видишь, что она черная и непонятной формы, но ты никогда не узнаешь, что она еще и круглая, пока не перевернешь ее. А если смотреть снизу, так там вообще круг. Точно так же сложности кажутся иногда проблемами, хотя на самом деле это дополнительные возможности — просто посмотри на них под другим углом!

Эта сотрудница работает со мной и сейчас, уже пятый год.

Мой личный вывод: необходимо вкладываться в развитие сотрудников, обучать их, менять их мышление и отношение к работе, а также воспитывать, тем самым прививая новые профессиональные навыки и прокачивая личные качества.

Валентина Хурматуллина

Как вы можете заметить, эти истории очень похожи друг на друга. И во всех случаях руководитель выбирал очень интересную модель поведения — роль наставника, старшего брата, житейского учителя. Как следует из этих историй, миллениалы — совсем не потерянное поколение. Они могут работать много, долго, самоотверженно и показывать высокие результаты.

Мой друг и ровесник Александр Полищук, организатор моих мастер-классов в Краснодаре и основатель компании «Тренинг меню», уже много лет работает с командой именно таких «молодых» ребят. И, скажу я вам, делает потрясающие вещи! Его мероприятия — одни из лучших в стране во всех аспектах, командный креатив зашкаливает, новые продукты удивляют, а сотрудники засиживаются в офисе допоздна. Однажды, после одного из таких потрясающих мероприятий, я разговаривал с одним из его сотрудников и спросил: «Почему все думают, что вы поколение слабых потребителей с неадекватно завышенной самооценкой? Я же вижу, что вы все нормальные ребята! И команда ваша образцовая!» На что он мне ответил с довольно тоскливой ноткой в голосе: «Видимо, вам просто так удобнее про нас думать».

Действительно: видимо, нам удобнее так думать и тем самым оправдывать отсутствие управленческой гибкости.

А в чем заключается гибкость руководителя при работе с миллениалами? Что нужно сделать, чтобы эти люди работали с нами в одной команде?

1. Выключить деспотию, давление, тиранию и авторитаризм.

С этими ребятами стиль управления «Упал, отжался!» точно не прокатит.

2. Узнать все про интересы человека: подход «Я плачу тебе большую зарплату, а ты много работай» не для поколения Y.

Это люди, которые выросли в других условиях. В их детстве деньги не были дефицитом, а значит, не имеют для них такой большой ценности, как для поколения сорокалетних и старше.

3. Личный пример.

Показывать открытость мышления, тягу к знаниям и чему-то новому.

4. Не бояться рассказывать про свои неуспехи.

Люди старшего возраста до жути боятся показать свое несовершенство, но признание своих прошлых ошибок руководителем рождает высокий уровень доверия у подчиненных-миллениалов. У них даже в обиходе есть такое слово, как «трушность» (правдивость).

5. Вкладываться и отдавать себя.

Показывать свою заинтересованность в их росте и развитии, а также бороться за их перспективы.

6. Отмечать мелкие победы, даже небольшие шаги к ним.

Эти ребята нуждаются в постоянной поддержке.

7. Разнообразить их внерабочий досуг.

Вы можете вместе после работы заниматься йогой или до работы каждый день смотреть один ролик с конференции TEDx. Это традиции, которые будут очень цениться — и не только миллениалами, честно говоря.

8. Иногда устраивать праздники, весело отмечать победы.

Только помните, что там у вас роль пио­нервожатого, а не участника. А вожатый отвечает за то, чтобы праздник не превращался в вакханалию и дебош.

Я уверен, что кто-то из ваших сотрудников в будущем станет президентом страны, топ-менеджером или крупным предпринимателем. И от нас с вами, и от нашей самоотверженности при воспитании молодого поколения зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Наш подход к работе с миллениалами определяет в том числе и будущее целого мира. Помните об этом, когда начинаете с ними сотрудничать.

Ну и, конечно же, начинайте с себя.

2. Опоздуны

— Почему вы опоздали на работу?!

— Поздно вышел из дома…

— А раньше нельзя было выйти?!

— Уже поздно было раньше выходить…

ОФИСНЫЙ ЮМОР

Я не знаю, как вы относитесь к дисциплине и относится ли она к базовым ценностям вашей управленческой модели. Для меня цитата Александра Васильевича Суворова «Дисциплина — мать победы» стала одним из определяющих принципов, о чем я писал в предыдущих книгах.

Я считаю, что умение организовать синхронное начало дня для всех своих сотрудников напрямую связано с результатами, которые команда будет показывать. Более того, я точно знаю, что своевременный приход на работу — лакмусовая бумажка, характеризующая отношение сотрудника к работе, ценностям компании и тем высоким стандартам, которые мы заявляем для внешнего мира.

Почему я об этом так смело заявляю? Рассказываю.

Еще будучи наемным руководителем, я достаточно щепетильно относился к этому вопросу и контролировал приход сотрудников на работу. Нужно при этом сказать, что в течение восьми лет я приходил раньше всех в офис и еще до семи утра начинал свой рабочий день, за что многие считали меня неадекватным. В любом случае я имел право требовать, чтобы сотрудники начинали свой рабочий день в заявленные 9:00.

Руководствуясь здравым смыслом (пробками, детскими садами, сломавшимся будильником и прочими неожиданными коллапсами), я сделал для всех небольшую поблажку: опаздывать в пределах пятнадцати минут, но не чаще, чем раз в две недели. Если же за этот срок ты опоздал уже второй раз — будь добр, напиши мне, пожалуйста, объяснительную записку. Это самое безобидное наказание, но при этом все равно неприятное. Не встречал я как-то в своей жизни фанатов писать объяснительные, хотя явные претенденты были.

И вот однажды, убираясь в ящиках своего рабочего стола, я нахожу целую папку таких объяснительных записок. Причем годичной давности.

Даже фото сохранилось. Вот оно.

Просматривая эти записки, я сделал для себя удивительное открытие: со мной не остался с тех пор ни один сотрудник, который «объяснялся» за опоздания! Ни один!

После этого случая вопрос «просто опозданий» стал для меня вопросом особой важности. Потому что в той ситуации надо явно быть дураком, чтобы не увидеть, что вероятность невыполнения задач сотрудником, опаздывающим системно на работу, близка к 100%.

Ведь опоздание — это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Опять же, если дисциплина в компании — заявленная ценность.

Можно много рассуждать на этот счет, говорить о том, что я представитель олдскульной системы управления, приводить в пример Google или какие-то другие IT-компании. Но, скажу я вам, в Google не все так, как кажется. Да, у людей свободный график посещения офиса; но именно поэтому ребята работают по 16 часов в сутки.

А что касается других IT-компаний, то в большинстве из них дисциплина оказывается одним из самых серьезных требований к сотрудникам. Во время интервью с основателем 1С Борисом Нуралиевым я был поражен, когда узнал, что он каждое утро приезжает на работу в 7 утра на протяжении нескольких десятилетий.

Собственник самой известной компании в стране в своей отрасли — образец дисциплины и самоорганизации! Иначе никак. Видимо, это один из критериев лидерства продуктов 1С.

Давайте рассмотрим примеры креатива менеджеров, которые также считают своевременный приход на работу одной из базовых ценностей своей компании.

История № 1. Коллективная зарядка

Я руковожу отделом разработки уже на протяжении девяти лет.

Опоздания были частой проблемой в среде программистов, и любые разговоры на тему «Ты, Олег, задолбал опаздывать» и прочее никак не помогали: человек понимающе кивал, грустно смотрел на меня с извиняющимся видом и продолжал опаздывать.

Был сотрудник, который жил в соседнем с офисом доме, и его причины опозданий звучали настолько глупо, насколько они вообще могут звучать, например: «Сосед вызвал лифт на другой этаж, поэтому я долго ехал до офиса».

При этом люди в своей основной работе были вполне компетентны. Некоторые компании, насколько мне известно, с этим вообще не борются, а просто дают возможность айтишникам работать по условно «свободному графику». Главное — по восемь часов каждый день, а приходишь когда приходишь.

Наша специфика работы с клиентами не позволяет нам сделать свободный график ни для кого из сотрудников, потому что работать становится неудобно. Мы начали искать другое решение этой проблемы.

И оно нашлось… в виде ежедневных зарядок для всех сотрудников. Каждый день ровно в 9:00 все собираются в большой переговорке или, когда погода позволяет, на улице и делают зарядку.

Ведущие зарядки — сами сотрудники, просто по очереди: каждый день новый человек. Таким образом, если кто-то отсутствует на зарядке или опаздывает на нее, это замечает весь коллектив, и уровень личной ответственности (стыдно опаздывать) уже совершенно другой. Одно дело перед начальником покраснеть за опоздание, другое — перед всеми коллегами, которые, в отличие от тебя, пришли вовремя.

Кроме того, предусмотрено наказание за опоздание: на следующий день ты проводишь зарядку вне очереди, а человек, который два-три раза за месяц проводит внеочередную зарядку, получает почетное звание «Фитнес-тренер» :-)

После внедрения этой практики в компании опоздания свелись фактически на нет, в коллективе из более 40 человек за месяц происходит максимум одна-две внеочередные зарядки, и то по относительно уважительным причинам (попал в ДТП по дороге на работу и прочее).

Искандер Гиниятуллин, компания БИБОСС, Казань

История № 2. Фамилия на планерке

Я руководитель отдела управления персоналом на заводе численностью 80 человек.

Бухгалтерия, четыре человека, одна бухгалтер систематически опаздывала. Великих заслуг перед Родиной не имела.

Неоднократные разговоры, замечания и т. д. не помогали. Ссылалась, что все никак не успевает выбежать из дома пораньше. До руководителя (главного бухгалтера) доводилось это ежедневно. Результатов ноль.

Ежедневно на планерке я начала называть ее фамилию, директор тут же стал докладывать о ее опозданиях непосредственному руководителю. На пятый день прозвучало: «Я лучше каждый день ее будить буду, чем выслушивать, какой я плохой руководитель!»

Полгода без опозданий.

Ольга А., Омск

История № 3. Берпи для сотрудников

Здравствуйте. Я работаю старшим специалистом по складским процессам. На складе нас четыре человека, включая меня. И все трое моих коллег всегда опаздывали на работу. Проведя беседу с ними, я принял решение. Так как я люблю спорт и мы работаем в спортивной компании ADIDAS, то предложил спортивное, так сказать, поощрение. Идея заключалась в следующем: за каждую минуту опоздания прыгнуть берпи (бурпи), но если они оказываются расторопнее, то за каждую минуту их прихода раньше обозначенного времени я прыгаю берпи (что это за упражнение, можно посмотреть в интернете).

Сначала прыгали они, а потом начал прыгать и я. Лист с напоминанием висел на видном месте, чтобы не забывали. Естественно, после того как убрали листик, а история со спортивными поощрениями подошла к концу, привычка приходить на работу вовремя у коллег осталась. А наш директор, Тигран Кочарян, был этим доволен, ведь спорт — это полезно и весело. Вот такая история.

Евгений Андреевич Севостьянов, старший специалист по складским процессам, ООО «Адидас», Краснодар, [email protected]

История № 4. Страйки для вылета

У меня в среднем пять подчиненных — и они, конечно же, не идеальные: то на работу не вовремя приходят, то на встречу с клиентом, то еще что-то.

В общем, я не обращаю внимания на редкие погрешности — все мы люди. Но когда начинают перегибать палку, то мы включаем таблицу «страйков».

Суть такая: за опоздание — 1/4 страйка, за опоздание на встречу с клиентом — 1 страйк. И так далее.

Когда набирают четыре страйка — две недели отпуска (формально они фрилансеры). Когда набирают восемь — уволены.

После того как один из ребят был уволен из-за того, что набрал восемь страйков по опозданиям, система работает безупречно.

Алексей Лейбович, учредитель Oops Tattoos, Хайфа, Израиль, @chukatuk

История № 5. Зона отдыха

Они были не просто «птенцами», а «птенцами-опоздунами». С одной стороны, их можно понять: молодые, без опыта, привыкли ходить на пары в расслабленном состоянии, так как учатся уже на последних курсах института. Но меня это не устраивало, поскольку клиенты не опаздывают на свои рабочие места. Поделюсь своим опытом решения данной проблемы — тем более что оно принесло положительный результат.

У нас произошло расширение коллектива, и было принято решение об аренде кабинета побольше. Разговаривая со своими «птенцами», я пыталась понять, чего они хотят от работы и что их будет в ней радовать. Выяснилось следующее: они хотят зону отдыха в современном стиле, где можно будет в обеденный перерыв передохнуть от клиентов и их заявок и просто пообщаться друг с другом.

Идея не осталась без ответа. Не раздумывая, я пошла обсуждать ее с директорами и получила их одобрение. Собрала всех «птенцов» в новом кабинете и начала спрашивать, какую зону отдыха они хотят, в каком стиле, в какой цвет красить стены и т. д. Она у нас встроена в рабочее пространство, но не отвлекает от выполнения текущих задач. В нашем уголке имеется диван, который был в прямом смысле создан руками ребят, стены тоже покрашены своими руками, а еще мы купили настольные игры. В дальнейшем за выполнение показателей планируем приобрести PlayStation и проектор.

И что вы думаете? «Птенцы» стали приходить в офис задолго до начала рабочего дня с нескрываемым удовольствием, так как хотели посидеть в созданном ими уголке, поиграть, пообщаться, да и просто побыть детьми. Со временем они стали оставаться в офисе дольше и в это время взаимодействовали с клиентами, но уже не из дома, а с рабочего места, что было удобно всем, отдыхали и становились единой командой. Таким образом «птенцы» перестали опаздывать.

Ксения Круглова, Костанай, Казахстан, [email protected]

Истории № 6 и № 7. Волшебная сила будильников

Максим, хочу поделиться небольшой историей о работе HR. Самая результативная менеджер по продажам Елена любила опаздывать, что подрывало дисциплину всего отдела. Уволить — не вариант, штрафы не действуют, в личном разговоре Елена призналась, что ничего с собой поделать не может, поэтому пришлось проявить творческий подход. Повесила в офисе на самом видном месте бокс с призывом, мол, коллеги, поможем Елене собрать деньги на будильник. За неделю собрали, купили самый громкий будильник и торжественно на общей планерке вручили Елене. После этого опоздания — о чудо! — прекратились. Иногда юмор помогает лучше любых других средств.

Анна Иохим, HRD DMS, Новосибирск, [email protected]

В моей практике был тяжелый случай с сотрудником, который сильно злоупотреблял опозданиями. Увещевания и переговоры не дали результатов.

Выход был найден такой: каждый месяц из его премии покупал столько будильников, сколько было опозданий.

Вручал торжественно, при всех, чтобы все знали нашего героя.

Закончились опоздания примерно через 27 будильников.

Сергей Александрович Гаспарян, [email protected]

История № 8. Закрытая дверь

Была проблема с опозданием эффективного сотрудника.

Назначали каждое утро встречи или планерки. Ровно в 8 утра дверь закрывалась, и на работу пускали только после 15–20-минутной планерки, где намеренно обсуждали что-то важное или поздравляли лучших сотрудников и т. д. В том числе за результаты должны были наградить и его.

После этого опоздания прекратились.

Юлия Михайловна Осокина, управленец МВА, сертифицированный коуч ICU, эксперт в области HR, @osokina_­coach.nsk, [email protected]

История № 9. Чай для коллег

Эффективный сотрудник отдела снабжения порядка одного года систематически опаздывал на работу исключительно по понедельникам (а в выходные, судя по инстаграму, активно, весело и так же систематически гулял в клубах и других увеселительных заведениях города).

Его непосредственный руководитель испробовала все доступные методы. Да что скрывать, и я ранее беседовала с ним и наставнически-заботливо-нежно, и жестко-популярно, но опоздания по понедельникам оставались все такими же систематическими.

Эффективный кадр вину признавал, штраф в размере 1000 руб­лей сносил и половину дня понедельника стойко занимался самобичеванием, всем видом и взглядом показывая, что не хочет нас подводить и систему нарушать, но «так выходит».

При этом мы знали его психологические особенности — например, он любит игры / споры. Можно предположить, что если предложить решение в таком легком формате, как игра, то это будет ему интересно. И, соответственно, после очередной его готовности — в глазах и на словах — измениться было странно сказать нет такому заманчивому (если он перестанет опаздывать) предложению, которое я озвучила.

В общем, на очередном общем собрании отдела, где я присутствовала, я предложила некую игру.

Каждый понедельник (только в понедельник!), если этот активный парнишка приходит вовремя, его ждет награда: девушки из его отдела наливают ему чай / кофе, несут печеньки и всем видом показывают радость от его присутствия (надо оговориться: коллектив этого отдела — человек восемь, напополам девушки и парни, и все относительно юные — 24–30 лет). А если он опаздывает, то везет всем девушкам его отдела: чай и кофе до обеда им наливает он.

Коллеги женского пола на собрании поддержали данное нововведение. Все с нетерпением ждали нового понедельника, чтобы в виде компенсации за то, что они на месте, а этого сотрудника, как обычно, еще нет, заказать свой чай или кофе ему.

Итог: прошло месяца три, наверное, и опозданий НЕТ.

Девушки хранят традицию и ждут своего звездного часа. А он, как мужчина, не дает им этим насладиться.

Елена Исаченко, коммерческий директор ООО «РегионСтройКомплект», [email protected]

История № 10. Коллективное воздействие

В каждой организации есть заядлые опоздуны. Мы, как и все, пере­пробовали стандартный набор: штрафные санкции, публичное порицание, дисциплинарные взыскания. Ничего не помогало, опоздания были смешные — на 1–2 минуты, а имена опоздавших — одни и те же.

Тогда мы придумали следующий инструмент — коллективное воздействие.

Утвердили уход по пятницам на час раньше для сотрудников отделов при условии, что они выполнили все задачи и в их отделах за прошедшую неделю не было ни одного опоздавшего.

Ответственность перед коллегами появилась, но не сразу: некоторые продолжали опаздывать. Тогда мы разрешили придумывать для таких сотрудников наказания — например, приготовить всему отделу с утра чай или кофе.

Под таким напором исправились даже самые ярые опоздуны.

В ситуации с выполнением всех задач коллеги подключались и помогали завершить все задачи отстающего, в связи с чем не только производительность увеличилась, но и отделы сплотились в едином порыве, чтобы уходить раньше на час перед выходными.

