Джорджу

Моему любимому мужу, чьи любознательность и страстная увлеченность делают его блестящим ученым и лидером, который прекрасно знает, что страх является врагом процветания.

Введение

Ни одно чувство так эффективно не лишает разум всех его способностей рассуждать и действовать, как страх.

Эдмунд Берк, 1756 г.¹

Возглавляете ли вы глобальную корпорацию, занимаетесь разработкой программного обеспечения, консультируете клиентов, заняты в области медицины, строите дома или работаете на одном из ультрасовременных предприятий, где для управления сложными производственными задачами требуются высочайшие компьютерные навыки, вы — работник интеллектуального труда². Так же, как двигателем роста в период Промышленной революции была стандартизация, когда рабочие были ограничены «единственным лучшим способом» для выполнения практически любой задачи, сегодня рост зависит от идей и изобретательности. Люди должны включать мозг и сотрудничать друг с другом для решения проблем и выполнения постоянно меняющейся работы. Организации вынуждены находить и снова искать новые пути создания ценности ради процветания в долгосрочной перспективе. А создание ценности начинается с оптимального и максимального использования имеющихся у вас талантов.

Что необходимо для процветания в сложном, неопределенном мире

Ни для кого не новость, что знания и инновации стали важным источником конкурентного преимущества почти в каждой отрасли, но очень мало менеджеров действительно задумываются о последствиях этой новой реальности — особенно для того типа рабочей среды, которая помогала бы сотрудникам и организациям процветать и добиваться успехов. Цель этой книги — помочь вам именно в этом и снабдить вас некоторыми новыми идеями и методами, которые позволили бы наукоемким организациям работать лучше.

Чтобы добиться настоящего процветания в мире, где успех или поражение зависит от применения инноваций, недостаточно нанять умных, мотивированных людей. Знающие, квалифицированные, дружелюбно настроенные сотрудники не всегда могут применить свои знания на работе в критически важный момент. Иногда это происходит из-за того, что они не осознают потребности в своих знаниях. Еще чаще — из-за того, что они не хотят выделяться, оказаться неправыми или оскорбить начальника. Чтобы интеллектуальный труд процветал, требуется атмосфера, где люди чувствуют себя способными делиться знаниями! То есть делиться сомнениями, вопросами, ошибками и еще «сырыми» идеями. Сегодня в большинстве организаций люди слишком часто предпочитают отмалчиваться, опасаясь сказать или спросить что-то, из-за чего могут потерять лицо. Ситуация осложняется еще и тем, что чем глобальнее и сложнее становятся компании, тем большую роль в них играет командная работа. Сегодня сотрудники компаний на всех уровнях тратят на 50% больше времени на сотрудничество, чем 20 лет назад³. Недостаточно взять на работу талантливых людей. У них должно получиться хорошо работать вместе.

В моих исследованиях за последние 20 лет я продемонстрировала, что фактор, который я называю психологической безопасностью, позволяет объяснить различия в результатах деятельности различных организаций, включая больницы, заводы, школы и государственные учреждения. Более того, психологическая безопасность имеет значение для таких несопоставимых групп, как топ-менеджеры финансовой организации и рядовые сотрудники отделения интенсивной терапии. Мои исследования на местах посвящены в основном группам и командам, потому что именно в них выполняется бо́льшая часть работы. Лишь немногие продукты и услуги сегодня создаются в одиночку. Работа редко носит линейный, последовательный характер, когда люди просто выполняют свою часть работы и передают ее другим, чтобы они выполнили свою. Чаще всего работа требует, чтобы люди разговаривали между собой и выявляли меняющиеся взаимозависимости. Практически все, что мы ценим в современной экономике, является результатом взаимозависимых решений и действий, а значит, эффективной командной работы. Как я уже писала в предыдущих книгах и статьях, командная работа становится все более динамичной — она чаще происходит между постоянно меняющимися группами людей, чем в формальных, четко определенных командах⁴. Подобное динамичное сотрудничество называется объединением в команды⁵. Объединение в команды — это искусство коммуникации и координирования совершенно разных людей через границы всех видов. Наиболее важные из них — опыт, статус и расстояние. Но независимо от того, объединяетесь ли вы все время с новыми коллегами или работаете в стабильной команде, групповая работа наиболее эффективна в психологически безопасной рабочей среде.

Психологическая безопасность не освобождает от последствий и не является состоянием глубокого самоуспокоения. В психологически безопасной рабочей среде люди знают, что могут потерпеть неудачу, получить обратную связь о своей эффективности, которая покажет, что они не соответствуют ожиданиям, и потерять работу в связи с изменениями в отрасли или даже недостаточной компетентностью для своей должности. Эти характеристики современной рабочей среды вряд ли исчезнут в ближайшее время. Но в психологически безопасной среде людям не мешает межличностный страх. Они готовы и способны, проявляя откровенность, взять на себя неизбежный риск межличностного общения. Они больше боятся не проявить свою полную вовлеченность в работу, чем делиться потенциально деликатной, опасной или неверной идеей. В организации без страха межличностный страх сведен к минимуму, чтобы в мире, зависящем от знаний, командная и организационная эффективность могли достичь своего максимума. И такая организация не лишена заботы о будущем!

Как вы узнаете из этой книги, от психологической безопасности подчас зависит разница между довольным клиентом и разгневанным, ставшим вирусным твитом, наносящим ущерб компании; между постановкой сложного диагноза, ведущего к полному выздоровлению пациента, и преждевременной выпиской домой больного в критическом состоянии; между досадным промахом и катастрофической промышленной аварией; или между стабильно высокими показателями бизнеса и драматическим провалом, попавшим в заголовки новостей. Еще важнее то, что вы познакомитесь с важнейшими методами, которые помогут вам создать психологически безопасную рабочую среду на благо процветания вашей организации в сложном, неопределенном и все более взаимозависимом мире.