Анастасия Абросимова, +79814570242, [email protected]

История № 11. Версия опоздуна. Как «победить» своих руководителей

Собственно, я тот самый опоздун, к которому руководитель должен найти подход и сломать, так сказать, систему. Но так уж вышло, что систему сломала и нашла подход Я, а не начальник. Пишу как раз по настоянию своего нынешнего руководителя.

Сколько себя помню, по утрам я всегда опаздываю на работу минут на 5–15… Мне кажется, это шло в моей базовой комплектации при рождении.

Иногда я просыпаю, но чаще всего это происходит из-за банальных мелочей: то решила утром другой костюм надеть и процесс глажки отнял драгоценные мгновенья; то платье слишком узкое и амплитуда шага уменьшилась, в связи с чем дорога заняла больше времени; то правая бровь, извините за откровенность, все никак не прорисовывалась симметрично левой…

Так вот, почти каждое свое опоздание я письменно или устно обосновываю руководителю и коллегам в юмористической форме, и заходит это на ура! Так я, еще не появившись на работе, уже поднимаю всем настроение! Прикрепляю несколько скриншотов своих отписулек.

В заключение хотела бы добавить, что, несмотря на свои регулярные утренние опоздания, я все-таки тот еще трудоголик, поэтому очень часто задерживаюсь в офисе (самый поздний уход был до 23:00, так как в это время охрана выгоняла из офиса) — и не потому, что неправильно распределила время, а потому, что стремлюсь достигать высоких результатов. И вы, я уверена, как никто другой понимаете, что для выполнения / перевыполнения плановых показателей рабочего времени чертовски мало.

Татьяна

Я знаю себя, знаю, как я бы поступил с девушкой, которая прислала последнюю историю. Скорее всего, мне бы не хватило терпения с ней работать и мы бы расстались — ну или она бы начала приходить на работу вовремя. Но это не значит, что я прав. Существует множество моделей управления и подходов, и основная цель этой книги — найти разные способы решения одинаковых вопросов.

В любом случае, каким бы ни был менеджер, он должен реагировать на опоздания. И делать это нужно хотя бы для того, чтобы быть честным перед теми, кто приходит вовремя. Иначе люди будут искренне не понимать, почему власть игнорирует таких сотрудников, станут обижаться на своих руководителей, а это, в свою очередь, создаст почву для рождения ненужных разговоров, сплетен и прочих отнимающих командную энергию пересудов.

Какие выводы можно сделать из этой главы? Как бороться с опоздунами?

1. Санкции для тех, кто опаздывает.

Допустим, сотрудник обязан задержаться на столько же минут на работе, на сколько опоздал. Главное, чтобы система была прозрачной и предсказуемой.

2. Отличный вариант — введение обязательного интересного коллективного мероприятия до начала рабочего дня.

Опоздун в нем не участвует, если не успевает к его началу.

3. Публичное привлечение внимания руководителя на управ­ленческих совещаниях.

Сотрудники должны понимать серьезность ваших намерений.

4. Объяснительные записки — простой и работающий инструмент.

Никому не приятно объясняться перед кем-то. Главное — не превращать эту историю в клоунаду, в которой сотрудники могут проявить всю свою изобретательность и креатив.

5. Прекрасное решение — покупка будильников.

Сотрудник покупает себе будильники после каждого опоздания.

6. Также хорошее решение — «штрафные работы», в ходе которых опоздавший делает что-то для своих коллег, которые приходят вовремя.

Главное — об этих правилах договариваться заранее и всем вместе, чтобы это не превращалось в публичное унижение.

7. Коллективное вознаграждение.

Награждается образцовый отдел, где сотрудники вовремя приходили на работу в течение всей недели.

8. Пари с руководителем — когда человек, пришедший вовремя, чем-то вознаграждается.

Но я бы не увлекался такими приемами, потому что если своевременный приход — норма для всех, то это норма для всех. И «праздновать норму» странно. Вознаграждать нужно только за сверхдостижения, а праздновать — настоящие победы.

9. Создать для всего коллектива зону отдыха, пространство, где можно отдохнуть и приятно провести время до работы.

Современные тренды говорят о том, что для сотрудников важно не чувствовать себя в офисе как в казенном учреждении. И я, пожалуй, соглашусь с тем, что и нам, управленцам, придется с этим считаться.

Но главное — помнить о том, что требовать от сотрудников соблюдения дисциплины можно лишь в том случае, если ты сам соответствуешь образу дисциплинированного руководителя.

Так что, конечно же, начинайте с себя.

3. Воры

Мимо меня протекает

денег огромный поток,

И иногда я себе позволяю

из потока сделать глоток.

СЕМЕН СЛЕПАКОВ

У меня всегда возникал вопрос: почему так много людей решаются на воровство в разных изощренных формах?

В моем детстве у меня снимали катафоты с велосипедов и выкручивали ниппели. Во время службы в армии воровали хлястики с шинелей и пальчиковые батарейки из тумбочек.

Во время моей работы наемным руководителем в моих под­разделениях и офисах пропадали бумага, канцелярские принадлежности, картриджи от принтеров, книги из корпоративной библиотеки, вилки из чайной комнаты и туалетная бумага из сортиров.

Во время организации мастер-классов работники площадок просто коробками выносят воду, бутерброды с колбасой. А однажды в ГЦКЗ «Россия» такие сотрудники принимающей стороны даже умудрились не только украсть все наши корзины для клиентов, но и слить жидкое мыло из дозаторов и скрутить в туалетах аэра­торы (это такая штучка, которая накручивается на смеситель, чтобы вода из крана не разбрызгивалась в разные стороны).

Безумные женщины выкапывают цветы из городских клумб, повар в ресторане недокладывает одну креветку в ваш салат «Цезарь», специалист по продажам тащит сувенирную десятую флешку себе домой, постоялец гостиницы запихивает полотенце из номера в чемодан, а чиновник организует фиктивный госконтракт, отмывая себе деньги из бюджета.

До сих пор помню историю со Дня города Ставрополя в сентябре 2019 года, когда к празднику на главной площади был установлен очень красивый слон из яблок. Некоторые люди растащили фрукты еще до начала праздника, оставив от арт-объекта лишь каркас.

К счастью и чести прекрасного города Ставрополя, который я очень люблю, эта история закончилась хорошо. Другие, неравно­душные горожане после громкого конфликта в соцсетях стали приносить с собой яблоки и нанизывать их на фигуру слона. Так и вернули ему прежний вид.

Почему так? Отчасти я это связываю с нашей культурой позднего советского периода.

В Советском Союзе с работы тащили всё: технический спирт — в пакетах, кирпичи — в портфелях, конфеты — в лифчиках и даже скрепки — просто в карманах.

Отношение к общественной собственности в брежневские времена было отражено в лозунге «Все вокруг колхозное — все вокруг мое!», поэтому утащить с работы сумку с колбасой или обнести дачу списанным бетонным забором было вовсе не зазорно. Для таких людей даже словечко отдельное было придумано — «несун». Совсем не вор или мошенник. Максимум, который грозил несунам по Уголовному кодексу того времени, составлял 10–50 рублей штрафа, что каждый мог себе позволить.

Известный комик того времени Роман Карцев даже говорил со сцены: «Через нашу проходную пронесу и мать родную» — и все в зале смеялись, потому что узнавали себя или своих коллег в этой странной шутке.

Более того, мои знакомые, которые живут сейчас в Германии, рассказывают, что у них на стройке есть парочка русских сотрудников в приличном возрасте, за 60 лет, которые даже при зарплате 2500 евро все равно тащат со стройки все, что можно утащить: строительные перчатки, обрезки кабелей, гайки и смесители. Логика у них одна: зачем тратить на это 20 евро в месяц, если можно бесплатно? И ведь не боятся работу потерять…

А один мой товарищ, который создает системы альтернативной энергии, рассказывал мне историю, как в его регионе очень небедный местный чиновник воровал у него электроэнергию, просто нелегально бросив кабель от линии электропередач на свой магазин.

Общий дефицит в стране, бедность населения, принцип «не стучать на своих» и отсутствие неотвратимости наказания сыграли с нами злую шутку и прочно поселились в нашем культурном коде.

Кто-то будет мне возражать и говорить, что воруют во всем мире. Я не буду с этим спорить.

Да, воруют везде, но у нас в разы больше.

За год российские сотрудники, по данным PricewaterhouseCoopers, успевают в среднем своровать в пять раз больше, чем зарубежные, — 12,8 миллиона долларов против общемирового показателя 2,4 миллиона. А по данным не менее уважаемой компании Ernst & Young, наша страна уверенно занимает первое место в Европе по числу мошенничеств сотрудников.

Согласитесь, есть над чем задуматься и самое время вспомнить нашу знаменитую поговорку «Доверяй, но проверяй». К сожалению, грамотный менеджмент не должен выстраивать отношения с сотрудниками исключительно на доверии.

Поверьте, я тоже очень хотел бы строить рабочие отношения именно так, и эта моя позиция в одном из бизнесов привела к тому, что главный бухгалтер просто украла у нас больше 3,5 миллиона рублей, потихоньку выводя их из компании. Но эту историю я приберегу для книги про татуировки предпринимателя.

А сейчас давайте посмотрим на истории от моих подписчиков.

История № 1. Фиктивный возврат платежа

Раньше я никогда не задумывался о том, что бывают сложные подчиненные. И не потому, что у меня не было проблем в руководстве. Просто я считаю, что важно отделять личность сотрудника от его действий. Поэтому в моей картине мира нет «сложных» сотрудников. Есть сложные ситуации. В моей практике их было достаточно. Но сейчас я хочу сказать о другом.

Помню, как я пришел на очередную торговую точку в качестве ее нового руководителя. Провожу инвентаризацию, чтобы принять склад в полном порядке, и обнаруживаю заныканные товарно-материальные ценности. Не то чтобы дорогие — их стоимость в учетной базе данных равнялась нулю. Но в моих традициях прятать от руководителя лишние остатки было нельзя.

Недолго думая, я без всяких разбирательств вынес кладовщикам строгие выговоры: пусть сразу знают, что новая метла метет по-новому и не будет церемониться.

Понятно, что сотрудники обиделись на меня, и это негативно отразилось на нашей дальнейшей работе. На ровном месте я взрастил себе сложных подчиненных.

В понимании кладовщиков их поступок был в пределах нормы и не заслуживал наказания. Возможно, мне стоило ограничиться конструктивным разговором — описать им последствия «на будущее». Рубить сплеча можно в горячке боя, когда каждая секунда дорога. На новой территории, с новыми сотрудниками, когда время терпит, лучше не спешить, спокойно во всем разобраться и не жестить с наказаниями, если это не реальное преступление.

Хотя была в моей практике ситуация, когда пришлось уволить бойца. Это единственный случай, когда я расстался с сотрудником по инициативе компании.

Подходит ко мне сотрудница. На глазах слезы. В зарплату ей выставили штраф в 3000 рублей, а за что — понять не может. Начал разбираться. Выяснилось, что был задвоен возврат платежа, который не поступил клиенту на счет.

Выясняю дальше, как это произошло, кто делал возвраты. Оказалось, что она первой вернула деньги клиенту, а указать в системе, что возврат сделан, забыла. Платеж завис в системе на пару месяцев. Ее напарник не растерялся: думая, что клиент уже забыл о своих деньгах и поэтому не вернется за ними, он сделал фиктивный возврат платежа и присвоил всю сумму себе.

Звоню второму сотруднику, чтобы вывести его на чистую воду. Он был в тот день выходной. Рассказываю о случившемся и говорю, что все понимаю и завтра жду его с заявлением. Сотрудник даже не попытался выкрутиться.

Но почему это произошло? Это сотрудник такой сложный?

Понятно, что есть люди, которые больше склоны к воровству и махинациям, а есть те, кто меньше. Но воруют люди не потому, что они воры. Точнее, не только поэтому. Лично я считаю, что каждый человек способен на воровство. Предполагаю, что маленькое хищение хоть когда-нибудь совершал каждый из нас. Люди воруют, когда система позволяет это делать. Процветает это явление там, где система побуждает к этому, а персонал понимает, что такие преступления могут сойти с рук.

Роман Матвеев, [email protected]

История № 2. Плачущий ахошник

Придя работать в одну компанию, я отправился знакомиться с территориальными офисами и их руководителями. В одном из офисов все жаловались на штатного специалиста АХО. Он отвечал за некапитальный ремонт, текущее обслуживание помещений сети офисов и закупку всего необходимого для этого. Проверив его работу и опросив сотрудников, я выяснил, что работы проводятся некачественно. Например, стены: пишет, что покрасил полностью, а по факту — пятнами. Сплиты неделю назад оплатили и почистили, а по факту — полно грязи. Провел с ним разговор. Предъявил. Он рассказал, что не уследил за нерадивым подрядчиком, а вообще компанию любит и работает как лошадь, и теперь все будет ОК. Прошло какое-то время. Я опять собрал обратную связь. Ничего не изменилось. Все плохо. Решил его уволить. Подготовился. Собрал материал по его недоработкам, чтобы объяснить основания. Произошло то, чего я никак не ожидал. Он рассказал мне кучу историй по каждому косяку и так вывернулся, что мне даже сказать было нечего. В итоге я решил, что погорячился. Спустя время собрал обратку еще раз. Все плохо… Подготовился более тщательно. Он признал недоработки, но увольняться отказался. Работал два месяца за маленький оклад (основная часть зарплаты выплачивалась как премия, которой я его лишал). Каждую неделю я проводил с ним беседы, предлагая разные варианты ухода. Но он не соглашался, плакался и рассказывал, что работает как лошадь, а все это потому, что я его ненавижу. Я не мог понять, почему так происходит. В итоге, углубившись в функционал АХО, узнал, что он сам в специальной программе заводит платежи подрядчикам, которых сам и находит. По факту он просто воровал, и зарплата ему была не нужна. Как только я лишил его этой возможности, он уволился одним днем.

Андрей Гагарин

История № 3. Самоотверженный закупщик

Полгода назад наш холдинг приобрел компанию, и я был назначен в ней коммерческим директором. Мы — в составе двух топ-менеджеров — приняли организацию, коллектив и определили политику минимальной чистки на начальных этапах для сохранения текущих показателей (стояла такая задача).

Менеджером по закупкам в коммерческой службе работает сложный подчиненный, который оказался в непосредственном моем подчинении. Достаточно нестандартная персона — в отри­цательном смысле. Очень сложно описать это словами, а не эмоциями. Его не любит никто во всей компании, в том числе и я (в глубине души, но не показываю это до сих пор). Причина неприязни коллектива — полное отсутствие у него чувства социума. Его абсолютно не волнует, как и кого «вкрячить», лишь бы достичь своей цели, чаще даже с долей наивной неспециальности (то есть вроде как не специально, но на деле нарочно). А моя нелюбовь к нему вызвана тем, что мне он, как руководителю, лижет ж*пу (прошу прощения), причем делает это в максимально утрированной форме.

С точки зрения сухих результатов по объемам он действительно чаще всего лучший. По уровню самоотдачи, по локальным задачам и по основной цели менеджера вопросов вообще нет. При этом именно за ним водится самое большое количество косяков — дисциплинарных, материальных (залетел на деньги компании и постепенно рассчитывается) и профессиональных. Чаще всего они осознанные, на дурачка. Он искренне извиняется, часто со слезами и т. д., то есть мне постоянно нужно быть начеку. Он из Одессы, при всем уважении…

Я, стиснув зубы, бросил себе вызов, что смогу направить его в нужное русло, обучить, сделать из него человека, адаптировать в коллективе.

Даже ощутил его инициативу исправиться.

Я беседовал с ним, давал книги к прочтению, обсуждал их с ним, давал советы, чувствовал и фиксировал прогресс и т. д.

Но, к счастью, здравый смысл и интуиция сподвигли меня два месяца назад поставить службе безопасности задачу — запустить в отношении него длительное служебное расследование. При этом я продолжал с ним заниматься как ни в чем не бывало.

В общем, результат расследования оказался ошеломительным. Подчиненный брал откаты; материальные косяки и потеря денег чаще были сознательны, но самое страшное для меня — подтвердился слив коммерческой информации.

Решение по нему я принял неделю назад. Сейчас он дорабатывает до конца октября, чтобы с мотивационной части отдать долг компании.

Дмитрий Алексеевич Лазарев, генеральный директор ООО «Авантек»

Продавец в магазине, специалист АХО, менеджер по закупкам… Кто еще у вас может украсть?

Давайте разбираться.

Есть одна старенькая американская книга из середины 1990-х — «Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса»3. Авторы — Стив Альбрехт, Джеральд Венц и Тимоти Уильямс — высказали гипотезу, с которой сложно не согласиться. Они утверждают, что мошенничество совершается, если стыкуются вместе три элемента, названные ими в совокупности «треугольником мошенничества»:

1) давление внешних обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.

Иначе говоря, побудительные мотивы могут быть связаны с внезапно возникшей потребностью в деньгах — допустим, с чрезвычайными обстоятельствами в личной жизни или угрозой серьезных финансовых потерь. Ну или с наркоманией, алкоголизмом, желанием отомстить за что-то работодателю.

Вторым элементом «треугольника мошенничества» оказывается возможность его совершения, которую, в свою очередь, открывает низкий уровень контроля службы безопасности или внутреннего контроля. Возможность эта субъективна: уровень оценивается глазами потенциального мошенника. Конечно, заградительные барьеры сами по себе объективны, но мошенничество состоится только в том случае, если, по мнению афериста, преграды преодолимы, а система внутреннего контроля неспособна его изобличить.

Третьим элементом мошенничества становится потребность человека оправдать свои действия. Для того чтобы погасить внутренние муки, мошенник отчаянно нуждается в определенной «морали», которая обеляла бы его в его собственных глазах. Внутренние источники самооправдания базируются на нарушенных этических нормах, стремлении обрести успех, а не сохранить чистую совесть, а также на желании доказать неэффективность «системы». Авторы книги утверждают, что к внешним источникам самооправдания относятся:

• равнодушие руководства и коллег;
• подозрения сотрудника, что руководство само замешано в хищениях;
• низкая заработная плата;
• непрозрачный социальный пакет;
• несправедливость при распределении благ.

На мой взгляд, сложно не согласиться с этим «треугольником мошенничества». По сути, это и есть условия, в которых легче стать вором, чем не стать.

Хотя, по статистике, от 10 до 20% сотрудников не будут воровать никогда.

Всего 10–20%.

Это значит, что до 80% коллектива могут быть поставлены менеджментом в такие условия, когда ситуация сама будет располагать к тому, чтобы человек стал корпоративным похитителем. А условия, как вы понимаете, зависят исключительно от нас с вами.

Но при всем этом я бы сделал из этого треугольника четырех­угольник, добавив еще одну важную составляющую — такой элемент корпоративной культуры, как честность. Точнее, его отсутствие.

Я уверен, что при формировании правильной корпоративной культуры и грамотно выстроенной внутренней пропаганды такой ценности, как честность (если ее возводить в ранг обязательного требования), у людей не будет возникать большого соблазна что-то украсть при создавшейся для этого возможности. Все-таки про стадное чувство забывать не стоит. Оно работает как в одну сторону, когда люди срывают яблоки с деревянного слона на День города, так и в другую, когда мы чествуем и возводим в ранг героев людей с чистой совестью и высокими моральными принципами.

Кто и как может воровать?

«Крыса» ворует у коллектива. У сотрудников начинают пропадать деньги и ценные вещи.

«Жулики» — линейные сотрудники, которые пользуются несовершенством учета. Часто встречаются среди работников склада и тех людей, которым что-то отгружается внутри компании. Допустим, среди продавцов, когда они получают сувенирную продукцию для своих клиентов.

«Откатчики» — финансисты, которые берут займы для компании под повышенный процент; закупщики, приобретающие продукт по завышенным ценам, ссылаясь на то, что не нашли другой вариант; топ-менеджеры, договаривающиеся по крупным контрактам с клиентами; и снова продавцы, которые дают большие скидки клиентам, после чего часть денег им откатывают в виде вознаграждения.

«Профессиональные мошенники» — в основном это приближенные к первому лицу люди, которым сильно доверяют в силу стажа работы и высокой должности. Замы генерального директора, исполнительные или любые другие функциональные директора с расширенными полномочиями. Каких только схем эти комбинаторы не придумывают, пользуясь доверием собственника, который не хочет вникать в детали! Оплата фиктивных счетов за несуществующие услуги, завышение расходов, невзыскание долгов со «старых добрых клиентов», выплата зарплат «мертвым душам», которых не существует в компании; в конце концов, просто хищение денег, имущества, оборудования и многого другого.

Эта книга написана не для того, чтобы описать все возможные схемы мошенничества в компаниях — для этого полно другой специализированной литературы. Здесь же мы, скорее, будем рассматривать, что же делать с этой категорией сотрудников.

Как вы наверняка заметили, все три истории, приведенные выше, закончились увольнением. И действительно, я считаю, что это единственное логичное решение, которое должен принять руководитель, поймавший вора за руку, ибо, как говорил один из общеизвестных героев моего детства, «Вор должен сидеть в тюрьме».

Но рубить сплеча и огульно сносить головы командирской шашкой в таких вопросах тоже не стоит. Прежде чем выдвинуть человеку обвинения в воровстве, всегда нужно убедиться, что именно он совершил этот противоправный проступок.

Итак, что делать, чтобы минимизировать воровство?

1. Профилактика.

Помню, когда мы только переехали в офис, собственник собрал всех менеджеров и предупредил нас, что в здании могут быть разные люди, в том числе и воры, проникшие под видом клиентов. Именно поэтому, покидая рабочее место, нужно все ценные вещи забирать с собой, либо доверять их своему коллеге, либо просто закрывать дверь кабинета на ключ. А чтобы все эти правила выполнялись, он после этого в течение двух дней лично выносил женские сумки, ценные документы и брошенные телефоны из оставленных открытыми кабинетов. Сознавался и возвращал он эти вещи только вечером после ручьев пролитых слез, истерик и капель валокордина. Натренировал он нас очень умело, скажу я вам.

2. Видеокамеры.

Я понимаю, некоторым может не нравиться, что за ними следят в офисе, но это, к сожалению, требования нашего времени. Есть целые государства, например Финляндия, где камерами покрыта большая часть территории страны, и благодаря этому воровство там на минимальном уровне. Любой преступник, совершая правонарушение, думает, что его не поймают. Наличие камеры в помещении уничтожает эту уверенность на корню.

3. Нетерпимость к воровству.

А еще большинство преступников думают, что если их поймают, то обязательно помилуют и простят. Пара громких уголовных дел должны сбить эту спесь у потенциальных мошенников.

Кстати, в теории уголовного права есть точка зрения, согласно которой главным принципом уголовной ответственности должен считаться принцип неотвратимости наказания.

И я ее разделяю. Пока у потенциального жулика есть хотя бы несколько шансов уклониться от ответственности благодаря тому, что «собственник добрый» или «я незаменим», он будет рассчитывать на эти шансы и совершать корпоративные преступления.

4. Использование «наживок».

Если в коллективе уже начали воровать, запустите информацию о «возвращенном сегодня долге» одному из сотрудников и купите в интернете химическую ловушку-портмоне. Этот имитатор кошелька содержит капсулу с раствором стойкого химического красителя, распыление которого происходит при вскрытии портмоне. Стойкость красителя на коже человека — до пяти суток, а с одежды и тканей он и вовсе не удаляется. Возможно, подобный совет покажется кому-то бесчеловечным, но, к сожалению, с «крысами» по-другому нельзя.

Более того, вы удивитесь, но ворами часто оказываются люди, совсем не похожие на уголовников. Обеспеченные, ухоженные и с честными глазами, как у кота из «Шрека».

«Наживки» можно создавать и при проведении внутренних проверок через подставных клиентов, которые провоцируют закупщиков или продавцов на откаты.

Кстати, я искренне считаю, что скрывать такие проверки не надо. Сотрудники и менеджеры должны знать, что такие мероприятия системно проводятся в организации и направлены на создание здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Как только мы такие проверки легализуем своим решением, попыток согласиться на откат станет на порядок меньше.

5. Инвентаризация.

Базовая процедура, которую обязательно нужно наладить, если у вас есть склад. Бухгалтерия в онлайн-режиме должна сверять данные бухгалтерского и складского учета: если этого не происходит, то велика вероятность, что разницы никто не заметит, а значит, склад начнет незаметно для всех таять.

6. Контроль странных сделок и закупок.

По каждому клиенту, которому отпускают товар с ненормальными скидками без предоплаты, должен быть личный контроль. У любого продавца найдется десяток аргументов, почему именно в этом случае нужно так сделать, почему это перспективно и выгодно. Та же история и с закупщиками, которые приобретают продукт по завышенным ценам или оплачивают контракты еще до их подписания, найдя для этого множество аргументов.

Это повод проверить и тех, и других — например, на то, аффилированы ли эти контрагенты с ними самими или их родственниками.

Не надо проходить мимо сделок, которые заключаются лично директорами. Если наемный руководитель лично контролирует или инициирует крупную продажу или закупку без ведома собственника бизнеса, это повод подробнее разобраться в вопросе.

Очень часто учредители не вникают в такие детали и «ведутся» на красивые истории от топов, что продажи падают, потому что кризис в отрасли, конкуренты демпингуют, товар исчерпал себя на рынке и т. д. Они отвечают что-то типа «Ребята, наведите порядок» — и не углубляются в детали, позволяя своим доверенным лицам воровать.

7. PR честных сотрудников.

Если какой-то человек прошел испытание на соблазн нелегально заработать, совершил достойный поступок и может стать образцом для остальных с точки зрения морали и честности — делайте его публичным героем, рассказывайте о нем на собраниях, премируйте и пишите о нем в корпоративных журналах. Так вы будете показывать, что такое хорошо, а что такое плохо. Людям очень нужно давать такие ориентиры, чтобы понимать, как правильно нужно себя вести, чтобы быть молодцами.

8. Наем экономиста или финансового контролера.

Поверьте, наличие такого грамотного специалиста точно окупит его содержание. Если вы не умеете «читать» бухгалтерскую отчетность, не хотите вникать в финансы и ориентируетесь только на прибыль компании или ее выручку, вы никогда не заметите признаков фальсификации этих финансовых документов.

В одной хорошо известной мне компании у топ-менеджеров годовой бонус был завязан на рост выручки от продаж — и она действительно выросла на 20% за год, чему собственник был безмерно рад. Вот только он не заметил, что при этом дебиторская задолженность увеличилась почти на 50%. И, поверьте, таких случаев очень много.

Желательно, чтобы руководители компании, которые распоряжаются ее расходами, отправляли счета на оплату только при наличии положительной визы финансового контролера.

Воровство в компании в любой форме, будь то украденная вилка из столовой или присвоенный актив, — бич любой орга­низации, говорящий о ее неэффективности с точки зрения менеджмента. Хотя бы потому, что помимо прямых убытков оно негативно влияет на психологический климат в команде и разлагает ее изнутри, да и в принципе нарушает главный предпринимательский принцип — созидать.

Уже поэтому борьба с воровством — нормальная практика в интересах самих же сотрудников. Пусть все направляют энергию на созидание и легально зарабатывают вместе с компанией, а не сами по себе.

Ну а если вы наемный сотрудник или руководитель, то, конечно, в первую очередь начните с себя.

4. Безынициативные

Удивительно, но когда мне требуется пара рабочих рук, я получаю к ним всего рабочего в придачу.

ГЕНРИ ФОРД

Вы даже себе не представляете, с каким восхищением и огнем в глазах мой сын Никита шел в первый класс! До сих пор не могу без слез смотреть видео с 1 сентября 2018 года, потому что это был задорный мальчик с крыльями за спиной. Слезы оттого, что через полгода ребенка было не узнать. Он плелся в школу с неохотой, перед заходом на территорию у него опускались плечи, портилось настроение, а на входе в здание каждое утро стояли неприветливый директор с заместителем со скрещенными руками на груди: они строго приветствовали учеников, с самого утра делая им замечания.

Со второго класса Никита пошел в другую школу, и понадобился целый год, чтобы он смог вернуть искру в глаза и снова расправить плечи.

Почему я говорю о своем ребенке в начале этой главы? Потому что во многих компаниях происходит то же самое. Влюбленный в свою придуманную перспективу соискатель приходит к нам работать в надежде на светлое будущее, здоровый коллектив, справедливый менеджмент и многое другое, нарисованное своей фантазией, но часто сталкивается с тиранией, отсутствием положительной обратной связи, темной корпоративной культурой и неграмотными руководителями.

Это происходит чаще, чем вы можете себе представить.

Как можно ожидать, что в таких условиях человек будет бодр, инициативен, станет фонтанировать идеями, читать книги и думать о будущем компании?

Многие руководители сетуют на то, что их сотрудники — «мертвые амебы» и нормальных людей на рынке труда не осталось. При этом каждый новый сотрудник со временем превращается в такую амебу. Мне это напоминает дискуссии в интернете, где женщины объявляют всех мужиков козлами. Что обычно советуют в таких ситуациях дамам? Правильно, начать с себя! Так вот и я, обращаясь к руководителям, хочу в первую очередь показать, почему же так происходит.

Давайте разбираться вместе.

Первая проблема глобальная, и связана она с нашей системой образования. Я не хочу сейчас сильно углубляться в эту тему и подробно раскрою ее в одной из следующих книг, но если вкратце: в наших школах совсем не преподают критическое мышление. Школьники в России не учатся искать решение задач, а запоминают уже известные варианты. Такой подход применяется не только для типовых математических задач, но и даже для сочинений по литературе. Есть понятные решения и алгоритмы, и ты должен их вызубрить, выучить наизусть, запомнить и руко­водствоваться только ими.

Для сравнения: мой друг из Израиля Михаил Чегеринский, когда я посещал эту прекрасную страну в феврале 2020 года, рассказывал мне, как учительница вызвала его в школу, чтобы пожаловаться папе на то, что ребенок всегда соглашается с учителем и не имеет собственного мнения. В Израиле с детства учат критическому мышлению, и это одна из причин, почему там больше всего успешных технологичных стартапов в мире.

Еще один важный аспект, связанный с системой нашего образования, который точно не дает возможности развивать критическое мышление, — отношение к ошибкам. За них в наших школах, как правило, ругают и наказывают, а потом проводят с детьми «работу над ошибками».

Именно так, год за годом, у нас вырабатывается определенная ментальная модель, которую люди уносят с собой и во взрослую жизнь, — так называемый синдром школьника. И вроде бы все уже давно выросли, но так и не могут что-то сделать или придумать без подсказки или указания сверху.

А если в компании царит атмосфера, в которой за ошибки строго наказывают, а руководитель обращает внимание на персонал исключительно при промахах, то ожидать от таких сотрудников проявления инициативы не стоит.

Вторая причина безынициативности сотрудников — дефицит доверия со стороны руководителя.

В моей практике был подчиненный-менеджер, который, приходя с моих совещаний, с важным видом закрывался в кабинете и никому ничего не рассказывал. А вообще-то у людей есть потребность в информации о происходящем: они хотят знать, что происходит в компании, какие решения принимаются и почему они именно такие. На мой взгляд, совсем не сложно показать сотрудникам, что они важны для бизнеса и являются частью команды.

Во многих компаниях видение ее будущего остается тайной для большей части персонала. И, конечно же, сложно проявить инициативу, когда ты не понимаешь, куда движется компания. Скорее, люди будут растерянны, и эта растерянность постепенно перерастет в привычку «работать работу». Невозможно быть предприимчивым и инициативным, если ты не понимаешь ориентиров и не видишь, к чему же мы все идем.

Дефицит доверия рождает дефицит участия, и сотрудник, который осознает, что ему не доверяют, становится все более выключенным из процесса, а значит, и к работе относится так же, выполняя ее на автомате.

Недоверие со стороны управленцев всегда приводит к тому, что любой оптимистичный и инициативный человек превращается в недоверчивого скептика, не понимающего и даже не желающего понимать, что происходит в компании.

Третья причина (продолжение второй) — элементарное отсутствие у руководителя навыка делегирования, например когда глава подразделения разрешает сотрудникам взаимодействовать с другими отделами только через него.

Что это? Боязнь того, что какая-то информация выйдет за пределы его отдела? Подчеркивание своего особо важного статуса? Страх потерять влияние? Или просто комплекс неполноценности?

У одного нашего клиента, которому мы настраиваем продажи, был очень яркий представитель такого типа. С одной стороны, он жаловался нам на то, что его люди по каждому вопросу бегут к нему, а с другой — при любой возможности вмешивался в пере­говоры с клиентами, будто подчеркивая свою значимость в каждом принимаемом решении и акцентируя внимание на несостоятельности своих продавцов.

Представьте себя на месте его сотрудника. Что бы вы чувствовали, если бы таким образом ежедневно обесценивали ваш труд и при этом вы бы точно знали, что эта история повторится и завтра, и послезавтра, и через год?

К сожалению, жалобами «С каждым вопросом бегают ко мне» легко прикрыть собственную управленческую некомпетентность.

Еще в 1977 году профессор психологии Стэнфордского университета США Ли Росс называл этот феномен руководителей страшной формулировкой «фундаментальная ошибка атрибуции».

Если рассказывать просто и с учетом рассматриваемого вопроса, то объяснить это можно так: руководители склонны объяснять поступки сотрудника особенностями его личности, не учитывая, что его поведение в большей степени зависит от той ситуации и тех условий, которые создает сам руководитель. Иными словами, отсутствие делегирования — это и есть та самая ситуация, при которой мы сами подкрепляем пассивность наших людей.

Четвертая причина, мешающая инициативе сотрудников, — отсутствие благодарности за работу. Почему-то многие менеджеры до сих пор считают, что лучшая благодарность — заработная плата. Возможно, в некоторых случаях это действительно так, но если мы не хвалим людей за их достижения, они начинают считать, что компании неинтересен их труд, и превращают свою работу в товарно-денежные отношения. Такой настрой точно приводит к полной атрофии инициативы: зачем стараться и предлагать что-то, если это не нужно бизнесу и непосредственному руководителю?

Нематериальная мотивация и доброе слово начальства творят чудеса и в некоторых случаях оказываются даже более важными для сотрудника, чем деньги, которые он зарабатывает. Многих похвала буквально окрыляет (я, кстати, не исключение) и не дает работать спустя рукава. Так что недооценивать ее нельзя.

Пятая причина — подбор персонала. Все хотят работать с активными, целеустремленными, предприимчивыми сотрудниками, но на деле это часто просто слова. Если руководитель самостоятельно подбирает людей в свою команду, то часто он нанимает тех, с кем ему будет комфортно и удобно работать. В большинстве случаев он делает это неосознанно, но потом сам же страдает от своего выбора и жалуется на безынициативность своих подчиненных.

Ну и последняя, шестая причина — инициатива в компании наказуема.

Наверняка вы слышали эту фразу. Она родилась в среде военнослужащих и означала, что любая инициатива, проявленная младшим по званию, приводит к тому, что именно он будет вынужден заниматься ее реализацией, а также понесет всю ответственность в случае неудачи.

То есть инициатива наказуема исполнением.

Если человек будет знать, что любая его идея привлечет внимание менеджмента и ему вменят в обязанность ее внедрить без наделения полномочиями, но при полной (в том числе финансовой) ответственности, то он, как призывник в армии, скорее, решит помалкивать, ведь гораздо проще исполнять чьи-то приказы.

Давайте теперь посмотрим, какие решения предложили те уважаемые читатели, которые прислали мне свои истории.

История № 1. «Давайте поговорим»

Несколько лет назад я руководила отделом бухгалтеров в международной корпорации. Моя команда состояла из 20 человек возрастом от 25 до 55 лет, разных национальностей и темпераментов. Мы отвечали за учет и финансовые отчеты скандинавского региона нашей компании. Придя в организацию на позицию руководителя отдела, я решила внедрить практику регулярных собраний команды, во время которых планировались обмен информацией и обсуждение беспокоящих моих подчиненных проблем. Мне казалось, что это улучшит коммуникацию и сблизит людей в команде, а также позволит мне сообщать необходимую информацию о планах развития компании и прочих насущных делах более эффективно. В реальности собрания выглядели следующим образом: я делилась с командой новостями и планами и просила каждого высказать свои соображения, а также отметить все, что беспокоит его в текущей работе. Активно высказывающихся было двое… из двадцати. Причем оба сотрудника концентрировались исключительно на глобальных проблемах, выходящих за рамки компетенций нашей команды. Собрание превращалось в поток жалоб и рассуждений формата «Пусть они там сначала наладят то-то, а потом уже от нас требуют». Через несколько месяцев я почувствовала, что не хочу больше участвовать в собраниях своей же команды. Напомню, что я сама была их инициатором. Пришло время меняться. В моем понимании менеджер несет полную ответственность за происходящее в отделе. Если дела движутся в неверном направлении, начинать нужно с себя. Проанализировав си­туацию, я поняла, что изначальный посыл наших совещаний был неверен. В приглашении я писала: «Давайте соберемся нашей командой и поговорим» — вот мы и говорили! Кто-то больше, кто-то меньше, а большинство просто молчало и скучало, устав от переливания из пустого в порожнее. Я начала изменения с установления новых правил наших совещаний.