Психологическую безопасность в широком смысле можно определить как климат, в котором людям комфортно выражать себя и быть собой. Более конкретно это означает, что когда люди ощущают на работе психологическую безопасность, им комфортно делиться своими тревогами и ошибками без боязни попасть в неловкое положение или заслужить наказание. Они уверены, что могут высказаться и их не будут унижать, игнорировать или обвинять. Они знают, что могут задавать вопросы, когда не уверены в чем-либо. Они, как правило, доверяют своим коллегам и уважают их. Когда рабочая среда отличается достаточно высоким уровнем психологической безопасности, происходят хорошие вещи: об ошибках сообщается быстро и можно немедленно предпринять необходимые меры; координация между группами или отделами проходит гладко, а люди делятся идеями для инноваций, которые потенциально могут изменить правила игры. Короче говоря, психологическая безопасность является важнейшим источником создания ценности в организациях, работающих в сложной, меняющейся среде.

Тем не менее в 2017 г. опрос Gallup показал, что всего 3 из 10 работников полностью согласны с утверждением, что их мнение учитывается⁶. По расчетам Gallup, «сместив соотношение до 6 из 10 работников, организации могли бы на 27% снизить текучесть кадров, на 40% уменьшить число несчастных случаев и на 12% повысить производительность»⁷. Вот почему организациям недостаточно просто нанимать талантливых сотрудников. Если лидеры хотят высвободить индивидуальные и коллективные таланты, они должны поощрять создание психологически безопасного климата, в котором сотрудники могут свободно делиться идеями, информацией и сообщать об ошибках. Представьте себе, чего можно было бы достичь, если бы уверенность сотрудников, что их мнение учитывается, стала бы нормой. Я называю это организацией без страха.

Открытие по ошибке

Интерес к психологической безопасности возник у меня в середине 1990-х гг., когда мне посчастливилось присоединиться к междисциплинарной команде исследователей, проводящих беспрецедентное исследование медицинских ошибок в больницах. Обеспечение ухода за пациентами представляет собой крайнее проявление сложности проблем, с которыми можно столкнуться в других отраслях, в частности, со сложностью организации командной работы в условиях высокотехнологичной персонализированной круглосуточной работы. Я решила, что экстремальная среда поможет мне развить новые идеи об управлении людьми в организациях из других отраслей.

В рамках исследования специально обученные медсестры в течение шести месяцев кропотливо собирали данные о потенциально губительных человеческих ошибках в надежде пролить свет на их реальное количество в больницах. Тем временем я наблюдала, как работают различные подразделения больницы, пытаясь понять их структуру и культуру и определить, при каких условиях могут возникнуть ошибки в такой напряженной, специализированной, иногда хаотичной работе, где координация может стать вопросом жизни и смерти. Я также провела опрос, чтобы получить представление, насколько хорошо была налажена командная работа в различных отделениях.

В процессе я случайно столкнулась с важностью психологической безопасности. Как я расскажу в главе 1, этот вопрос подтолкнул меня к новой программе исследований, которая в конце концов обеспечила эмпирические доказательства идей, разработанных и представленных в этой книге. Пока только скажу, что изначально я собиралась изучать не психологическую безопасность, а скорее командную работу и ее отношение к ошибкам. Я подумала, что то, как люди работают вместе, является важным элементом, позволяющим организациям учиться в меняющемся мире. Вопрос психологической безопасности возник неожиданно и ослепил своей очевидностью, объясняя некоторые ставящие в тупик данные. Сегодня исследования психологической безопасности можно найти в самых разнообразных областях, включая бизнес, здравоохранение и начальное образование. За последние 20 лет появилось множество научных работ, посвященных причинам и следствиям психологической безопасности на рабочих местах, часть из которых написаны мной, но большинство — другими исследователями. Мы многое узнали о том, что такое психологическая безопасность, как она действует и почему она важна. В этой книге я кратко изложу основные результаты этих исследований.

В последнее время концепция психологической безопасности также овладела умами практиков. Вдумчивые руководители, менеджеры, консультанты и врачи, работающие в различных отраслях, стремятся помочь своим организациям измениться и создать психологическую безопасность в качестве стратегии содействия обучению, инновациям и вовлеченности сотрудников. Концепция психологической безопасности приобрела широкую популярность в управленческой блогосфере после того, как Чарльз Дахигг опубликовал в феврале 2016 г. в New York Times Magazine статью, посвященную результатам пятилетнего исследования лучших команд в компании Google⁸. В исследовании было рассмотрено несколько возможностей: имеет ли значение схожее образование членов команды? Важен ли гендерный баланс? А что насчет общения за пределами работы? Выявить четкий набор параметров не удалось. Тогда участники инициативы, получившей название «Проект Аристотель», обратились к изучению норм, то есть моделям поведения и неписаным правилам, которых часто бессознательно придерживались группы. В конце концов, пишет Дахигг, исследователи «столкнулись в научной литературе с концепцией психологической безопасности, [и] внезапно все встало на свои места»⁹. Они пришли к выводу, что «психологическая безопасность оказалась самым важным из пяти обнаруженных нами стимулирующих факторов»¹⁰. Другие модели поведения также были важны, например, постановка четких целей и усиление взаимной ответственности, но если члены команды не ощущали психологическую безопасность, этих моделей было недостаточно. И действительно, как писала ведущий исследователь проекта Джулия Розовски, «она является основой остальных четырех»¹¹. Отдавая дань этому удивительно емкому выводу, я назвала главу 1 этой книги «Основа».

Обзор книги

Книга состоит из трех частей. Часть I: «Сила психологической безопасности» включает две главы, где вам будет представлена концепция психологической безопасности и предложена краткая история исследований этого важного рабочего феномена. Мы обсудим, почему важна психологическая безопасность и почему она не является нормой во многих организациях.