• Цель общего совещания нашего отдела — обмен информацией. Мы не тратим время на обсуждение и решение глобальных проблем.
• Совещание проводится согласно повестке дня (agenda), которая составляется руководителем отдела. Если кто-то желает добавить дополнительную тему, я прошу выслать ее за день до совещания.
• Можно и нужно поднимать вопросы, требующие решения, но их детальное обсуждение будет проходить отдельно, при участии людей, непосредственно задействованных в решении.
• Жалуешься на проблему — предложи ее решение или будь готов посодействовать тому, чтобы найти его и претворить в жизнь.

Правила были высланы всему отделу, распечатаны и приклеены на стену и донесены мной до всех членов команды. Возражающих не было.

Кроме того, я договорилась с одной из участниц нашей коман­ды, что она будет следить за таймингом во время совещания и призывать к порядку «болтунов», выходящих за временные рамки обсуждения данной темы, чтобы я в роли менеджера могла сосредоточиться на коммуникации и не думать о том, как вежливо прервать очередного жалующегося на жизнь.

В результате наши совещания перешли из разряда «давайте поговорим» на уровень действительно продуктивного обмена информацией и мнениями в позитивном и ориентированном на решения тоне. Абсолютное большинство коллег — я предпочитаю использовать слово «коллеги», а не «подчиненные» — делились со мной позитивными эмоциями. После таких наших совещаний и я сама наконец-то стала планировать и проводить их с радостью.

Дарья Роос, присяжный аудитор, член совета директоров Coolbet и основатель Wiseadvice.ee, Таллин, Эстония, [email protected], [email protected]

История № 2. Черная метка

У меня был сложный сотрудник, просто молчун.

Что им двигало? Что заставляло молчать?

Природная застенчивость?

Протест?

Неумение общаться?

Наверное, все сразу.

Решила я проблему с помощью «черной метки».

Обо всем по порядку.

Сотрудница моего отдела всегда предпочитала работать самостоятельно, не общалась с коллегами, сама принимала решения, не советовалась, а когда проходили собрания — отмалчивалась. Результаты были, планы она выполняла, но коллеги ее недо­любливали, даже избегали.

Я замечала это и однажды пришла к ней на рабочее место, сказав, что с этого момента на ней «черная метка», и положила черный кружочек на стол. К метке прилагался листок бумаги.

Я написала личное письмо. Отметила, что жду от нее активного участия в жизни отдела, считаю, что она внесет огромный вклад в его развитие, ее опыт будет полезен коллегам. Работать в команде — это очень полезный навык. На совещаниях важно высказываться и не отвечать односложно.

«Не молчи! Ты нам нужна!» — написала я.

Вот тогда ее сознание встрепенулось. Она переступила через себя, стала более активной, начала высказывать свое мнение. Через некоторое время она стала заместителем руководителя отдела.

Через несколько лет она сказала мне спасибо и рассказала, что до сих пор хранит этот кружочек — напоминание о том, как изменилась ее жизнь.

Ирина Маламант, руководитель отдела по работе с персоналом, компания «Нейрософт», Иваново, [email protected]

История № 3. Никакой ответственности

Я работаю заведующей отделом социально-культурной деятель­ности (развлекательные мероприятия) в государственном учреждении (Дом детского творчества). У меня две коллеги. Об одной из них я хочу рассказать.

Краткий портрет: женщина, 40 лет, двое детей. Звезд с неба не хватает, делает ровно то, о чем попросят. Инициативу сильно не проявляет (иногда складывается впечатление, что работа ей в принципе неинтересна). Всегда ответственна, иногда глаза горят (когда видит, что работа у нее получается). Все мои идеи воспринимает со страхом и подозрением, что нужно будет больше работать.

Всегда пыталась ее раскусить: расширяла или уменьшала зону ответственности, хвалила, ругала, беседовала, не трогала. В общем, пыталась зайти со всех сторон.

Всегда понимала, что она неплохой исполнитель с технической стороны (редко — творческой).

Но сегодня — о боже! — меня осенило!

Сегодня я и еще двое коллег помогали на экологическом мероприятии. И когда мы шли обратно, она, ярко делясь впечатлениями, сказала:

— Вообще очень интересно. Мне понравилось. А главное — НИКАКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Пришел, понял, что нужно, сделал свое дело и ушел.

Мне кажется — вот оно! Безынициативность — следствие того, что нужно будет нести ответственность за свою идею, поступки и результат и оправдываться в случае неуспеха. Это тот случай, когда спокойная вторая роль для человека лучше, чем более успешная первая.

Мой вывод: не надо ожидать, что человек будет что-то делать, создавать, креативить. Нужно подобрать тот фронт механической работы, который можно переадресовать. Раньше я так и делала, но, поняв глобальную причину, буду продолжать со спокойной совестью.

Антонина, руководитель отдела социально-культурной деятельности

Третья история заслуживает отдельного внимания и заканчивается нестандартным менеджерским решением. Возможно, лучшим из всех, которые можно было принять: просто не требовать и не ждать от сотрудника инициативы, если он готов выполнять только механическую работу. Почему нет? Это тоже иногда бывает правильно.

Кстати, наверняка вам интересно, что же думают сами сотрудники по поводу их безынициативности. На одном из российских интернет-форумов я нашел прекрасный опрос «Параметры, способствующие / мешающие проявлению инициативности» и готов поделиться им с вами. Для этого напишите мне письмо на адрес [email protected] c темой «ИНИЦИАТИВА», и я направлю вам его на почту в PDF-формате.

Итак, что же нам делать, чтобы наша команда была инициативной, небезразличной и даже страстной по отношению к своему делу?

1. Создайте культуру взаимного доверия и уважения.

Открытое обсуждение идей и конструктивных предложений — основа современного управления. Мой хороший товарищ Михаил Быченков, директор лучшего семейного отеля в России «Порте Маре», поделился со мной, что именно это и помогло ему выжить в кризис 2020 года, вызванный пандемией коронавируса. Когда гостей перестали пускать на море, бизнес был на грани, и его сотрудники придумали и предложили ему семь (!) новых идей, которые позволили компании удержаться на плаву!

Как говорится, agile вам в помощь: время «красных» руководителей осталось далеко в прошлом.

2. Внедрите системный процесс сбора идей.

Инициативность в команде организуется менеджментом. Не рассчитывайте на суперменов, которые при любых обстоятельствах будут генерировать новые идеи. Выделите на это отдельные ресурсы, опишите принципы сбора идей, объясните всем сотрудникам, почему это важно для компании. Каждому должно быть понятно, к кому обращаться со своими идеями и почему ту или иную инициативу принимают или не принимают.

Настоятельно рекомендую изучить опыт внедрения рациональных предложений из японской технологии кайдзен.

Михаил Грачев, собственник компании Grass, утверждает, что в год принимает более 500 идей от сотрудников, и 80% из них внедряются на производстве. Таков один из факторов, который позволил этой прекрасной команде стать мировым лидером по производству автохимии. Подробно об этом можно узнать из моего интервью с ним:

3. Платите за идеи.

Составляйте рейтинги лучших новаторов компании и выделяйте их публично. Оплачивайте все реализованные идеи — поверьте, это окупится. Лучшего новатора года премируйте на годовом собрании существенным денежным вознаграждением или крутым подарком.

4. Не игнорируйте и не давайте негативную обратную связь.

Самое опасное — сказать сотрудникам, что инициатива приветствуется, а потом, когда они внесут предложение, отправить их подождать, долго не давать обратную связь или, не вникнув в предложение, дать отрицательный ответ.

Я был свидетелем того, как в одной компании сделали корпоративный адрес для идей и многие сотрудники в ответ на свои инициативы получали бездушное письмо из серии «Ваша идея не нова». Любое желание писать после этого у людей, как вы понимаете, пропадало.

Когда человек видит, что все его усилия напрасны, у него постепенно опускаются руки. Руководителю, который хочет создать здоровый коллектив, не стоит критиковать инициативы подчиненных. Обратная связь от него должна быть максимально тактичной, и, даже если идея не планируется быть реализованной, нужно поблагодарить сотрудника и дать ему понять, что в компании готовы рассматривать новые предложения.

5. Выдвигайте на должности только тех, кто готов к изменениям.

Наверняка у вас есть открытые и прозрачные критерии, кого из сотрудников вы выдвинете на должность, когда они будут готовы вырасти. Один из них — инициативность. Человек не может быть назначен на позицию руководителя, если он не делает больше того, что входит в его функциональные обязанности. Это открытая и честная игра. Хочешь быть менеджером — делай больше, чем нужно.

6. Внедряйте KPI для управленческой команды.

Эта идея — продолжение предыдущей, но принадлежит моему другу Рамилю Нигмадзянову, директору Йошкар-Олинского мясокомбината «Йола». Как говорит сам Рамиль: «Если человек является руководителем, он априори должен думать о судьбе и развитии компании».

В 2019 году он объявил своей менеджерской команде, что на летний отпуск могут рассчитывать только те управленцы, которые сделают два предложения о развитии компании. Осталь­ные пойдут отдыхать в период с октября по апрель. В итоге — более 400 новых предложений на стол директору.

7. Делегируйте.

Друзья, запомните, пожалуйста, что делегирование — это не только признак веры в своих людей и их возможности, но и вынужденные условия, в которых сотруднику необходимо будет принимать самостоятельные решения и, следовательно, проявлять инициативу.

8. Применяйте подбор через звено.

Чтобы сам руководитель не брал в подчинение удобных только ему людей, задействуйте при приеме на работу вышестоящего руководителя. Именно он должен принимать окончательное решение о профпригодности кандидата.

9. Не ждите инициативы от тех, кто не способен на это.

Возможно, я внутренне не согласен с таким решением, но отношусь к нему с уважением: порой человеку нужно подобрать фронт механической работы, где он будет максимально счастлив, и оставить его в покое.

Ну и, конечно, если вы действительно приняли решение изменить корпоративную культуру в компании и сделать ее ориентированной на инициативу и предприимчивость ваших прекрасных сотрудников, вам ничего не остается, кроме как осознать, что ваше собственное поведение в первую очередь влияет на их инициативность. Это требует не только вашего желания, но и упорства и последовательности в работе над собой.

Другими словами, чтобы сотрудники были инициативны, дайте им быть такими. А для этого начните с себя!

5. Сверхинициативные / гиперактивные

Однажды я шел по офису своего рекламного агентства. Смотрел на аналитиков и маркетологов, которые выдвигали какие-то идеи, и вдруг задал сам себе вопрос: «Почему они выдвигают такие идеи?» Я начал размышлять над этим и пришел к выводу, что большинство маркетологов и аналитиков делают банальные вещи. Они распаковывают тот опыт, который у них есть (причем субъективный) и который получен на предыдущем месте работы. Бывает, что он вкачан в голову через какие-то курсы или книги.

Я понял, что с этого момента все мои действия в маркетинге должны иметь под собой точную научную базу. Они должны не просто браться из космоса. Любая идея должна иметь под собой научную подоплеку.

Я осознал неполноценность и несовершенство человека, в частности своих маркетологов как представителей homo sapiens. И это при том, что у меня работали лучшие люди. Те идеи, которые они выдвигали, не имели под собой твердых фактов.

АРТЕМ ОВЕЧКИН, СОВЛАДЕЛЕЦ АГЕНТСТВ «МАТИК» И AGNY, МУЖСКИХ КЛУБОВ «БУРЛЕСК» И VIRGINS

Безусловно, очень здорово, если руководителю удается создать в коллективе такую атмосферу, благодаря которой сотрудники фонтанируют классными идеями, часть из которых действительно может продвинуть компанию вперед. Но я думаю, что каждый из вас встречался с гиперинициативой и сверхактивностью подчиненного, которые вызывали злость и раздражение.

В свое время раз в две недели мы собирались советом директоров, чтобы рассматривать все предложения от наших сотрудников. И вот однажды нам пришлось анализировать тридцать идей, двадцать семь (!!!) из которых принадлежали одному человеку!

В следующий раз повторилось то же самое — и опять от того же сотрудника. После второго случая мы уже вызвали ее непосредственного руководителя и спросили, точно ли этот человек успевает выполнять свою работу качественно. Как вы понимаете, это было совсем не точно. И ее руководитель со словами «Да она меня уже достала!» выкатила нам тираду, как эта сотрудница ей самой не дает нормально работать.

Бывают случаи, когда в вашу компанию приходит работать человек из более успешной компании, например лидера отрасли. Руководителям же интересно, как там, у лидера, все устроено. Человека просят сравнить две корпоративные культуры и две внутренние жизни компаний и внести какие-нибудь рацпредложения. И важный от своей экспертизы человек начинает поносить нашу организацию и предлагать, предлагать, предлагать… Причем со следующими словами: «У вас все неправильно. Я знаю, что сделать, чтобы стало правильно».

Или назначают на должность менеджера среднего звена бывшего линейного руководителя, который видел несовершенства системы, когда находился на предыдущей позиции. И вот он рьяно рвется в бой, без разбора решив изменить все бизнес-процессы организации и совсем не разобравшись в том, почему до него все было устроено именно так.

Сверхинициативные люди, критикуя все вокруг и предлагая свои решения существующих вопросов или просто бесконечно фонтанируя идеями, могут принести больше вреда, чем пользы. Например, настроить против себя коллектив или просто отвлекать своих руководителей от работы, снижая их продуктивность.

Почему некоторые люди так себя ведут и что с ними делать? Начнем с причин.

Первая (самая распространенная) — инициатива как замещение прямых обязанностей. Очень часто сотрудник настолько восхищается готовностью руководителей выслушать все предложения и идеи, что напрочь забывает о своей основной деятельности. Согласитесь, очень сложно качественно выполнять работу, допустим, оператора кол-центра и делать свои сто звонков в день, если большую часть времени тратишь на то, чтобы думать о судьбе компании и разработке новых проектов. Даже если все твои идеи будут выверенными и блестящими, вряд ли твоим клиентам позвонит кто-то другой — кроме разве что конкурента. А систематическое невыполнение приоритетных обязанностей всегда приводит только к одному исходу.

Вторая причина — функциональная недозагрузка. Тот же новичок, пришедший к нам из компании — лидера отрасли, или начинающий менеджер среднего звена еще не приняли на себя весь груз новой работы, и им надо как-то себя проявлять и чем-то заполнять свободное время — вот они и тратят его на борьбу с несовершенством. Нельзя в одночасье разрушать то, что выстраивалось много лет. Во-первых, «оно же как-то работало», и надо разобраться, за счет чего; во-вторых, косметический ремонт не всегда позволяет автомобилю лучше держаться на дороге и быть более маневренным; в-третьих, человек просто выслуживается на старте, так что все его инициативы нужно серьезно фильтровать.

Третья причина — «сделайте мою жизнь легче». Когда продавец не может реализовать продукт компании, у него есть два пути: учить матчасть, читать книги о работе с возражениями, тщательно готовиться к переговорам или бежать к руководителю и выпрашивать акции, скидки, бонусы, отсрочки, расширение продуктовой линейки и миллион алых роз «для наших самых любимых клиентов». Порой за такими предложениями скрывается недостаточно высокий уровень профессионализма. Проверить это просто: сравнить показатели инициативного продавца с результатами его коллег.

Четвертая причина — «сделайте их работу правильнее». Такие ребята меня тоже умиляют, и они есть в каждом коллективе. Не будучи экспертами в бухгалтерии, логистике, складском учете, продажах, маркетинге, менеджменте, построении бизнес-процессов и прочем, они готовы улучшать какое угодно подразделение, только не себя. Безусловно, если это жалобы и большая их часть сосредоточена в одном месте, менеджер обязан заниматься такой системной проблемой. Но когда сотрудник, не собрав урожай со своего поля, кричит, что нужно улучшить соседям, у меня возникает управленческий клинч. Надо помнить, что, выступая с инициативой улучшить что-то у соседа, мы не только можем испортить отношения с ним, но и, по сути, громко заявляем о его несовершенстве.

Пятая причина, почему сотрудник предлагает идеи одну за другой, — стремление быть высоко оцененным. Личные амбиции порой перекрывают искреннее желание принести пользу компании, и такой человек может выключить на час целый совет директоров, рассматривая абсолютно безумные идеи, высосанные из пальца. В конце концов его и управленцы, и коллеги начинают воспринимать как пустого фантазера и стараются минимизировать общение с ним.

Шестая причина — переизбыток энергии. Встречаются такие люди, которые свою работу успевают делать быстро и хорошо, а потом от скуки заполняют пространство вокруг себя идеями.

• Ребята, а давайте в пятницу введем casual day?
• Кто поедет на майские на шашлыки ко мне на дачу, скидываемся деньгами!
• Мальчики, девочки, есть предложение поехать в отпуск всем вместе!
• Ребята, как насчет того, чтобы собрать старые вещи и раздать их малообеспеченным семьям?
• Коллеги, предлагаю запустить марафон и каждый день стоять в планке!
• А давайте напишем гимн нашей компании и будем по утрам все вместе петь?

Узнаете подобных персонажей? Обратите внимание, что ни одна из этих идей никак не влияет на коммерческий результат, который компания должна усиливать каждый день.

Кроме того, психологи считают, что такие трудоголики рано или поздно сгорают на работе. Активность нужно держать под контролем, чтобы избежать физического и морального истощения, которое в итоге может привести к серьезному срыву.

Ну и последняя, седьмая причина, которая отчасти может объединить все вышеперечисленные и на которой хотелось бы отдельно остановиться, — три загадочные буквы, которые должен знать каждый управленец. ИБД.

Имитация

бурной

деятельности

Известная еще с советских времен аббревиатура, которая обозначает многочисленные бессмысленные действия человека, направленные не на выполнение текущих задач, а, скорее, на оправдание собственного бездействия.

Зачем миллионам людей имитировать работу, если ее можно хорошо выполнять? Казалось бы, ответ очевиден. Человек имитирует бурную деятельность для того, чтобы получать заработную плату, при этом на самом деле ничего не делая, а только изображая ответственного подчиненного.

Это верно, но только отчасти. Есть еще множество причин, таких как:

• создание имиджа труженика и патриота компании;
• создание иллюзии особо важного и нужного участка работы, которым точно нельзя жертвовать;
• вера в то, что начальство «заметит геройство» и выдаст премию и публичный пряник.

Но на деле часто сотрудники занимаются ИБД, потому что их в такие условия поставил менеджмент. Он платит только фиксированную сумму, на которую сотрудник не может повлиять. Руководство запрещает брать положенный отпуск и «ушатывает своих людей». Оно раздуло штат, и, когда работы не хватает, надо притворяться особо занятым, чтобы в случае чего уволили не тебя, а кого-нибудь другого. Менеджмент ведется на умные слова вроде «магистральная концепция», «интенсификация синергичных трендов», «генеральная линия усиления KPI» и «тенденции парадоксальных эмоций».

И, в конце концов, руководитель обязательно сделает тебе замечание, если увидит тебя с чашкой кофе в чайной комнате, даже если ты сдал свой годовой отчет пять минут назад.

Поэтому приходится изображать пчелку Майю и жужжать без конца, выдвигая даже самые идиотские идеи.

Друзья, предлагаю, чтобы распознать у себя в коллективе человека с признаками имитации бурной деятельности, написать мне на имейл [email protected] письмо с темой «ИБД», и я пришлю вам материал ответным письмом.

Теперь изучим три замечательные истории, которые мне прислали мои подписчики.

История № 1. Бойтесь энтузиастов

Я поняла, что сама еще в начале года была проблемным сотрудником для своего руководителя.

Бойтесь энтузиастов, они самые опасные люди :-)

Меня перло во все стороны, каждый день я генерировала идеи, придумывала какие-то проекты… Короче, я стала ходячей мигренью для своего начальника. Сама бы убила.

Какое решение было принято?

Как только меня несло, передо мной ставилась конкретная, структурная задача, чтобы и руки, и голову занять. И всё чаще мне стали задавать вопрос: «А что нам даст этот проект?»

И теперь, прежде чем идти с идеей, я формирую полноценный проект с точным алгоритмом действий.

Мой энтузиазм не стали гасить, а направили в нужное, здоровое русло.

Дарья Сергеевна Вашклевич, ведущий менеджер по подбору персонала, Краснодар

История № 2. Гениальный предприниматель

Это был один из моих ключевых канальных руководителей, но он все время культивировал в себе убежденность в своей гениальности и желании развивать свой бизнес, думая, что он построит идеальную модель. Он ежегодно в течение трех лет пытался уволиться, чтобы открыть свое дело. Я в прошлом сам был собственником бизнеса (на пару со своим, как я тогда считал, товарищем) и смог на своей шкуре прочувствовать и осознать, что бизнес с друзьями и родственниками вести нельзя. При этом каждый раз бизнес-идеи моего сотрудника были одна лучше другой. Однако как исполнитель это один из лучших и самых результативных сотрудников. Для того чтобы утихомирить его неудачную коммерческую жилку, мне пришлось каждый раз вместе с ним сидеть и прописывать план развития бизнеса до винтика. И каждый раз модель оказывалась совершенно несостоятельной. Это принесло свои плоды.

Александр

История № 3. Случайный шпион

Максим! Добрый день! Я, как и вы, против штрафов — да и вообще увольнений. Считаю, что нужно использовать «сложности» этих сотрудников в своих интересах.

Если это, конечно, не категория гиперактивных!

Так, у меня была в коллективе девочка (назовем ее Юля), которая четко и тщательно выполняла свои функции, но своей простотой и глупыми нескончаемыми вопросами выносила мозг и мне, и всему отделу. Но отказать никто не мог — это милая, простая девочка, именно та Душа!

Было принято решение перевести Юлю на выездную работу, то есть минимизировать время ее нахождения в офисе.

И так уж сложилось, что Юля провела первую выездную встречу у наших новых конкурентов, добыв нам инсайдерскую информацию. При этом ни конкуренты, ни сама Юля даже не осо­знали это! За ее простотой не увидели «шпиона».

В итоге все были довольны: и Юля (не уволенная), и коллектив (Юля отсутствует), и компания! Вот так можно в принципе и без увольнения обойтись — если, конечно, позволит ситуация.

Марина Владимировна Цветкова, компания «Трансдеталь», Нижний Новгород

Безусловно, инициативные и активные сотрудники — ценные кадры, которые способны двигать компанию вперед. Но все хорошо в меру, и гиперактивность может превратить человека в занозу, ломающую нормальную рабочую деятельность.

Для этого явления даже термин в свое время был придуман — «парадокс проактивности». Суть его в том, что проактивность желательна, но только если в точности соответствует ожиданиям руководителя. Например, люди могут выступить с инициативой бесполезных или вредных изменений, что в конце концов будет стоить компании немалых убытков. Или они могут с энту­зиазмом вести переговоры, чтобы снизить свою рабочую нагрузку, но в результате она перекладывается на коллег и сильно их расстраивает.

Что же делать с сотрудником, «которого много», если расставаться с ним не хочется?

1. Принимайте предложения только в письменном виде.

Возможно, такой педантичный подход к подаче инновационных предложений отпугнет некоторых гиперактивных сотрудников, особенно творческих людей, потому что они обычно не любят бумажной волокиты. Тем не менее именно такой серьезный способ внесения предложений отфильтрует на старте сырые и несерьезные идеи.

2. Объясните сотрудникам, что вам не нужны перемены ради перемен.

Для того чтобы идея сработала, нужно задать себе перед ее отправкой вопрос «Как конкретно может измениться ситуация в данном вопросе в организации?».

3. Внедрите рубрикатор, по которому вы будете принимать поступающие предложения.

Я предлагаю использовать следующие категории:

• упрощение работы (ускорение бизнес-процессов);
• развитие бизнеса;
• повышение доходов компании;
• снижение внутренних расходов компании.

4. Внимательно изучайте, есть ли за предложением сотрудника его скрытые личные интересы.

Однажды мы не учли этот мотив и дали добро на изменение схемы оплаты труда в одном из подразделений. Через несколько месяцев из-за большой разницы в доходах между этим подразделением и другими назрел серьезный социальный конфликт и нам пришлось болезненно все возвращать обратно.

5. Считайте, сколько это будет стоить!

Думаю, многие понимают, что воплощение красивой, но недостаточно продуманной идеи может впоследствии очень дорого обойтись компании. Если внедрение идеи стоит приличных денег, изучите опыт компаний, которые уже сделали то же самое, и посмотрите на цифры.

6. Не забывайте про ежедневный контроль работы подчи­ненных.

У людей не должно возникать ощущения, что руководитель не мониторит их работу и можно немного побез­дельничать и пофантазировать. Контроль — обязательная функция любого управленца, и вы убедитесь, что некоторые из ваших людей подменяют инициативой реальные дела.

7. Следите за ибэдэшниками.

Выводите их на чистую воду и объясняйте, что мерить их будут в первую очередь по результатам текущей деятельности, а не по количеству мельканий их образа перед глазами руководителя.

8. Направьте энергию сотрудников в поля.

Если ее и правда много, пусть она заполняет пространство у клиентов. Из таких людей должны получиться отличные пере­говорщики.

В общем, друзья, инициатива тоже хороша в меру. Как и все в этой жизни.

Я, кстати, считаю, что основным источником конструктивных идей должен быть сам руководитель. В этом он тоже пример для остальных. Но увлекаться бесконечной генерацией идей тоже не нужно. Первым делом у летчиков должны быть самолеты.

А у руководителей — результаты.

И, пожалуйста, поменьше разговоров об «интенсификации синергичных трендов», «генеральной линии усиления стратегической концепции». Это уже ИБД, а в менеджменте она вообще недопустима.

Так что заканчиваю эту главу уже знакомыми словами: начните, пожалуйста, с себя!

6. Агрессивные / истерики

Всякая власть от Бога. Где власть, там сила. Если ты власть на своем участке ответственности, решай местные вопросы сам, своей силой и не ищи защиты на стороне.

АРХИЕРЕЙ ИЗ ФИЛЬМА «ЛЕВИАФАН» (РЕЖ. А. ЗВЯГИНЦЕВ)

Только не притворяйтесь, что у вас такого никогда не было. Везде, где есть люди, случаются вспышки агрессии. Наши коллективы не сборища роботов, а наши сотрудники не божьи агнцы, поэтому от локальных истерик и внезапно вспыхнувших скандалов никто не застрахован. И любой руководитель должен знать, что ему делать в подобной ситуации.

Конечно, у агрессии чаще всего есть причины. Могли эмо­ционально накрутить дома, испортили настроение в общественном транспорте, человек испытывает стресс по поводу очередной неудачи в «Русском лото» или его внутренние ожидания от ваших действий настолько сильно не оправдались, что он не может держать себя в руках.

Агрессии на рабочем месте могут подвергаться ваши коллеги, подчиненные и даже руководители. В США есть даже Институт агрессии на рабочем месте (Workplace Bullying Institute, WBI), и его исследования свидетельствуют, что только 50% американцев не испытывали притеснений на работе. То есть каждый второй человек попадал под чей-то пресс. Да и судя по тому, сколько писем вы мне прислали именно про такой вид сложных подчиненных, у нас ситуация ничуть не лучше.

Есть люди, которые взрываются неожиданно для всех. И кажется, что такая реакция появляется на пустом месте. Однако, как правило, в таких случаях всегда можно раскопать истинную причину. Это может быть грубое слово или накопленная обида.

Но есть сотрудники, которые специально действуют агрессивно, так как всегда пытаются решить свои вопросы именно таким образом.

Причин для истеричного поведения может быть множество:

• сотрудник амбициозен, но на работе бестолков, и его агрессия — это попытка самоутвердиться;
• подчиненный получает таким образом авторитет в глазах коллег и хочет оказаться в центре внимания;
• он просто не уважает своего руководителя в силу того, что тот слаб характером или принимает некомпетентные решения;
• возможно, человек чересчур самоуверен или, наоборот, не уверен в своей правоте, а ведет себя нагло и агрессивно, чтобы скрыть это, и его поведение — попытка защитить себя и свой имидж;
• возможно, агрессия подчиненного инстинктивна и направлена на выживание из коллектива слабых коллег. Часто именно те, кто не уверен в себе, становятся жертвой дедовщины или травли. Таких людей в криминологии называют людьми с виктимной моделью поведения (термин произошел от латинского слова victima — «жертва»).

При этом агрессивного человека не может оправдать ничто: ни обстоятельства, ни поведение коллег, ни даже давно назревающий конфликт. Все мы взрослые люди и должны уметь держать себя в руках. Ну а менеджменту любой компании следует создавать такие условия, в которых бы подобная модель категорично осуждалась с последующим тушением пожара.

Главное — самому не опускаться до подобного поведения и соблюдать железное самообладание и спокойствие. В этом и заключается одна из сутей управленческого искусства. Я понимаю, что это очень непросто, да и мне самому иногда хочется дать оплеуху агрессивным людям, чтобы их угомонить. Но если я рассчитываю оставаться в глазах своих подчиненных сильным руководителем, я не должен опускаться до уровня животных инстинктов.

В книге «45 татуировок личности»4 я писал про татуировку «Станьте индусом», а в «45 татуировок менеджера» — про татуиров­ку «Сильные уважают только силу». Не отказываюсь от этих принципов до сих пор. В случае проявления агрессии нужно взять себя в руки, собраться, немного успокоиться и очень уверенно и хладнокровно решить вопрос.

Ведь очень часто одна из целей агрессора — вывести вас на эмоции, довести до срыва, заставить действовать импульсивно и необдуманно. Ваша неуравновешенность — пища для агрессора. Не давайте ему питаться этим, и тогда он сам будет выворачиваться наизнанку от голода и беспомощности.

Давайте посмотрим, как соавторы этой книги решали вопросы с подобными неадекватными проявлениями.

История № 1. Нерешительность = слабость

В период моей работы на должности исполнительного директора двух автосалонов в Твери случилась следующая история.

В одно прекрасное утро ко мне обратился руководитель отдела продаж. Он рассказал о том, что в отделе произошел конфликт, и попросил меня вмешаться в ситуацию. Для выяснения ситуации пригласили в кабинет обе стороны конфликта и руководителя отдела. Накануне вечером, после 18 часов, в шоуруме оставалось два менеджера. Они не поделили клиента. Времена непростые, клиентов мало, поэтому каждый менеджер четко отслеживал «своих». Словесная перепалка происходила в присутствии других клиентов, и один из менеджеров в ходе конфликта ударил по щеке другого. Вопрос о разборе полетов поднял тот, кого ударили. Он говорил о том, что инициатором стал второй сотрудник, и он же еще и его ударил в присутствии клиентов. Второй ничего не отрицал. Попросил прощения у пострадавшего, говорил о том, что не ожидал от себя такого поведения и впредь не будет позволять себе подобного. Пострадавший заявил, что не может простить коллегу и не хочет работать с таким человеком. Оба менеджера были сильными в плане продаж, прошли множество тренингов. От мысли, что нужно будет заново кого-то искать, учить и ждать от него результатов, становилось невесело. Не хотелось отпускать ни одного из них. Агрессора наказали штрафом, который он покорно оплатил. С пострадавшим провели отдельный разговор, попытались сгладить ситуацию и уговорить его сменить гнев на милость. Выстроили график работы так, чтобы минимизировать их одновременное нахождение на работе. Итог: первым — спустя короткое время — ушел из компании пострадавший. По собственной инициативе. Чуть позже уволился и второй. Так мы потеряли в короткий срок обоих своих ценных продаванов…

Ситуация произошла около шести лет назад, но до сих пор считаю это своей управленческой ошибкой. Если бы такая ситуация произошла сейчас — не колеблясь, в тот же момент, без отработки уволила бы агрессора. Ведь он нарушил правила: этикет общения сотрудников в присутствии клиентов, этикет общения сотрудников друг с другом, да и, в конце концов, это хулиганство. Скорее всего, сохранили бы одного сильного и адекватного продавана. А так проявила слабость и потеряла веру сотрудника в себя как руководителя / лидера и в компанию.

Елена Малинина, [email protected]

История № 2. «Дойду до высшего руководства»

Вас посылали ваши подчиненные? Меня — да.

Случилось это, когда я работал директором по продажам одного магазина. Я следил за тем, чтобы сотрудники вовремя подходили ко всем посетителям, обслуживали их по стандартам компании, предлагали все обязательные товары и услуги. Это называлось дирижированием в торговом зале. Все ради того, чтобы выполнить планы продаж.

Целый день я ходил по торговому залу и контролировал процесс продаж. Стоило посетителю заблудиться, как я находил ему в помощь продавца. Увидев, что кто-то продает основной товар, я подходил к нему, чтобы убедиться, что он предложил все, что требовалось, ничего не забыл и не ленился работать с отказами клиентов. Если было нужно, то я подключался к продаже, чтобы помочь новичку.

И, видимо, я так замучил своих продавцов, что в один прекрасный день, спросив своего бойца, предложил ли он услуги, услышал в ответ мат.

Посылали меня и в более культурной форме. Был у меня сотрудник, назову его Петр. Старше меня, с опытом управления, отличным образованием. Но так сложилось, что я, а не он, занял руководящее место.

Надо сказать, что мое назначение совпало с переломным моментом. Предстояло территориальное деление дивизиона на два отдельных. Перед этим мы проделали огромную работу по созданию и отладке бизнес-процессов отдела. Хотелось успеть довести работу до конца, чтобы после деления дивизиона можно было воспользоваться ее плодами, а не начинать все с нуля. Вот я и стал оперативно внедрять важные усовершенствования в отделе, которые уже давно назрели.

Но моя прыть обрадовала не всех.

Петр воспротивился этим решениям. В личном разговоре он заявил, что не будет выполнять моих распоряжений. Еще он добавил, что считает меня плохим руководителем, и на примере управленческого цикла обосновал свое мнение. И решения мои неверные, и способы руководства неправильные, и манера взаимодействия с коллегами неконструктивная. Сотрудник договорился до того, что озвучил свою готовность дойти до высшего руководства, чтобы добиться моей «отставки».

Я спокойно слушал его, кивал, объяснял принятые решения и пропускал мимо ушей его нападки. Позиция моя была простой: принятые решения требуется выполнять. Если озвученные задачи не будут исполнены, то я буду расценивать это как саботаж. Это приведет к потере доверия к сотруднику. В таком случае работать с ним я не считаю возможным.

Настал день икс, когда задачи должны были быть выполнены. Я с тревогой ждал, как будут развиваться события.

Петр выполнил все задачи. Увольнять никого не пришлось.

Слова и дела — не одно и то же. Они часто расходятся. Бывает, сотрудник безропотно принимает приказ, а потом браво рапортует о выполнении. Но при проверке оказывается, что дело не сделано и он к нему даже не приступал. Бывает и наоборот: сотрудник активно возражает, когда ему дается задание, и критикует принятое решение. Но когда доходит до дела, он выполняет все в лучшем виде.

Понятно, что на руководство такими сотрудниками уходят управленческие энергия и время. Но лично я и вижу в этом работу руководителя. Если бы сотрудники, как роботы, беспрекословно выполняли программу действий, то и руководители были бы не нужны. Разговоры с сотрудниками по поводу поставленных перед ними задач — важная часть работы.

Я не расстреливаю сотрудников за слова. Наедине они могут говорить мне всё, что думают обо мне, моих решениях и моей модели руководства. Пусть. Наказывают не за слова, а за действия. Только выговориться они могут лично мне и с глазу на глаз. Именно этот принцип важно донести до своих бойцов и реализовывать в работе.

Мое мнение сложилось из подобных ситуаций. Лучше, чтобы сотрудник послал тебя подальше, «лесом», но задача в итоге была выполнена, чем подавить словесный бунт, но допустить саботаж.

Роман Матвеев, [email protected]

История № 3. Претензии ко мне?