Глава 1, «Основа», начинается с немного измененной, но правдивой истории, произошедшей в больнице, которая демонстрирует, насколько привычно для сотрудников отмалчиваться — не делиться сомнением и не задавать вопросы — и насколько глубокое влияние может оказывать эта привычка на качество работы практически любой организации. Я также расскажу, как случайно столкнулась с концепцией психологической безопасности в начале своей научной карьеры.

В главе 2, «Документальное свидетельство», представлены основные выводы из систематического обзора научных исследований на тему психологической безопасности. Я не рассматриваю их слишком подробно, а скорее предлагаю обзор того, как исследования психологической безопасности обеспечили доказательства центрального аргумента этой книги: ни одна организация XXI века не может себе позволить культуру страха. Организация без страха — не только более комфортное место для сотрудников, но и место, где приживаются инновации, проявляются рост и эффективность. Если читатели предпочтут лишь бегло просмотреть эти доказательства и перейти к Части II, их ждет целый ряд кейсов, проливающих яркий свет на издержки отсутствия психологической безопасности и выгоды от инвестиций в ее создание.

В четырех главах Части II: «Психологическая безопасность на работе» представлены реальные примеры рабочей среды в частных и государственных организациях, которые демонстрируют, как психологическая безопасность (или ее отсутствие) влияет на результаты работы и безопасность человека.

Глава 3, «Предотвратимая неудача», посвящена случаям, когда страх создавал иллюзию успеха, оттягивая неизбежное обнаружение глубинных проблем, о которых долгое время никто не решался сообщить. Мы увидим культовые компании, которые казались звездами в своих отраслях, но пережили драматические, получившие широкое освещение падения. Глава 4, «Опасное молчание», выводит на первый план организации, где сотрудники, клиенты или местные сообщества потерпели физический или эмоциональный ущерб, которого можно было избежать, но этого не произошло, потому что люди, жившие в культуре страха, не хотели высказывать свое мнение, задавать вопросы или обращаться за помощью.

Главы 5 и 6 расскажут об организациях, уже усердно работавших над созданием среды, где высказывание своего мнения ожидается и приветствуется. Портреты этих компаний позволяют нам узнать, что происходит в организации без страха. Они разительно отличаются от описанных в главах 3 и 4, но нужно отметить, что они также отличаются и друг от друга. Есть разные способы быть бесстрашными! Глава 5 («Работа без страха») знакомит с компаниями (например, Pixar), где творческая деятельность напрямую и очевидным образом влияет на эффективность и где лидеры быстро осознали необходимость создания психологической безопасности. Здесь же представлены компании вроде Barry-Wehmilller, производителя промышленного оборудования, пережившего трансформацию и обнаружившего, что бизнес процветает, когда процветают его сотрудники. В главе 6 («Живы и здоровы») рассматриваются организации, где психологическая безопасность помогает обеспечить сотрудникам и клиентам защищенность и чувство собственного достоинства.

Часть III: «Создание организации без страха» состоит из двух глав, в которых получили развитие истории и исследования, вошедшие в книгу для того, чтобы ответить на вопрос, что должны сделать лидеры для создания организации без страха — организации, где каждый может полностью раскрыться, внести свой вклад, расти, процветать и объединяться ради выдающихся результатов.

В главе 7, «Реализация на практике», рассмотрен вопрос, что вам нужно сделать для создания психологической безопасности — и как вернуть ее в случае утраты. Она содержит набор инструментов лидера. Я представлю структуру, состоящую из трех простых (но не всегда легких) видов деятельности, которые лидеры — на высшем и всех остальных уровнях организации — могут использовать для создания более заинтересованной и жизнеспособной рабочей силы. Мы увидим, что создание психологической безопасности требует усилий и навыков, но они окупаются, когда от опыта или сотрудничества зависит качество работы. Мы также увидим, что работа лидера никогда не заканчивается. Дело не в том, чтобы поставить галочку напротив психологической безопасности и двигаться дальше. Построение и укрепление рабочей среды, где люди могут учиться, внедрять инновации и расти, — бесконечная, но глубоко значимая задача. Глава 8, «Что дальше», завершает книгу рассказом о продолжении нескольких историй и ответами на некоторые из вопросов, которые мне чаще всего задают люди в компаниях по всему миру.

* * *

В эпоху, когда ни один человек не может знать или делать все необходимое для выполнения работы по обслуживанию клиентов, становится как никогда важно, чтобы люди высказывались, делились информацией и опытом, рисковали и работали друг с другом над созданием долгосрочной ценности. Однако, как писал Эдмунд Берк более 250 лет назад, страх ограничивает нашу способность к эффективному мышлению и действию — даже у самых талантливых сотрудников. Сегодняшние лидеры должны быть готовы взять на себя задачу избавить организации от страха, чтобы создать условия для обучения, инноваций и роста. Надеюсь, что моя книга поможет вам в этом.

Примечания

1. Burke E. A. Philosophical Inquiry into the Origin of Our Ideas of the Sublime and Beautiful. Dancing Unicorn Books, 2016. Print.

2. Selingo J. J. “Wanted: Factory Workers, Degree Required.” The New York Times. January 30, 2017. https://www.nytimes.com/2017/01/30/education/edlife/factory-workers-college-degree-apprenticeships.html. Проверено 13 июня 2018 г.

3. Cross R., Rebele R., & Grant A. “Collaborative Overload.” Harvard Business Review. January 1, 2016. https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload. Проверено 13 июня 2018 г.

4. Edmondson A. C. “Teamwork on the fly.” Harvard Business Review 90.4, April 2012. 72–80. Print.

5. Edmondson A. C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. Print.

6. Gallup. State of the American Workplace Report. Gallup: Washington, D.C, 2017. http://news.gallup.com/reports/199961/state-americanworkplace-report-2017.aspx. Проверено 13 июня 2018 г.

7. Gallup. State of the American Workplace Report. 2012: 112.

8. Duhigg C. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” The New York Times Magazine. February 25, 2016. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learnedfrom-its-quest-to-build-the-perfect-team.html. Проверено 13 июня 2018 г.