Партнер из 1990-х при первой встрече очень много плохого говорил о компании, бывшем менеджере, продукте и т. д. Много, плохо и агрессивно.

Интуитивно как-то само пришло решение. Я стал «индусом», выслушал все почти молча, задав лишь пару наводящих вопросов. После того как он выговорился, я довольно холодно, но громко, сделав хлопок по столу ладошкой, спросил: «У вас лично ко мне есть претензии?» После чего собеседник просто в момент изменился. Дальше все пошло проще, по-рабочему. Мы сгруппировали претензии, выделили основные и проговорили шаги для их решения. В дальнейшим это была одна из лучших территорий, которые оказывались под моей ответственностью.

Вячеслав Ленник, [email protected]

История № 4. Добрый и злой полицейские

Я пришла работать во франшизный отель, команду набирали с нуля, без меня. Я работаю на должности супервайзера ресторанной службы.

Моего руководителя повысили, и это была его первая настоящая управленческая должность.

В первый месяц мы активно проводили тренинги для команды, рассказывали о миссии и стратегии, вводили в курс дела, объясняли правила. Мне и другому супервайзеру пришлось туго: для нас эти тренинги никто не провел, и мы буквально каждую минуту корректировали программу обучения, подстраиваясь под стандарты новой для нас компании.

И вот нам стало казаться, что мы им все объяснили. Но когда начали работать, одна сотрудница, девушка довольно плохо воспитанная, высокомерная и недальновидная, стала проявлять девиантное поведение, демотивировать коллектив, на пересменке задавать нам неудобные вопросы и откровенно саботировать правила — например, активно выступать за то, чтобы чаевые были у каждого официанта личные, а не общие, как ранее установили мы.

Ситуация накалялась. На одной пересменке она перешла все границы, и мы приняли решение вызвать ее на разговор. Мы никогда раньше такого не делали — ни я, ни директор, ни второй супервайзер. Мы не знали, к чему это приведет и приведет ли вообще.

Итак, вооружившись правилом «Хвалить при всех, ругать наедине», мы ее посадили на стул в центре, а сами расселись по разным углам.

Далее мы воспользовались ситуацией так: я плохой полицейский, от меня она получала нагоняй; Кирилл — второй супервайзер — добрый; Петр — директор — нейтральный. Первым вступил в игру хороший: он ласково спросил нашу коллегу, как ей работается в компании, что нравится, что не нравится и т. д. Когда она расслабилась, настала моя очередь. Я спросила что-то вроде: «Как ты считаешь, твое поведение соответствует принятому в компании?» и т. д. Диалог развивался.

Были жестко высказаны требования к ней в плане поведения (кнут). Сделан акцент на росте и развитии в компании (пряник).

Сказали, что если она думает, будто компания прогнется под ее требования, то она ошибается. Правила здесь устанавливает не она, а руководитель службы, остальные подчиняются. И предложили альтернативу: хорошенько подумать, стоит ли ей оставаться в компании, которая реально развивает своих сотрудников, платит достойную для города зарплату, но требует соблюдения правил, или же плюнуть на все это и уволиться только потому, что ее не устраивают требования.

И еще мы задали ей вопрос, свои ли мысли она высказывала или ей их кто-то навязал (намекая на ее еще более хамоватую подругу-коллегу). В итоге посоветовали задуматься над тем, что она очень сильно попадает под чужое влияние, да и вообще — пора бы повзрослеть.

Девочку как подменили. Мы поняли, что она действительно попала под влияние другой коллеги. Та накручивала ситуацию: сама оставалась в тени, а эта девочка, как марионетка, повторяла слово в слово то, что та ей говорила. Вторая вскоре уволилась, а вот наша героиня осталась и работала хорошо.

И в час икс новый генеральный управляющий повысил девочку до супервайзера.

Мария Макарова, [email protected]

История № 5. На исправление в другую страну

Проблемный сотрудник — руководитель одного из отделов производства. Очень результативен лично (команда тоже дает лучший результат в компании). Держит высочайший уровень продуктивности. Жестко соблюдает сроки. Процесс корректирует по науке. Развивается и копает сам. Свободно говорит на английском (очень важно для заказчиков). На демонстрациях добивается вау-эффекта, но… От него уходят люди. Сильные и слабые, результативные и не очень. Текучка. Другие отделы его ненавидят.

Проблема — в личном общении и отношении к сотрудникам. Рубит сплеча, истерит, наказывает публично, превышая полномочия, влезает в работу других отделов и т. д. Видимо, тут играет роль то, что вы на своих мастер-классах называете закрытой / открытой системой.

Мне нужна его результативность, но команда и компания важнее.

Пробовал переводить от него сотрудников и подбирать людей под него. Объяснять, где черта, которую нельзя переходить. Показывал личным примером, разбирали его текущие ситуации. Дало результат, но недостаточный! И слишком дорого во всех смыслах.

А сработало следующее.

1. Изолировал его. Отправил одного в другую страну. Поскольку он очень хотел перевода, я поставил ему тяжелую задачу: построить команду за четыре месяца и в течение двух лет потерять не более 5% сотрудников, при этом результативность должна быть выше, чем на текущем месте. Иначе мы расстаемся.
2. Объяснил свое решение компании. Установил правила и условия. Есть реакция власти.
3. Признали проблему и были готовы сильно потерять кратко­срочно ради долгосрочных правильных целей. Чтобы вы понимали, в моем случае был риск просесть на 2 миллиона долларов.

В итоге народ не считает его перевод одобрением его поведения. Видят, что последствия будут тяжелые, даже у лучших и у руководителей. Побочный эффект: другие руководители стали стараться повысить удовлетворенность своих подчиненных. Текучка исчезла. Его новая команда результативна, и пока ни один из его сотрудников не ушел.

Учить-лечить-мочить!

Иван М.

История № 6. Угрозы расправой

Руководитель был отправлен с аудитом в филиал в другом городе (слабый результат, местный руководитель (РГ) отказывался работать по стандартам).

По результатам приняли решение с ним расстаться, вызвали его с больничного (наша ошибка) и сообщили, что, когда он вылечится, мы в нем больше не нуждаемся. Его реакция: угрозы физической расправой, налитые кровью глаза — мол, я тебя изобью, ты из этого города в свой не уедешь. В итоге служба безопасности сопровождала его до вокзала. Уволить по закону не можем, поскольку формально он на больничном. РГ пришел на работу и стал говорить: «Нет, вы меня не увольняли». Стал искать повод через руководителей повлиять на решение. Компромисса достигли, когда я перед ним извинился и сказал, что наша модель управления неэффективная, мы сделали его токсичным, мы честно пытались это исправить, много реформ, но он не захотел подчиняться («Не трогайте меня, у меня все нормально»); решение принято и не обсуждается. Предложил ему уйти самостоятельно, иначе мы подведем его под статью для увольнения, если он продолжит отказываться от того разговора. Расстались, но с ним ушли четверо из шести человек. В итоге подключали удаленно другие отделы на помощь для решения инцидентов пользователей. Результат даже поднялся. Сейчас штат новый и более светлый, и мы пообещали себе профессиональ­но им управлять.

Артем, руководитель технической поддержки в крупном банке

Что же делать руководителю, когда он сталкивается с проявлениями агрессии в свой адрес или в адрес своих коллег?

1. Пресекайте такое поведение сразу.

Часто бывает, что менеджер по своей душевной доброте пытается проявить лояльность к агрессивному человеку и ищет ему оправдания: «Он накричал, потому что на него сорвался клиент», «Она ответила мне грубо, потому что у нее муж лишился работы, а ребенок получил двойку». Я знаю много случаев, когда руководители уходили от прямого конфликта и просто начинали избегать агрессора.

Игнорирование = слабость. Это как включить зеленый сигнал светофора истерично настроенному человеку.

2. Еще раз — никогда не теряйте самообладания.

Не выходите из себя и не давайте бурю эмоциям. Вполне возможно, что агрессия нацелена именно на это. А если вы сорветесь, то в дальнейшем вам точно будет стыдно, и сотруднику это позволит занять роль жертвы — отличный вариант, чтобы манипулировать вами.

3. Выясняйте, что произошло. Спокойно.

Только понимая источник неадекватного поведения, можно на самом деле помочь найти выход из сложившейся ситуации. Нужно найти смелость разговаривать с человеком за закрытыми дверями. Если такой смелости нет — пишите заявление об увольнении по собственному желанию, вас победили.

4. Можете привлечь коллег.

Если совсем страшно и сотрудник напоминает помесь Годзил­лы и Халка, возьмите на разговор напарника. Я так никогда не делал, но успешный опыт читателей, приведенный выше, говорит о том, что игра в доброго и злого полицейских тоже может сработать достаточно эффективно.

5. Выскажите свое мнение.

Послушав сотрудника, дайте ему полноценную обратную связь, расскажите или напомните о ваших корпоративных правилах: что такое хорошо, что такое плохо. Если это первый случай проявления агрессии, расскажите, какое поведение требуется от сотрудника в дальнейшем. И еще раз объясните почему.

И помните: мнение руководителя = руководство к действию. Не забудьте сказать об этом в конце разговора.

6. Объяснительная записка.

Обязательно задокументируйте данный факт.

В объяснительной записке должны быть дата, время и детали инцидента, а также указания свидетелей, если они есть. Не нужно угрожать этой объяснительной сотруднику, но, я вас уверяю, само наличие этой записки очень хорошо откорректирует дальнейшее поведение подобных людей.

А трех таких записок достаточно, чтобы расстаться с человеком официально — по статье ТК РФ.

7. Уберите его с глаз команды.

Если ситуация не исправляется, нормально договориться не получается, в позиции сотрудника есть принципиальная упертость и вы не можете вместе найти решение сложившегося конфликта, но и увольнять его не хочется, так как он показывает высокий результат, — купите ему Wi-Fi-роутер и отправьте в командировку на край света. Пусть будет эффективным там и ругается с белыми медведями.

8. Разговор с коллективом.

Все ваши коллеги должны знать, что им не нужно молчать о случаях проявления агрессии в свой адрес. Если такое происходит, они смело могут сообщать об этом своему непосредственному руководителю. И это не стукачество, а защита интересов компании.

Очень часто неадекватные люди ведут себя агрессивно, потому что «жертва» молчит. И она не может работать эффективно, если ее травят. А это нарушает интересы всей команды.

И вообще, если со своими задачами люди должны справляться самостоятельно, то за тяжелые конфликты отвечаем мы — их руководители. Возможно, мы плохо организовали рабочий процесс или не установили границы ответственности, и именно в этом кроется причина агрессии.

Друзья мои, в конце этой главы хочу сказать о том, что мы должны помнить каждый день. Работа — важная часть жизни человека, но не вся его жизнь. Если сотрудники будут чувствовать, что в коллективе на них постоянно срываются, кричат и их обижают какие-то неадекватные коллеги, а менеджмент с этим ничего не делает, то они покинут нас — и, скорее всего, будут правы.

Но часто агрессия возникает в коллективе потому, что руководитель сам является садистом и психопатом. А если это так, то он и становится тем, кто поощряет подобное поведение. И таких руководителей, к сожалению, я встречаю несколько раз в неделю.

Что я могу сказать на этот счет? Они просто недополучают результаты и теряют деньги на ровном месте, потому что так и не научились справляться с собственными эмоциями.

Если хотите, чтобы у вас в команде не было истерик и агрессии, пожалуйста, начните с себя.

7. Нарциссы / самовлюбленные

Большинство из нас похожи на того петуха, который воображал, что солнце встает каждое утро единственно для того, чтобы послушать, как он поет.

ДЖЕРОМ К. ДЖЕРОМ. ПЕРВАЯ ПРАЗДНАЯ КНИГА ПРАЗДНОГО ЧЕЛОВЕКА

Поздравляю, вы нарцисс. Немного.

И я, кстати, тоже. Надеюсь, что немного. Иначе бы мы не были руководителями, а вы бы не читали эту книгу.

Надеюсь, мы страдаем нарциссизмом в легкой форме — в форме понимания своих сильных сторон, веры в себя и свои возможности. Эти черты помогают нам добиваться успеха, мечтать, планировать будущее, ставить цели и добиваться их. Главное, чтобы не было перегиба и перехода в чрезмерную самовлюбленность.

Наверняка вам не раз встречались люди, у которых необосно­ванно завышена самооценка, гипертрофировано зазнайство и чрезмерно раздуто собственное эго. Вот это и есть настоящий нарциссизм — когда люди любят себя до дрожи в коленках и, как мне иногда кажется, сами себя хотят.

Это самое настоящее расстройство психики, которое в нашей медицине не выделяется в отдельное заболевание и входит в пункт F 60.8 «Другие специфические расстройства психики» Классификации психических расстройств.

Иногда в ленте инстаграма таких людей видно невооруженным взглядом. Девочки, выпячивающие зачем-то губы уточкой; мальчики, фотографирующие свой торс в зеркале. Сами себя хотят. Кстати, если в социальной сети у сотрудника преобладает селфи, то это первый явный признак нарциссизма. Фотографи­ровать себя на фоне Эйфелевой башни, Филиппа Киркорова и вывески фитнес-клуба, чтобы «показать всем некрутышам, какой я крутыш», — разве это не самовлюбленность?

Самовлюбленный сотрудник — раздражитель для любой коман­ды. Он чрезмерно преувеличивает собственную значимость, требует к себе особого отношения и повышенного внимания, манипулирует окружающими и часто подставляет коллег. А если команда чего-то добивается, то, разумеется, такой человек пытается присвоить заслуги себе. Причем он точно знает, почему именно он был ключевым звеном в достижении командного успеха, и свою убежденность умело продает начальству. Это очень нервирует его коллег и сбивает команду с пути.

Думаю, не стоит говорить о том, как распознавать нарцисса в коллективе, так как он сам себя проявит. Такого сотрудника видно и слышно, поскольку он часто трется возле начальства. Но если вы хотите проверить, можно ли считать подозрительное поведение самовлюбленного сотрудника психическим расстройством, вы можете сделать это, написав мне на имейл [email protected] письмо с темой «Нарцисс», и я отправлю вам тест.

Эта категория сложных подчиненных часто очаровывает руководителей, может добиваться хороших результатов, но потом все идет по одинаковому сценарию.

Я очень хорошо знаю менеджера-нарцисса, с которым работал несколько лет и видел, как он строит свою карьеру. Сценарий всегда одинаков.

Шаг 1. Вы на пьедестале.

Вы руководите коллективом. И вдруг у вас появляется подчиненный, который возводит вас в ранг полубогов. Когда вы говорите, он серьезно слушает вас и все записывает; потом вы случайно узнаете, что он цитирует вас и ставит в пример другим коллегам. Он начинает выступать даже защитником ваших интересов — и вы подпускаете его к себе поближе, возможно, начинаете открываться ему, рассказывая даже то, о чем говорить бы не стоило. А он внимательно вас слушает, поддерживает и даже помогает.

Шаг 2. Близкий единомышленник.

Спустя год он уже оказывается у вас на кухне в ваш день рождения и, говоря праздничный тост, осыпает вас всяческой лестью и похвалами. У вас создается убеждение, что нарцисс — это ваше продолжение, ваш настоящий единомышленник. Вас совсем не настораживает, что он постоянно в центре вашего внимания, вы начинаете слушать только его мнение, преломляющее мнение коллектива.

Он помогает вам разобраться с проблемами в коллективе, потому что знает про каждого все, ведь и к другим он тоже втерся в доверие. При этом вы даже не замечаете, что он говорит про слабые стороны коллег, в то время как себя преподносит только с точки зрения достоинств и достижений, и даже не видите, что у него далеко не лучшие результаты. Ведь настоящему единомышленнику можно это простить.

Шаг 3. Царь горы.

Да, вы ошарашены, но этот человек неожиданно сбрасывает вас с трона и занимает ваше место. Нарцисс внезапно станет жестким и холодным, начнет резко вас критиковать перед вышестоящим руководителем, прикрываясь защитой интересов компании, скрыто и открыто размазывать вашу управленческую компетентность на совещаниях. Будут и принижение ваших достоинств, и эмоциональное отстранение, и даже нескрываемое презрение к вам.

Но самое главное — у него всегда будет план действий, как он бы поступил �

Весьма важное предисловие

Профессор Фелпс из австралийского университета провел интересный опыт. В течение месяца он разбивал студентов на группы из четырех человек и поручал им за 45 минут решать управленческие задачки. Лучшая команда получала приз в 100 долларов.

Студенты не знали, что в некоторые группы подсаживали специальных людей, которые играли порученные им роли. «Безразличный» закидывал ноги на стол и погружался в свой телефон. «Ехидна» по ходу обсуждения делал саркастические замечания типа «Вы что, издеваетесь?» или «Вы, наверное, никогда раньше никем не руководили».

«Пессимист» выглядел так, будто вчера умерла его любимая кошка, и постоянно сомневался, что задача разрешима и что команда способна эту задачу решить.

Фелпс обнаружил следующее: даже когда остальные три участника были способными и мотивированными, неконструктивное поведение четвертого снижало эффективность всей группы на 30–40 %.

Получается, что эффективность команды больше зависит от того, есть ли в ней хоть один слабый участник, а не от того, сколько в ней сильных.

Вывод: задача руководителей и эйчаров состоит не в том, чтобы помогать сильным сотрудникам, а в том, чтобы избавляться от слабых. Сильные справятся сами, если слабые не будут разлагать окружающую среду.

СТАТЬЯ ИЗ ИНТЕРНЕТА. ПЕРВОИСТОЧНИК НЕ ОБНАРУЖЕН

Здравствуйте, мои дорогие друзья!

Именно так я обращаюсь ко всем своим клиентам, подписчикам, участникам мастер-классов и читателям книг.

Мне очень повезло, что все те люди, которые составляют мое окружение в последние годы, – это светлые и созидающие руководители. Уже больше ста пятидесяти тысяч человек знают о нашем сообществе, которое я называю менеджерским братством. Это объединение единомышленников-управленцев, у которых есть запрос на профессиональное развитие и которые меняют мир вокруг себя. Со многими из них мы общаемся, дружим и путешествуем в рамках «Комбат-туров». С немногими мы стали настоящими друзьями.

Однажды меня посетила мысль написать совместными усилиями книгу, в которой я бы опирался не только на свой опыт, но и на опыт других практиков – тех людей, которые ежедневно управляют своими коллективами, ведут свои компании к результатам и формируют из своих сотрудников команду мечты. Согласитесь, что ознакомиться с опытом успешных людей, которые уже прошли непростой путь руководителя и решили для себя многие задачи, всегда интересно.

И вот я выбрал тему для книги, которую вы держите в руках, и обратился ко всем, кто меня знает, с призывом: «Друзья, если на вашем управленческом пути вам встречался сложный сотрудник, который по разным причинам мешал вам творить и созидать, и вы своими управленческими решениями поставили его в такие условия, при которых он все-таки перешел на вашу сторону, напишите мне про свое решение – и я опубликую его в книге».

Я получил более 2000 историй.

Поверьте, это очень много.

К сожалению, большинство из них были следующего содержания: «Был у меня один сложный подчиненный (потом долгая история, как руководителю пили кровь), и в конце концов я его уволил и стал нормально дышать!»

Уволить человека – это, конечно, тоже управленческое решение, но все-таки мне хотелось бы, чтобы в книге вы увидели, как управленцам удалось изменить человека, после чего он перешел на сторону добра. А если это и не получилось, то сделать еще что-то, что поменяло его мировоззрение. А если и это не удалось, то попытаться придумать какое-то другое решение. И только потом уже думать о том, чтобы закончить трудовые отношения. Поэтому историй «как я его уволил» здесь по минимуму – и то только те случаи, когда это действительно было необходимо.

В этой книге разобраны пятнадцать категорий сложных сотрудников, которые встречаются в каждой компании, и разные методы работы с такими людьми. Но объединяет эти способы одно: все они рабочие и проверены на практике. Можно сказать, испытаны на живых людях:-)

Тем не менее подчеркну, что универсальных способов работы с сотрудниками не бывает, потому что всякий человек уникален и к каждому нужен индивидуальный подход. Но подсказки, какой метод выбрать, вы в этой книге точно найдете.

Прямо здесь, на первых страницах, хочу поделиться с вами самым главным инсайтом, который я получил за время написания этой книги. Многим он не понравится. Заключается этот инсайт в том, что одной из основных причин появления у нас в коллективах сложных подчиненных оказывается… сам руководитель, который где-то не заметил успехов сотрудника и не похвалил его, где-то в мелочах не пошел навстречу, где-то сам спровоцировал, где-то публично покритиковал, где-то перестал приходить вовремя на работу, где-то пообещал и не выполнил, а где-то поставил задачу и не проверил, как она выполняется.

Каждый человек, которого мы берем на работу, проходит этап собеседования. Любой кандидат на открытую вакансию показывает свой потенциал, всякий соискатель подает надежду, и, если мы видим его адекватность и перспективы, мы принимаем его. Люди не приходят на работу, чтобы стать сложными подчиненными. Но происходит что-то, и спустя какое-то время человек почему-то «превращается» в того самого «сложного», а мы не знаем, что с ним делать.

Как написал мне один из моих читателей, процитировав М. Ю. Лермонтова: «Я был готов любить весь мир, меня никто не понял: и я выучился ненавидеть».

После написания этой книги я с уверенностью могу сказать: если руководитель нормально управляет своими сотрудниками, разговаривает с ними, дает конструктивную обратную связь, понимает мотиваторы и демотиваторы, знает картину мира подчиненных, дает адекватную нагрузку, готов щедро вознаграждать за сверхрезультаты, предоставляет им возможность развиваться и мечтать, остается примером нравственности, чести и благоразумия, то у него с высокой вероятностью будет минимальное количество сложных подчиненных. Иными словами, чем компетентнее менеджер, тем меньше у его сотрудников причин стать сложными. Поэтому, друзья мои, никогда не останавливайтесь и продолжайте каждый день развивать в себе того самого идеального руководителя. Учитесь, читайте, пробуйте, рефлексируйте и улучшайте себя. Это действительно важно.

Иногда на страницах этой книги вы сможете «оживить» картинки со мной, чтобы получить дополнительные материалы в моем исполнении. Мы решили попробовать новые технологии, и получилось, на мой взгляд, очень круто. Для того чтобы картинка оживала, нужно скачать и установить специальное приложение SeeAR, доступное в AppStore и Google Play.

А теперь, когда установлено приложение, попробуйте «оживить» эту картинку.

И последнее. Эта книга отличается от моих предыдущих. Признаюсь честно, далась мне она непросто, так как очень много времени уходило на анализ, сбор материалов, обработку почты, кластирование сложных подчиненных по категориям, изучение дополнительных материалов, согласования… Все это заняло целый год. Но тем не менее книга получилась очень «инструментальной» и практико-ориентированной. Надеюсь, она сделает лучше и вас, дорогой читатель.

Крутых результатов вам и преданных сотрудников, дорогие друзья!

Поехали!

1. Миллениалы

Я утратил всякие надежды относительно будущего нашей страны, если сегодняшняя молодежь завтра возьмет в свои руки бразды правления. Ибо эта молодежь невыносима, невыдержанна, просто ужасна.

ГЕСИОД, 720 ГОД ДО Н. Э.

Только ленивый еще ничего не написал об управлении миллениалами. Весь интернет пестрит статьями про поколение Y и следующее за ним поколение Z, полно книг и статей об этих «других» людях, и многие работодатели сетуют на инфантильность этого поколения. Причем кто-то причисляет меня (а я 1979 года рождения!) к миллениалам, а кто-то говорит, что это люди, рожденные после 1987 года. Разобраться в этом вопросе непросто, но все же я вижу и ощущаю разницу между мной, 40-летним, и теми, кто всего лишь на семь лет младше меня, – 33-летними ребятами.

Думаю, эта разница обусловлена прогрессом. То, что для меня было диковинкой, для людей младше стало нормой. Когда мой папа в 1993 году притащил домой наш первый и последний видеомагнитофон, я сдувал с него пылинки. Это устройство казалось мне вершиной прогресса. Сам факт того, что я могу посмотреть любой фильм в любое время, а не по программе телепередач, был уже неким волшебством этого мира. Правда, за кассетой нужно было идти в видеопрокат.

Первый компьютер ZX-Spectrum 128K, который работал на флоппи-дисках и ревел, как современная циркулярная пила, застал меня уже в подростковом возрасте, а первый электронный почтовый ящик я зарегистрировал, когда служил в армии. И все равно по привычке еще много лет писал бумажные письма.

Для того чтобы получить фотографию, нужно было просматривать отснятую пленку на свет и «угадывать», открыты ли у тебя глаза или нет, а потом ждать еще пару-тройку дней, когда тебе их напечатают, или проявлять самому в специальной красной комнате. Новые книги я мог получить только в библиотеке или если их «выбрасывали» (почему-то у нас говорили так) в магазин. И это тоже заставляло двигаться. А для того, чтобы подготовиться к зиме, приходилось летом ездить на дачу, сажать картошку, а потом еще пропалывать ее, собирать колорадских жуков, поливать водой из соседнего пруда, а по осени еще и выкапывать и аккуратно хранить в погребе в гараже.

Чтобы намечтать себе автомобиль, нужно было составлять финансовый план, делать карьеру, много работать и откладывать на будущую покупку, так как никаких программ потребительского кредитования тогда не было.

Мое поколение и люди старшего возраста привыкли ждать, поэтому не рассчитывают на получение быстрых результатов. Мозг у нас устроен немного по-другому, чем у нынешней молодежи, потому что мы росли в разных условиях. Собственно, поэтому решения принимаются тоже немного иначе. В этом я и вижу основную разницу.

Те ребята, которые на семь лет младше меня, выросли уже в тех условиях, когда вся эта техника и интернет были обычной составляющей жизни. Они всегда имели быстрый доступ к информации, мгновенно получали и отправляли письма, могли скачать любую музыку или фильм, и это для них норма жизни. Да и картошка продавалась в любом супермаркете.

Мы читали и гуляли во дворах, потому что дома просто нечего было делать. Парков развлечений и торговых центров у нас тогда не было, и в моем детстве никто не запугивал родителей разными страшилками из новостных СМИ. Наверное, поэтому нам более привычно выстраивать офлайн-коммуникации и мы понимаем, как это – вместе со своими друзьями получать кулаком по носу от парней из соседнего района. Это вторая существенная разница между моим поколением и ребятами на семь лет младше: мое поколение чуть более закаленное и чуть менее инфантильное.

При этом скажу, что если бы у меня дома имелась Play Station, а не игра «Ну, погоди», а доступ к «Утиным историям» и «Чипу и Дейлу» был не только по субботам, но и всегда… Зачем мне было бы выходить во двор, когда столько всего интересного есть дома?..

Надо сказать, в первый раз я попал за границу, когда мне исполнилось 33 года. У моих родителей не было возможности возить меня по миру, а я сам не мог себе такого позволить достаточно долго. Многие же молодые ребята, будучи детьми, уже начали путешествовать по морям и заграницам. Да и YouTube с Google стерли все границы этого мира, и теперь ты можешь оказаться – пусть не физически, а хотя бы онлайн – в любой точке земного шара. Тяга к путешествиям и ощущение свободы – это третья существенная разница. Именно поэтому многие из молодых ребят не готовы «привязывать» себя к своему городу, покупая там квартиру, дачу, гараж и прочие важные для моего поколения недвижимые пассивы.

И я не могу сказать, хорошо это или плохо, не могу осуждать или восторгаться. Мы просто немного разные.

Но основная цель этой книги – не описание «типажа» того или иного сложного подчиненного, а поиск решения, что же с ним все-таки делать, чтобы он был максимально лояльным и эффективным.

Приведу несколько управленческих историй об эффективной управленческой модели в работе с миллениалами.

История № 1. Что общего у Элджея и Федора Шаляпина

Это история о работе с командой. Думаю, у каждого руководителя был сложный момент, когда к нему приходили работать люди, которые родились в 1992 году и позже.

Меня зовут Ася. В 21 год, после окончания педагогического института по специальности «Учитель истории и культурологии», я, как и многие в 2008 году, решила не работать по специальности, а «сразу зарабатывать». Логично для маленького провинциального города Астрахани. Я выбрала путь «продавана» и пошла в самый нашумевший и интересный бутик с громким названием «Магазин № 1». Пришла я на должность продавца-консультанта – и окунулась в мир торговли, как говорится, с головой. Сразу бренды, обеспеченные клиенты (мы в нашей компании называем их гостями, чтобы все, кто к нам приходил, чувствовали себя как дома). Мне было сразу интересно все. Как продавать? Как работать? Как общаться с людьми? А для Астрахани 2008 года – с очень интересными людьми (были еще у нас остатки бандитов, которые ой как интересно общались…). Проработав так полтора года, я стала понимать, что готова к дальнейшему развитию, сдала аттестацию и стала старшим продавцом, а затем и администратором. Проработав еще пять лет, я ушла в декретный отпуск. Пробыв в нем год, вернулась на работу. Но не на ту же позицию, а на должность директора магазина в новый бутик нашей компании. Это был настоящий прорыв для города: огромное двухэтажное здание с ремонтом «как в Белом доме», с крутыми брендами и резидентом Comedy Club на открытии.

И тут для меня начался совершенно новый жизненный этап. Я была уже не девочкой двадцати одного года, которая выглядела на тот момент на семнадцать, а молодой женщиной в новой должности с целым готовым коллективом, который по причине декрета на тот момент выбирала не я.

И вот он – та-да-да-дам… Как управлять? Что делать? Как ставить цели? Как планировать? Как? Что? Почему? Зачем? Конечно, базовые знания по управлению мне дали мой директор и менеджер по развитию, но я четко понимала, что теория не есть практика.

Итак, методом проб и ошибок я начала управлять. Отдельное спасибо хочу сказать книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера»[1]: она стала не только моей настольной книгой, но и настоящим путеводителем в мире управления. Многое было в начале моего менеджерского пути. Все рассказать – и книги не хватит. Полная смена коллектива, работа с супертеррористами, врунами, необязательными и некомпетентными сотрудниками. Прощалась. Сначала прощалась, а потом неделю плакала. Жалко их было. Это потом я уже с холодной головой и рационально принимала решения. Научилась:-)

И вот я, как мне казалось, создала «команду мечты». Я шла к ней без малого два года. Пять человек с горящими глазами, полными энтузиазма, которые разделяли цели компании. Они «с головой» уходили в работу, «рвали продажи», поднимали показатели. За два года удалось поставить работу так, что от финансового результата «минус 4,5 миллиона рублей» мы доросли до статуса лучшего и самого прибыльного магазина сети (оговорюсь: у нас шесть магазинов, специализируемся мы на одежде премиум-брендов). Казалось бы, ПОБЕДА! Сиди и радуйся, поддерживай текущее состояние и получай лавры от руководства (хотя это отдельная история: с руководством я тоже два года училась выстраивать отношения, ведь очень трудно поменять в сознании, что ты теперь не молодой продавец, а специалист, к мнению которого надо прислушиваться; это, наверное, тоже тема большой отдельной книги). Но нет! Я не воспринимала это как победу, как то, на чем можно успокоиться и остановиться. Мне хотелось большего. Я знала, что мои бойцы могут развиваться дальше и достигать еще больших сверхпоказателей. Собственно, сейчас я и расскажу, что считаю собственным ноу-хау, что всегда греет мне душу и чем я по-настоящему горжусь.

Я собрала команду – пять классных девчонок, которые дают результаты и которыми руководство и я были довольны. Но ВСЕ меня до конца не устраивало, и я долго не могла ответить себе на вопрос «Почему?».

И тут в какой-то момент как будто снизошло озарение – я поняла. По работе мои бойцы меня устраивали, но хотелось расширить кругозор моей команды. Они всё знали, всё умели и выполняли, но коснись я любой другой темы – будет как в монологе Романа Карцева «Давно ли я в футболе»: «Ты Хищникова видел? Не видел. А Степанова ты помнишь? Не помнишь. А Дубину Двоянова знаешь? Не знаешь».

Простые вопросы вроде «Столица Бразилии? Третий человек, который полетел в космос? Кто написал картину “Неравный брак”?» приводили моих девчонок в затруднение. Сразу хочу сказать: все девочки у меня с образованием, и память у них отличная. Но почему-то не приходилось им развивать не только профессиональные навыки, но и знания в целом. Так получилось, что, как на подбор, девчонки родились в 90-е, когда для их родителей главной задачей было заработать деньги, накормить семью и дать рабочую профессию, чтобы всегда на хлеб было где заработать. И я для себя поняла, что есть ПРОБЕЛ. И я должна помочь им его заполнить, так как это мои люди (никакой аналогии с Бузовой[2]):)

И я начала действовать.

Сначала с каждым членом своей команды стала знакомиться заново. Я часами вела с ними беседы про их детство, семью, учебу в школе. Записывала интересы и ценности каждого. Мы плакали и смеялись вместе, я и сама делилась всей своей жизнью.

Далее я окунулась в мир каждого сотрудника – хотела понять его интересы.

Одна увлекается киновселенной Marvel – я пересмотрела все эти фильмы. Другая обожает автомобили – я прочитала все, что в моих силах, чтобы быть для нее интересной собеседницей. Третья любит свою семью, настоящая мамочка – здесь мне было легче всего, я и сама мама, общих тем было более чем достаточно. Четвертая и пятая – настоящие меломаны, обожают новые композиции и современную музыку. Мне нужно было быть в теме – и я подписалась на исполнителей, стала слушать новые альбомы.

Через месяц я знала о своих девчонках ВСЕ! И вот теперь уже можно было начинать действовать. Мне нужно было подать идею, что дополнительное развитие будет только на пользу и привнесет в жизнь дополнительных красок!

Здесь скажу, что мне очень помогла глава книги «45 татуировок менеджера» про корпоративную культуру, общий просмотр фильмов и чтение книг.

Для каждой я подобрала индивидуальный, интересный ей список. Он состоял не только из профессиональной литературы – в нем было много классических произведений. Книги и фильмы подбирались исходя из индивидуальных предпочтений и ценностей. Если любишь Marvel – значит, фантастика братьев Стругацких самое то! Любишь автомобили? Ремарк, «Три товарища». Надо сказать, они с радостью и энтузиазмом поддерживали меня.

Мы читали, а после с каждой отдельно и все вместе обсуждали. Выделяли главную мысль, вычленяли уроки. Иногда я встречала некое сопротивление и заходила с другой стороны.

Например, был забавный случай, когда я им пересказывала содержание фильма Сергея Бондарчука «Судьба человека» и на моем эмоциональном «Папка! Родненький! Я знал, я знал, что ты меня найдешь!.. Я так долго ждал, когда ты меня найдешь!» обнаружила, что они все ревут и не могут остановиться.

Все потом посмотрели этот фильм.

Отдельная история – «мои лекции» в перерывах от работы и за чашкой чая. Это были лекции о полетах в космос, о Солнечной системе, о содержании «Войны и мира», о Первой и Второй мировых войнах (спасибо историческому образованию), о русских и зарубежных художниках, о мировых оперных знаменитостях…

Каждую «лекцию» я готовила, пытаясь проводить аналогию с ценностями каждого члена своей команды. Рассказывая о Шаляпине, я говорила: «Он мировая звезда, его любили все, как Элджея любит Екатерина» (имена, пожалуй, заменю). И таких «лекций» – они, конечно, проходили в непринужденной форме – было сто, двести… Я даже потеряла им счет.

Хочу также отметить, что мы стали приобретать книги в магазин. Я специально заказывала доставку своих личных книг на работу, вовлекая девочек в культуру чтения.

Мы совместно смотрели видео с выступлениями бизнес-тренеров, знаменитых людей, мотивирующие ролики.

Стоит сказать, что мои старания не прошли даром. Уже через полгода я не узнавала своих девочек: они стали заказывать книги, смотреть классические фильмы, подписываться на бизнес-спикеров, смотреть видео с Synergy Global Forum. И тут я ликовала!

Отдельным интересным направлением своей команды считаю съемку настоящих фильмов к праздникам: Новому году, дню рождения каждого сотрудника. Мы всегда делаем тематические ролики – фильм, произведение, человек-легенда! Если тему девчонки знают мало, мы ее вначале долго обсуждаем – и только потом снимаем. Так и в памяти остается гораздо дольше.