9. Там же.

10. Rozovsky J. “The five keys to a successful Google team.” re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/fivekeys-to-a-successful-google-team. Проверено 13 июня 2018 г.

11. Там же.

Сила психологической безопасности

Глава 1. Основа

«Психологическая безопасность оказалась самым важным из пяти обнаруженных нами стимулирующих факторов. Она является основой остальных четырех».

Джулия Розовски, «Пять ключей к успешной команде Google»¹

Крошечные новорожденные близнецы казались вполне здоровыми, но их появление всего на 27-й неделе беременности означало, что они относятся к группе «высокого риска». К счастью, в команду медиков в загруженной городской больнице, где родились дети, входили сотрудники отделения реанимации новорожденных: молодая медсестра Кристина Прайс[1] и седовласый врач-неонатолог доктор Дрейк. Кристина смотрела на младенцев, и ее одолевала тревога. Во время недавнего курса обучения в качестве нового метода им рекомендовали как можно более раннее применение лекарства, способствующего развитию легких у всех младенцев, входящих в группу риска. Недоношенные дети часто рождаются с легкими, не вполне готовыми для независимого дыхания вне утробы матери.

Но врач не назначил лекарство, которое считалось профилактическим легочным сурфактантом. Кристина уже собиралась напомнить доктору Дрейку о сурфактанте, но остановилась. На прошлой неделе она слышала, как он при всех отчитал другую медсестру за то, что она засомневалась в одном из его назначений. Она сказала себе, что с близнецами все будет хорошо — в конце концов, у врача, вероятно, была причина не назначать сурфактант, который по-прежнему относят к субъективному выбору, и решила не поднимать вопрос. Тем более что врач уже развернулся и энергично направился дальше с утренним обходом.

Бессознательная оценка

Заколебавшись и решив промолчать, Кристина быстро и не вполне осознанно взвесила риск — провела микрооценку, которую большинство из нас совершает несколько раз в день. Скорее всего, она даже не осознавала, что сопоставляет риск быть униженной или отчитанной с риском, что младенцам все-таки необходимо лекарство. Она сказала себе, что врач лучше знает, и не была уверена, что он обрадуется ее вмешательству. Она непреднамеренно сделала то, что психологи называют обесцениванием будущего — недооценила более важный вопрос здоровья пациентов, которое может ухудшиться со временем, и переоценила важность возможной реакции врача, которую получила бы немедленно. Тенденция спонтанно обесценивать будущее объясняет преобладание бесполезного или нездорового поведения — идет ли речь о том, чтобы съесть лишний кусок шоколадного торта или затянуть с выполнением сложной задачи — это так же, как и нежелание открыто высказываться на работе, является важным и часто упускаемым из виду примером этой проблематичной тенденции.

Как и большинство людей, Кристина спонтанно управляла своим рабочим имиджем. Как отмечал известный социолог Ирвинг Гофман в своей книге 1957 г. «Представление себя другим в повседневной жизни», будучи людьми, мы постоянно пытаемся влиять на восприятие нас другими, регулируя и контролируя информацию при социальном взаимодействии². Мы делаем это как сознательно, так и подсознательно.

Иначе говоря, люди не просыпаются по утрам и не спешат взволнованно на работу, если там они выглядят невежественными, некомпетентными или вечно все портящими. Эти риски называются межличностными, и практически все стремятся их избегать, хотя и не всегда осознанно³. В действительности большинство из нас предпочитает казаться умными, способными, позитивными или полезными в глазах других. Независимо от сферы деятельности, статуса или пола, все мы с юного возраста учимся управлять межличностными рисками. Еще в начальной школе дети начинают понимать: то, что другие думают о них, имеет значение, и поэтому учатся снижать риск неприятия и презрения. К тому времени, как мы становимся взрослыми, у нас это уже очень хорошо получается! Настолько хорошо, что мы делаем это не задумываясь. Не хочешь выглядеть невеждой? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не признавай ошибки или слабые стороны. Не хочешь, чтобы люди считали, что ты все портишь? Не вноси предложений. На светском мероприятии вполне приемлемо стараться хорошо выглядеть, а не пытаться изменить мир к лучшему, однако на работе подобное стремление может привести к значительным проблемам — от препятствий к внедрению инноваций и низкого уровня обслуживания до, в крайних случаях, потери человеческой жизни. Однако в большинстве организаций считается вполне естественным избегать поведения, в результате которого о вас могут плохо подумать.

Как говорила влиятельный менеджер Нилофер Мерчант о временах, когда только начала работать администратором в Apple: «Я приходила на собрания и совершенно четко видела проблему, которую не видели другие». Но она волновалась, что может оказаться «неправа», и «сидела тихо и била себя по рукам, чтобы они не поднялись и не выдали меня. Я предпочитала сохранить работу, оставаясь в рамках, чем рискнуть выглядеть глупо, сказав что-нибудь»⁴. В одном из исследований, где участников просили рассказать о том, поднимают ли они важные вопросы на работе, 85% из них сообщили как минимум об одном случае, когда чувствовали, что не в состоянии сделать это, хотя считали вопрос важным⁵.

Если вы думаете, что такое поведение характерно лишь для низших уровней организации, то вот вам пример финансового директора, взятого со стороны в команду топ-менеджмента крупной энергетической компании. Несмотря на серьезные сомнения в целесообразности планировавшегося приобретения другой компании, новый руководитель ничего не сказал. Его коллеги, как один, были полны энтузиазма, и он подчинился общему решению. Позже, когда стало понятно, что слияние провалилось, руководство собралось вместе с консультантом, чтобы обсудить случившееся. Каждого попросили подумать, что он мог сделать, чтобы предотвратить провал. Уже освоившийся в компании финансовый директор признался, что, промолчав, подвел команду. Он открыто и эмоционально извинялся и сожалел, что поддался на энтузиазм остальных и побоялся добавить «ложку дегтя».

Проблема людей, которые бьют себя по рукам и предпочитают держаться в рамках, а не высказываться, заключается в том, что хотя они и остаются в безопасности, но демонстрируют более низкие показатели, чем могли бы, и испытывают неудовлетворенность. Кроме того, они могут подвергнуть риску всю организацию. В случае Кристины, к счастью, новорожденным не было нанесено непосредственного вреда, но, как мы увидим из следующих глав, когда люди боятся говорить, происходят несчастные случаи, которых можно было бы избежать. Молчание из страха межличностного риска может стоить кому-то жизни. Самолеты разбиваются, финансовые организации терпят крах, пациенты умирают в больницах, так как люди боятся открыто высказываться из-за климата, в котором работают. К счастью, его можно изменить.

Видение психологически безопасной рабочей среды

Если бы Кристина чувствовала себя в психологической безопасности в отделении больницы, где работала, она бы без колебаний спросила неонатолога, требуется ли новорожденным профилактическое средство для легких. В этом случае ее решение спросить было бы бессознательным, вопрос казался бы совершенно естественным. Она бы воспринимала как должное, что ее голос ценят, даже если бы ее слова не изменили лечение пациента. В климате, для которого характерны психологическая безопасность и сочетание доверия и уважения, неонатолог мог бы быстро согласиться с Кристиной и позвонить в аптеку, чтобы запросить лекарство, или объяснил бы, почему в данной ситуации оно не требуется. В любом случае отделение оказалось бы в выигрыше. Пациенты получили бы спасительное лекарство, или команда узнала бы о тонкостях неонатальной медицины. Прежде чем выйти из палаты, врач мог бы поблагодарить Кристину за неравнодушие. Он был бы рад, что может рассчитывать на нее, зная, что она не промолчит, если он ошибется, упустит какую-либо деталь или просто отвлечется.

И, наконец, во время раздачи лекарств новорожденным Кристине в голову могла прийти идея, что больнице следует установить протокол, согласно которому все младенцы, нуждающиеся в сурфактанте, получали бы его. В свободную минуту она могла бы обратиться к своему менеджеру и внести предложение. И поскольку психологическая безопасность существует скорее между рабочими группами, чем конкретными людьми (такими как Кристина и доктор Дрейк), вероятно, старшая медсестра не отвергла бы ее предложение.

Открытость высказываний распространяется на весь рабочий процесс обмена мнениями: сотрудники могут спокойно озвучить сомнение на собрании или предоставить обратную связь коллеге. Сюда же относятся электронные коммуникации (например, дополнительный email коллеге с просьбой разъяснить конкретный пункт или помочь с проектом). Среди других ценных форм открытых высказываний стоит выделить отличную от других точку зрения во время телефонной конференции, просьбу к коллеге об обратной связи по отчету, признание того, что проект превысил бюджет или отстает от графика, и так далее — множество вербальных взаимодействий, характерных для корпоративного мира XXI века.

Конечно, открытость мнений включает ряд межличностных рисков. Иногда люди решаются высказаться, испытывая сильную тревогу, другие же чувствуют себя вполне спокойно и комфортно. Третьи просто молчат, как Кристина, взвесив риски (сознательно или нет) и выбрав молчание. Свободный обмен мыслями, переживаниями или вопросами затрудняется межличностным страхом гораздо чаще, чем кажется большинству менеджеров. Подобный страх может оставаться незаметным. Молчание, в отличие от высказывания, редко привлекает внимание! Момент проходит, и оказывается, что промолчавший оказался самым умным.

Я определила психологическую безопасность как убежденность, что рабочая среда безопасна с точки зрения межличностных рисков⁶. Это понятие подразумевает возможность высказывать идеи, задавать вопросы или говорить о том, что тревожит. Психологическая безопасность присутствует, когда между коллегами существуют доверие и уважение, и они чувствуют, что могут и даже обязаны быть откровенными.

На работе, где царит психологическая безопасность, подобные небольшие, но потенциально влекущие за собой последствия моменты молчания, вроде случая с Кристиной, происходят гораздо реже. Как правило, люди высказывают свое мнение, делая общение открытым и искренним, проливающим свет на проблемы, ошибки и возможности для улучшения, и способствуя обмену знаниями и идеями.

Как вы увидите, мы стали лучше понимать, как следует управлять межличностными рисками на работе, с тех пор, как Гофман изучил удивительную микродинамику сохранения лица. Мы знаем, что психологическая безопасность возникает как свойство группы и что в группах в организациях обычно присутствует климат межличностного общения. Даже в компаниях с сильной корпоративной культурой можно встретить зоны высокой и низкой психологической безопасности. Возьмем, к примеру, больницу, где работает Кристина. Возможно, в одном отделении медсестры легко могут высказать сомнение в назначении или поинтересоваться подробностями, в то время как в другом это совершенно невозможно. Такие отличия в рабочей атмосфере незаметно, но эффективно формируют поведение.

Случайное открытие

Как бы ни интересовали меня идеи, изложенные в этой книге, я не собиралась специально изучать психологическую безопасность. На первом курсе аспирантуры в процессе исследований для последующего написания диссертации мне повезло присоединиться к большой команде, изучавшей медицинские ошибки в нескольких больницах. Это был отличный способ приобрести исследовательский опыт и сфокусировать на конкретной теме мой общий интерес к тому, как организации могут учиться и добиваться успеха во все более усложняющемся и ускоряющемся мире. Меня давно интересовала мысль о том, что для достижения совершенства можно учиться на собственных ошибках.