Сегодня с людьми, с которыми я работаю, мне интересно всегда, они мои настоящие и любимые собеседники. Мы узнаем что-то новое, совместно обсуждаем, делимся, и так каждый день! Да и для дела это точно огромный плюс. Наша специфика – прямые продажи, а с интересным человеком и клиенту говорить всегда интереснее, и ценят наш подход больше, и возвращаются к нам чаще. А доказательством служат наши растущие показатели!

Асия Ибрагимовна Кабехова, магазин мужской одежды премиум-класса, компания «Андрей», [email protected]

История № 2. Про «птенцов» и часы развития

Я работаю в сфере 1С с 2014 года. Испытывала себя в торговле, ресторанном бизнесе в должности официанта, курьерской компании, рекламной сфере. Но, как показала практика, мое место под солнцем – работа в сфере программных продуктов 1С.

Расскажу про путь к труду моей жизни.

После собеседования с HR в IT-компании меня в тот же день повели знакомить с директором, так как окончательное решение о найме принимал именно он. Было страшно, сердце забилось чаще, но я уже мысленно там работала и собрала все свои силы, моральные и физические (однако пурпурные щеки меня выдавали). Заходит в кабинет тот самый Big Boss, спрашивает имя, дает мне пару логических и вычислительных задачек, засекает семь минут и уходит. Потом возвращается, слушает ответы и тут же говорит: «Все хорошо, берем». Внутри ликование и радость: «Йессс! Я знала!» Но радоваться было рано – тут же следом он выдал мои обязанности. Чтобы ты понимал, мой уважаемый читатель, до прихода туда я и понятия не имела, что такое 1С и для чего оно нужно.

Как оказалось, буквально перед моим приходом появилось новое направление в 1С, и его необходимо было возглавить. А?! Что?! Я?! Не-не-не, послышалось. А вот и не послышалось. Мои мысли тогда: «Хорошо, новое направление. Разберусь, изучу, пойму, выйду на результат. Все будет огонь, я молодая, получу новый опыт». Следом прилетает еще одна новость: «…и в подчинении у тебя три бойца, с ними и будете делать дела. Правда, есть поправочка: они студенты, и они ничего не знают про сферу 1С». А-а-а-а-а-а-а-а… Как?! Что делать-то с ними?! Я сама не знаю! Чему я их могу научить?! Нет! Нет! Нет! Все, я пошла домой! Выдох, вдох, и мой ответ: «Принято, когда выходить?»

С этого момента начался не только мой тернистый путь в новой сфере, но и взаимодействие с людьми, которых я не знала, взращивание специалистов, у которых в головах zero знаний, глубокое изучение личностей, деление их на группы, поиск подхода к ним для достижения общих целей. Ведь одна я повлиять на результат не могла: они на самом деле были основной составляющей.

Работать приходилось с разными категориями, так как коллектив был смешанный, в возрасте от 18 до 45 лет. Мне досталась, я считаю, самая интересная категория бойцов: это были студенты, которые учились на последних курсах института на IT-направлении. Для себя я их прозвала «птенцами» (ведь они обязательно станут птицами, которых еще нет на Земле). Но помимо них были и другие коллеги.

Почему «птенцы»? Вы просто не представляете, с какими открытыми сердцами и потерянными глазами они смотрят на тебя и пытаются быть взрослыми. Физически перед вами вполне сформировавшийся человек, но это только физически.

Когда они выходят в первый рабочий день и я начинаю проводить обучение от теории к практике, происходит самое интересное. Они проявляются, как фотография, и первое впечатление о них может развернуться на все 180 градусов. Тут и начинается работа с миллениалами, или, как я их называю, «птенцами». Основной моей целью было обучить их, заинтересовать их деятельностью, которой мы занимаемся. Ну и, конечно, сделать так, чтобы они не сбежали от меня и остались работать в компании.

Как с ними работать? Поделюсь личным опытом, который дает свои положительные результаты.

Во-первых, не нужно с ними вести себя так, как начальник ведет себя с подчиненными: их это отталкивает, и они сразу закрываются. Но помните, что и слабину давать нельзя.

Вот как это происходит у меня. Мы можем сидеть за обеденным столом и обсуждать любую тему, можем шутить и смеяться, но выполнение планов и достижение показателей никто не отменял. Заходя в кабинет, мы оставляем шутки за дверью: приходит время коллективной работы, где все мы идем к общей цели. И они это понимают. Необходимо стать им другом и руководителем в одном лице.

Во-вторых, необходимо верить в то, что вы им говорите, но одной веры мало. Вы должны на своем примере постоянно демонстрировать, что это дело всей вашей жизни, и «заражать» этим окружающих.

У меня была следующая ситуация. По сути, я менеджер и не должна касаться никаких технических работ. Ситуация сложилась так, что отдел был пуст: все «птенцы» в университете. И тут клиенту срочно понадобилось подправить документ, а для этого необходимо удаленно подключиться и показать, как все исправить. Что делать? Подключаюсь и начинаю разбираться в вопросе. В тот момент, когда я уже завершала работу, вошли мои «птенцы». Они были удивлены, услышав фразу: «Моя работа завершена, я отключаюсь от вас. Всего доброго, до свидания». Они замерли на пару секунд, уставившись на меня удивленными глазами, потом подошли поближе, чтобы посмотреть на монитор, и сказали: «А вы вопросы клиентов можете сами решать, без нас? Так мы и без работы можем остаться». Я им ответила так: «Не переживайте, “птенцы”. И вам хватит работы… Наверное». Заулыбавшись, они быстро пошли на свои рабочие места, спрашивая, у кого сколько заявок. После этого, кстати, в шутку говорили, что я «менеджер по всему».

В-третьих, вам нужно проводить «часы развития», которые будут интересны не вам, а подчиненным. Чтобы достичь этого, необходимо преподносить материал в неформальной обстановке и в то время, которое они выбрали «сами». Почему «сами» стоит в кавычках? Потому что дается определенный срок на принятие решения. В основном это сутки-двое, не более, после чего они должны сообщить дату. Так «птенцы» чувствуют, что их мнение важно и с ним считаются. Что касается неформальности, встреча может проходить и в обычном кабинете. Просто необходимо разрядить обстановку и дать понять, что все это пригодится им не только в работе, но и в целом в жизни.

Как проходил наш первый час развития? Мы определились с датой и временем. Тема звучала как «Искусство деловой переписки». Я готовилась к данному мероприятию осознанно, прониклась всем этим. Собирала информацию в интернете, читала статьи, делала из этого что-то понятное, заморочилась оформлением, вставила картинки, чтобы это был не просто сплошной текст. В общем, творческий подход. Настает день икс. Честно: я понятия не имела, как все пройдет. Не буду углубляться в структуру проведения данного мероприятия. Целью было донести до них то, что это не упрек в их сторону, будто они не умеют корректно вести переписку с клиентами / разработчиками / друг с другом. Целью было сообщить, что никогда не поздно становиться лучше и совершенствовать то, что уже имеется в твоем багаже. Я привела примеры из своей жизни, проиллюстрировав, скажем, как деловой переписке и правилам орфографии обучали меня. Поделюсь и с вами. Еще со школы я с русским языком на вы (именно с орфографией). И вот я, такая взрослая (мне было 24), работала в московской компании по направлению 1С и занималась анализом процессов работы у партнеров. Мне необходимо было предоставить обратную связь и рекомендации. Заполнила обширный аналитический excel-файл и, довольная, отправила руководительнице. В ответ получила: «Ксюша, все хорошо, вот только ошибки свои исправь. Возьми Word, скопируй туда текст, проверь его, перезаполни и отправь мне обратно». Все бы ничего, но это было сказано не тет-а-тет, а в присутствии всего нашего отдела. Вот тут-то мне и стало неловко и обидно. Однако это дало мне стимул стать лучше и не делать таких ошибок впредь, за что хочу сказать искреннее спасибо.

P. S. До сих пор борюсь с этим. Своим примером я им дала понять, что и я не сразу стала такой, как сейчас, и не собираюсь останавливаться. Поэтому не бойтесь рассказывать о своих неудачах и о том, как вы с ними справлялись. Их это только замотивирует – проверено на себе.

Этим завершается моя история про приобретенный опыт, но я уверена, что это только начало чего-то нового. Не бойтесь работать со студентами: они как свежий глоток воздуха в вашей работе, и порой их взгляд на привычные процессы поражает и заставляет многое переосмыслить, да и вообще с ними некогда задумываться о том, что ты становишься с каждым годом старше. Держите руку на пульсе, на пульсе жизни. «Птенцы» – это прямой ресурс, помогающий быть в курсе всего, что происходит здесь и сейчас. А если вы уже начали с ними добиваться общих целей, то, надеюсь, мой опыт вам пригодится.

Ксения Круглова, Костанай, Казахстан

История № 3. Вася и Наставник

Компания, в HR-дирекции которой я тружусь, ведет активную работу с молодежью, привлекая молодые таланты в разные проекты с первого курса их обучения в вузах. В итоге все большую долю наших сотрудников составляют представители поколения Y: те, кто родились в 1984–2000 годах.

Мне 40 лет, и я представитель совсем другого поколения – поколения Х.

В моем детстве не было мобильных телефонов и интернета. Были свобода, живое общение со сверстниками и необходимость самостоятельно решать большую часть возникающих проблем. Также к нам с младенчества было много требований, а выбора – товаров в магазинах, развлечений, вариантов профессий и т. д. – было мало.

Когда к нам потянулся ручеек из миллениалов, меня ждало много неприятных открытий. Объясню на примере одного молодого человека: назовем его Васей и условимся, что ему 25 лет.

Вася пришел к нам не сразу после вуза – к этому моменту он уже успел поработать несколько лет в другой компании.

Я впервые столкнулась с тем, что нужно проверять на грамотность каждое электронное письмо сотрудника перед отправкой важному адресату. Вася не привык читать книги. Зачем? Все есть в интернете, а на любой вопрос ответит Google.

Любая трудность вызывала у Василия полный ступор – как правило, он вообще переставал выполнять задачу, причем не сообщал об этом мне, а тихо саботировал в надежде, что я забуду проконтролировать. Зачем решать проблемы? В мире столько возможностей, не нужно напрягаться, если что-то не получается. Нужно развернуться и пойти по другой дорожке. Да и вариантов работы – море.

Меня сильно раздражала поверхностность, нежелание погружаться вглубь – ситуации, текста документа и т. д. Видимо, проявлялась Васина привычка не думать, ведь интернет все дает в разжеванном виде и с яркими картинками.

У сотрудника полностью отсутствовал навык размышлять, анализировать и искать смысл. Когда возникала необходимость прочитать текст больше двух абзацев и понять его, Василию приходилось прилагать сверхусилия, чтобы не переключиться на чат в телефоне и не залипнуть в любимых соцсетях.

Были у него и большие проблемы с принятием на себя ответственности. Y’кам вообще очень сложно сделать выбор. Просто потому, что на них в 1990-е годы внезапно свалилось слишком много вариантов: выбрать из пятидесяти разных рубашек голубого цвета намного сложнее, чем из двух. Для принятия решения по самым простым задачам Васе каждый раз требовалось чье-то мнение – например, в каких цветах стоит оформить презентацию для выступления?

При этом у него были неожиданно завышенные ожидания («хочу сразу много получать»), выстроенные исключительно на интернет-историях успеха юных миллионеров из серии «Я смог, а тебе слабо?».

И еще меня поражала ранимость в общем-то уже большого мальчика. Любая критика – даже корректно высказанная и «по делу» – снижала работоспособность практически до нуля.

В какой-то момент мне просто стало жалко Васю, и я решила ему помочь. По-человечески, как старшая сестра.

В общем, я включила в себе наставника. Нет, даже так – Наставника. С большой буквы. Потому что времени это заняло немерено. Но и результат был впечатляющий.

Сначала мы с Василием проговорили, чего он вообще хочет от жизни. Ну, ради чего готов напрячься, встать пораньше и пожертвовать своим бесценным комфортом?

Потом я ему объясняла, как его хотелки соотносятся с задачами, которые ему ставит работа в компании: «Смотри, тебе пока сложно вести переговоры со смежными отделами. И ты пытаешься все это свалить на меня. С другой стороны, ты хочешь в будущем иметь свой бизнес. Если ты здесь научишься и будешь успешен в достижении целей в непростых переговорах, то тебе же это наверняка поможет быстрее достичь того, чего ты хочешь в будущем».

Очевидные для меня логические связи, оказывается, были недоступны Василию, который просто не привык думать на два-три шага вперед. И в этом нет его вины: такой сейчас мир, такое образование, максимально занятые родители и прочее, прочее…

Сложнее всего было с трудностями. Здесь уже пришлось брать на слабо, мол, слушай, ты взрослый парень, а слабо тебе доказать, в первую очередь самому себе, что ты способен преодолеть это препятствие без помощи других людей?

Поначалу Васе было очень сложно построить алгоритм по преодолению трудностей, потому что для этого нужно было разобраться в ситуации и увидеть несколько возможных вариантов, а этому не научишься, зависая в интернете. Мне приходилось аккуратно подсказывать – не озвучивать решения прямо, а задавать вопросы, которые его самого наталкивали на нужные идеи.

Ну и самое главное в работе с миллениалами – им очень нужна поддержка: «Ты сможешь, у тебя получится, смотри, у тебя уже вот это получается!» Без этого они быстро чахнут и перестают выполнять сложные задачи.

Я пыталась понять: откуда такая зависимость от «старших», более опытных товарищей? Как-то мне попался интересный вебинар по теме поколений, на котором я получила ответ на свой вопрос. Мировоззрение Y’ков формировалось тогда, когда внезапно рухнула большая страна. СССР не стало, началась перестройка, пришло время жесткой рыночной экономики, и очень быстро исчезло все, что раньше было бесплатным и одновременно качественным: медицина, жилье, образование. Детям, выросшим в тот период, очень сложно брать на себя ответственность. Это значит верить, что ты способен повлиять на исход ситуации, а когда на глазах рушится весь мир, твоего влияния нет и быть не может. Особенно если ты ребенок школьного возраста, который при этом уже все видит и понимает.

Я очень благодарна Васе за то, что он открыл мне, как можно успешно работать с миллениалами, и показал, сколько плюсов есть в таких сотрудниках.

Что это за плюсы? Такой тип сотрудников способен очень быстро находить нужную информацию. Они открыты, контактны, доброжелательны, и им легко работать в команде. Они гибки и хорошо принимают перемены…

…и много-много других достоинств. На самом деле ими не так сложно управлять, если позволить им быть другими, отличающимися от поколения Х. Просто надо признать, что это люди другой эпохи и с другими ценностями.

P. S. Про Васю. У него все хорошо, работает в другой компании, занимает там должность начальника отдела. Свой бизнес пока так и остался в хотелках. Но есть шанс, что он к своей мечте еще придет, какие его годы.

Анонимно

История № 4. Кружка и изменение картины мира

В 2015 году в нашу компанию на должность менеджера по продажам пришла новая сотрудница Эльвира – молодая девушка, только закончившая вуз, с минимальным опытом работы (продавец в магазине). Я решила сразу же брать ее под свое крыло и обучать самостоятельно, благо компания у нас небольшая (до двадцати человек).

Когда приходит новый сотрудник, у него формируется определенное впечатление, он делает какие-то выводы и оценивает то, что происходит вокруг него. Моя задача на тот момент заключалась в следующем:

• сотрудник должен быстро адаптироваться в компании;

• он должен поверить в себя и свои силы;

• он должен доверять руководителю.

С этого момента началось наше совместное путешествие в мир продаж.

Вместе с Эльвирой мы ездили на встречи, вели переговоры, готовили коммерческие предложения, договоры и т. д.

Как-то, помню, сидим после работы и общаемся. Я рассказывала об отношении человека к той или иной ситуации. О том, что есть определенная картинка в жизни, которую ты воспринимаешь именно так, и она вызывает определенные чувства и эмоции. Но стоит изменить взгляд на эту картинку и посмотреть на нее под другим углом, как могут открыться другие возможности и новые перспективы.

Беру в руки обычную кружку и говорю:

– Вот видишь, кружка? Если смотреть на нее с этой стороны, ты видишь, что она черная и непонятной формы, но ты никогда не узнаешь, что она еще и круглая, пока не перевернешь ее. А если смотреть снизу, так там вообще круг. Точно так же сложности кажутся иногда проблемами, хотя на самом деле это дополнительные возможности – просто посмотри на них под другим углом!

Эта сотрудница работает со мной и сейчас, уже пятый год.

Мой личный вывод: необходимо вкладываться в развитие сотрудников, обучать их, менять их мышление и отношение к работе, а также воспитывать, тем самым прививая новые профессиональные навыки и прокачивая личные качества.

Валентина Хурматуллина

Как вы можете заметить, эти истории очень похожи друг на друга. И во всех случаях руководитель выбирал очень интересную модель поведения – роль наставника, старшего брата, житейского учителя. Как следует из этих историй, миллениалы – совсем не потерянное поколение. Они могут работать много, долго, самоотверженно и показывать высокие результаты.

Мой друг и ровесник Александр Полищук, организатор моих мастер-классов в Краснодаре и основатель компании «Тренинг меню», уже много лет работает с командой именно таких «молодых» ребят. И, скажу я вам, делает потрясающие вещи! Его мероприятия – одни из лучших в стране во всех аспектах, командный креатив зашкаливает, новые продукты удивляют, а сотрудники засиживаются в офисе допоздна. Однажды, после одного из таких потрясающих мероприятий, я разговаривал с одним из его сотрудников и спросил: «Почему все думают, что вы поколение слабых потребителей с неадекватно завышенной самооценкой? Я же вижу, что вы все нормальные ребята! И команда ваша образцовая!» На что он мне ответил с довольно тоскливой ноткой в голосе: «Видимо, вам просто так удобнее про нас думать».

Действительно: видимо, нам удобнее так думать и тем самым оправдывать отсутствие управленческой гибкости.

А в чем заключается гибкость руководителя при работе с миллениалами? Что нужно сделать, чтобы эти люди работали с нами в одной команде?

1. Выключить деспотию, давление, тиранию и авторитаризм.

С этими ребятами стиль управления «Упал, отжался!» точно не прокатит.

2. Узнать все про интересы человека: подход «Я плачу тебе большую зарплату, а ты много работай» не для поколения Y.

Это люди, которые выросли в других условиях. В их детстве деньги не были дефицитом, а значит, не имеют для них такой большой ценности, как для поколения сорокалетних и старше.