В составе команды в мои обязанности входило изучение влияния командной работы на количество медицинских ошибок. В команду входили многочисленные эксперты, в том числе врачи, способные оценить, была ли допущена ошибка, и специально подготовленные медсестры, которые просматривали медицинские карты и беседовали с персоналом, работающим непосредственно с пациентами в двух больницах. Так они получали информацию о количестве ошибок для каждой из команд. По сути, эти специалисты собирали данные о том, что в моем исследовании стало бы зависимой переменной — количество ошибок на уровне команд. Для меня все складывалось очень удачно по крайней мере по двум причинам. Во-первых, у меня отсутствовал медицинский опыт, чтобы самостоятельно выявлять медицинские ошибки. Во-вторых, с точки зрения методов исследования это означало, что мои оценки эффективности команд не будут страдать предубеждением экспериментатора — когнитивным искажением, когда исследователь видит то, что хочет, а не то, что существует в реальности. То есть независимый сбор данных являлся важным преимуществом исследования⁷.

Медсестры собирали данные об ошибках в течение шести месяцев. В первый месяц я раздала утвержденный инструмент, называемый опросом диагностики команд, всем сотрудникам изучаемых отделений — врачам, медсестрам и административным работникам. Я немного изменила формулировки, чтобы они были понятны работникам больницы, и добавила несколько новых пунктов, чтобы оценить мнение людей об ошибках. Я также проводила время в отделениях, наблюдая за работой каждой команды.

Начиная исследование, я выдвинула довольно неоригинальную гипотезу, что самые эффективные команды совершают меньше всего ошибок. Конечно, мне пришлось шесть месяцев ждать, пока будут полностью собраны данные о зависимых переменных (количестве ошибок). И здесь история приобрела неожиданный оборот.

Во-первых, хорошая новость (во всяком случае, с точки зрения исследователя) — данные были неоднородными! Процент ошибок в командах резко отличался: разница в количестве человеческих ошибок на тысячу пациенто-дней (стандартная единица измерений) — показатель, который я искренне считала важным критерием оценки деятельности — в лучших и худших отделениях была десятикратной. Например, о неправильной дозировке лекарств в одной палате могли сообщать каждые три недели, а в другой — через день. Данные опроса команд также демонстрировали значительные расхождения. Некоторые команды были гораздо сильнее, чем другие: их члены чаще сообщали о взаимном уважении, сотрудничестве, уверенности в способности обеспечить отличные результаты и так далее.

Когда все данные об ошибках и результаты опросов были собраны, поначалу я была взволнована. Проведя статистический анализ, я немедленно обнаружила значительную корреляцию между независимо собранными данными об ошибках и оценками эффективности команд с помощью опроса. Но затем я пригляделась внимательнее и поняла, что здесь что-то не так. Направление корреляции было прямо противоположно спрогнозированному мною. Более эффективные команды делали больше, а не меньше ошибок, чем менее сильные. Хуже того, корреляция была статистически значимой. Я задумалась, как сообщить своему научному руководителю плохую новость. Это была проблема.

Нет, скорее загадка.

Неужели лучшие команды действительно совершали больше ошибок? Я подумала о том, что врачам и медсестрам необходимо общение, чтобы обеспечивать безопасное, безошибочное лечение. Они должны были просить о помощи, перепроверять друг друга, чтобы быть уверенными, что в этой сложной и персонализированной рабочей среде пациенты получали лучшее лечение. Я знала, что для качественного лечения медики должны были эффективно работать в команде. Просто не укладывалось в голове, что хорошая командная работа вела к росту ошибок. На какой-то момент я задумалась, что, может быть, со временем лучшие команды становятся слишком уверенными в себе и начинают работать небрежно. Это объяснило бы странные результаты. Но почему еще лучшие команды могли допускать больше ошибок?

И тут меня осенило. Что, если лучшие команды работают в атмосфере открытости, которая позволяет легче сообщать об ошибках и обсуждать их? Хорошие команды, внезапно подумала я, не совершают больше ошибок, они сообщают о них. Но это предположение еще нужно было доказать.

Я решила пригласить помощника, который бы тщательно и непредвзято изучил эти команды на местах. Он не знал, какие отделения допускали больше ошибок или какие команды набрали больше баллов в опросе. Он даже не знал о моей новой гипотезе. Если выражаться языком исследований, он работал «вслепую» в отношении как гипотезы, так и собранных до этого данных⁸.

Вот, что он обнаружил. С помощью молчаливого наблюдения и бесед в свободной форме обо всех аспектах рабочей среды выяснилось, что команды значительно отличались тем, чувствовали ли люди, что могут говорить об ошибках. Все эти отличия почти идеально коррелировали с выявленным количеством ошибок. Короче говоря, люди в лучших командах (в соответствии с результатами опроса, неизвестными моему помощнику) открыто говорили о рисках ошибок, часто пытаясь найти новые пути их предотвращения. Понадобилось еще около двух лет, прежде чем я назвала это отличие в рабочем климате психологической безопасностью. Но случайная находка задала новое плодотворное направление моим исследованиям: выяснить, как климат межличностных отношений может отличаться в группах в других организациях, и имеет ли он значение для обучения и высказывания своего мнения в других отраслях, а не только в здравоохранении.

За годы исследований в компаниях, больницах и даже государственных учреждениях мои аспиранты и я обнаружили, что психологическая безопасность действительно бывает разной и что она имеет значение для прогноза как обучения, так и объективных показателей деятельности. На сегодня исследователи вроде меня провели десятки изысканий, демонстрирующих более высокий уровень обучения, показателей эффективности и даже более низкий уровень смертности как результат психологической безопасности. В главе 2 я расскажу вам о некоторых из них.

Из того начального исследования, проводившегося более двух десятков лет назад, я узнала, что психологическая безопасность отличается в разных группах внутри одной больницы. С того времени мне удалось получить аналогичные результаты во многих других отраслях. Данные последовательно показывают простой, но интересный результат: психологическая безопасность «живет» на уровне группы. Иначе говоря, в организации, где вы работаете, вероятно, в разных группах существуют различные межличностные отношения: в некоторых, возможно, люди с легкостью высказывают свое мнение и полностью отдаются работе, в других — говорят только в крайних случаях, как, например, в некоторых изученных мною отделениях больницы. Так происходит потому, что психологическую безопасность формируют местные лидеры. Как я подробнее расскажу далее в этой книге, последующие исследования подтвердили мое изначальное случайное открытие.

Стоя на плечах гиганта

Пусть я столкнулась с психологической безопасностью случайно, но изучение ее важности относится еще к началу 1960-х гг., когда проводилось исследование организационных изменений. Профессора MIT Эдгар Шейн и Уоррен Беннис писали в своей книге 1965 г., что психологическая безопасность помогает людям справиться с неопределенностью и тревожностью при изменениях в организации⁹. Позже Шейн отмечал, что психологическая безопасность необходима людям для преодоления защитной реакции и «тревожности обучения», с которыми они сталкиваются на работе, особенно когда что-то идет не так, как они надеялись или ожидали¹⁰. Психологическая безопасность, доказывал он, позволяет людям сосредоточиться на достижении общих целей, а не самозащите.

Позже фундаментальный труд профессора Бостонского университета Уильяма Кана 1990 г. продемонстрировал, как психологическая безопасность способствует вовлеченности сотрудников в процесс работы¹¹. Опираясь на обширные данные изучения работы летнего лагеря и архитектурной фирмы, Кан изучил условия, в которых люди вовлекаются в работу и самовыражаются, а не отстраняются и защищаются. Имеет значение как содержательность, так и психологическая безопасность. Но далее Кан отмечал, что люди скорее верят в собственную презумпцию невиновности — прекрасный критерий психологической безопасности, — когда испытывают на работе доверие и уважение.

Далее в своей диссертации я представила и проверила идею, что психологическая безопасность является феноменом группового уровня¹². Опираясь на неожиданные идеи, которые мне удалось почерпнуть во время изучения ошибок в больнице, я проанализировала работу 51 команды производственной компании на Среднем Западе, на этот раз целенаправленно оценивая психологическую безопасность. Это исследование, опубликованное в 1999 г. в одном из ведущих научных журналов и позже оказавшее влияние на знаменитый «Проект Аристотель» компании Google (о котором пойдет речь в главе 2), показало, что психологическая безопасность значительно отличается в разных командах одной компании и что она способствовует обучению и росту производительности команд¹³.

Из этого труда можно сделать следующий основной вывод: психологическая безопасность является не различием в чертах характера, а свойством места работы, которое лидеры могут и должны помогать создавать. Если говорить более конкретно, во всех организациях, что я изучала с тех пор, даже в известных своей сильной корпоративной культурой, психологическая безопасность значительно отличалась в разных группах. Она не была и результатом дружеского расположения или взаимопонимания в группе. Ясно было то, что некоторые лидеры групп смогли эффективно создать условия для психологической безопасности, а другие — нет. Это относится и к отделениям больницы, и к командам на заводе, и к отделениям розничных банков, и к ресторанам одной сети.

Результаты исследований для диссертации укрепили во мне уверенность, что все мы подвержены на работе незаметным межличностным рискам, которые можно снизить. Явно или нет, но на работе нас оценивают. В формальном смысле оценка вашей работы входит в обязанности кого-то, занимающего более высокое положение в иерархии. Но неформально коллеги и подчиненные все время оценивают вас. Вы постоянно рискуете своим имиджем. В любой момент нас могут счесть безграмотными, некомпетентными, навязчивыми или недоброжелательными, если мы будем задавать вопросы, признавать ошибки, предлагать идеи или критиковать планы. Нежелание брать на себя эти небольшие, незначительные риски может разрушать ценность (и, как вы выясните из глав 3 и 4, так часто и происходит). Но это можно преодолеть. Страх межличностных рисков не должен наносить ущерб людям. Можно создать такую среду, как показана в главах 5 и 6, где люди больше боятся подвести клиента, чем плохо выглядеть перед коллегами.

Почему страх — неэффективный мотиватор

Возможно, когда-то страх мотивировал рабочих конвейера на заводе или работников на ферме — там вознаграждалась индивидуальная скорость и точность при выполнении повторяющихся задач. Большинству из нас встречалась и запомнилась фигура начальника-злодея, который управляет с помощью страха. В поп-культуре этот стереотип преувеличили и сделали комическим, как, например, в мультфильме студии Pixar «Рататуй», где крысенок Реми должен сначала справиться с шеф-поваром — тираном, главенствующим на кухне, если хочет осуществить свою мечту и самому стать поваром.

Хуже того, многие менеджеры, сознательно или нет, по-прежнему верят в силу мотивации страхом. Они считают, что люди, которые боятся (начальства или последствий недостаточно высоких результатов), будут работать лучше во избежание неприятных последствий, и все будет хорошо. Такой подход имеет смысл, если работа простая и шанс столкнуться с проблемами или идеями для улучшения невелик. Но на работе, где для успеха требуется обучение или сотрудничество, страх не является эффективным мотиватором.

Исследования мозга в деталях доказали, что страх препятствует обучению и сотрудничеству. Ученый-бихевиорист начала XX в. Иван Павлов, в чьей лаборатории жили десятки собак, обнаружил, что их способность к изучению поведенческих задач снизилась после того, как они были напуганы во время наводнения в Ленинграде в 1924 г. Сотрудники лаборатории, которые вплавь спасали животных, рассказывали, что вода заполнила клетки настолько, что над водой были видны одни носы¹⁴. С тех пор нейробиологи обнаружили, что страх активизирует миндалевидное тело — часть мозга, отвечающую за выявление угроз. Если вы замечали, что у вас громко стучит сердце и потеют ладони перед важной презентацией, — это автоматически реагирует миндалевидное тело.

Страх препятствует обучению. Исследования в области нейробиологии показывают, что он поглощает психологические ресурсы, отвлекая их от частей мозга, которые управляют рабочей памятью и обработкой новой информации. Он мешает аналитическому мышлению, появлению творческих идей и решению задач¹⁵. Вот почему людям тяжело демонстрировать лучшие результаты, когда они боятся. В результате то, насколько человек чувствует себя психологически безопасно, формирует его предрасположенность к поведению, способствующему обучению, например, обмену информацией, обращению за помощью или экспериментам. Психологическая безопасность также влияет на уровень удовлетворенности сотрудников работой. Иерархия (или, если говорить более конкретно, страх, создаваемый ею при отсутствии должного управления) уменьшает психологическую безопасность. Согласно исследованиям, члены команды, имеющие более низкий статус, обычно ощущают себя менее безопасно, чем те, чей статус выше. Исследования также показывают, что мы постоянно оцениваем наш статус относительно других, следя за тем, как мы смотримся на их фоне — опять-таки в основном подсознательно. Кроме того, те, кто находится ниже на иерархической лестнице, испытывают стресс в присутствии тех, кто стоит выше¹⁶.

Психологическая безопасность характеризуется убежденностью, что межличностные риски, такие как просьба о помощи или признание неудачи, не будут иметь ни формальных, ни неформальных последствий в виде наказания. В психологически безопасной среде люди считают, что, если совершат ошибку или попросят о помощи, другие не будут реагировать негативно. Наоборот, им позволена и даже ожидается откровенность. Психологическая безопасность существует, когда люди чувствуют, что у них на работе царит атмосфера, в которой они могут высказывать свое мнение, предлагать идеи и задавать вопросы, не боясь понести наказание или попасть в неловкую ситуацию. Как у вас на работе относятся к новым идеям: приветствуют и используют? Или критикуют и высмеивают? Что сделают ваши коллеги в ответ на точку зрения, отличную от их: поставят в неловкое положение или накажут? Начнут думать о вас хуже, если вы признаетесь, что чего-то не понимаете?

Чем не является психологическая безопасность

По мере того как все больше консультантов, менеджеров и других исследователей организационной жизни начинают говорить о психологической безопасности, растет риск неправильного понимания смысла этого понятия. Ниже вы найдете несколько распространенных примеров неверного толкования психологической безопасности и разъяснения к ним.

Психологическая безопасность не имеет отношения к любезности

Работа в психологически безопасной среде не означает, что люди всегда соглашаются друг с другом из любезности. Они не всегда хвалят или поддерживают ваши предложения. В действительности все скорее наоборот. Смысл психологической безопасности в откровенности, возможности продуктивно не соглашаться друг с другом и свободно обмениваться идеями. Излишне говорить, что эти возможности совершенно необходимы для обучения и инноваций. Конфликты неизбежны на любой работе. Психологическая безопасность позволяет людям, находящимся по разные стороны конфликта, откровенно говорить о том, что их беспокоит.

Во многих компаниях, где я выступала в роли консультанта или проводила исследования, я слышала разные варианты одной жалобы: «У нас проблема с любезностью». И далее описывали распространенную ситуацию, когда люди стараются быть «вежливыми» на собрании, но не соглашаются друг с другом в приватных беседах в коридорах и не выполняют то, о чем договорились на собрании. Короче говоря, любезность не является синонимом психологической безопасности. Аналогично психологическая безопасность не подразумевает простоты или комфорта. Наоборот, ее суть заключается в откровенности и готовности вступать в продуктивный конфликт, чтобы изучить различные точки зрения.

Психологическая безопасность не связана с личностным фактором

Некоторые считают психологическую безопасность синонимом экстраверсии. Возможно, они думают, что люди молчат на работе из застенчивости или отсутствия уверенности или просто предпочитают держать свое мнение при себе. Однако исследования показывают, что психологическая безопасность на работе не коррелирует с интроверсией и экстраверсией¹⁷, так как она относится к рабочему климату, который влияет на людей с разными чертами характера приблизительно одинаково. В психологически безопасном климате люди предлагают идеи и озвучивают сомнения независимо от склонности к интроверсии или экстраверсии.

Психологическая безопасность не является синонимом доверия

У доверия и психологической безопасности много общего, однако они не являются взаимозаменяемыми понятиями. Основное различие заключается в том, что психологическая безопасность ощущается на групповом уровне. Люди, работающие вместе, как правило, имеют схожее мнение о том, является ли климат психологически безопасным. С другой стороны, доверие относится к взаимодействию двух людей или сторон; оно существует в мыслях и распространяется на конкретного человека или организацию. Например, одному человеку вы доверяете, а другому — нет. Или другая иллюстрация доверия в организации: вы можете доверять конкретной компании, зная о ее высоких стандартах.

Кроме того, психологическая безопасность относится к непосредственному опыту в настоящем. Если доверие подразумевает, что вы можете рассчитывать на человека или организацию, что они выполнят обещанное в какой-либо момент будущего, то психологическая безопасность распространяется на результаты немедленного межличностного общения. Например, когда Кристина не спросила врача о лекарстве, которое, на ее взгляд, следовало назначить, она волновалась о немедленных последствиях своего вопроса — риске, что ее отругают или унизят. Доверием в данном примере можно считать убеждение Кристины, что врач знает, что лучше для пациента, и сделает все, что нужно. Эту разницу можно объяснить и по-другому: в случае доверия презумпция невиновности относится к другим, а в случае психологической безопасности — к вам, например, когда вы попросили о помощи или признали ошибку.

Психологическая безопасность не требует снижения стандартов эффективности

Психологически безопасная среда не означает, что от людей не требуется следовать высоким стандартам или выполнять работу в срок. И дело не в том, чтобы чувствовать себя на работе «комфортно». Это особенно важно понимать, потому что многие менеджеры считают привлекательной возможность сообщать об ошибках, просить о помощи и другое проактивное поведение, помогающее организации учиться. В то же время они приравнивают психологическую безопасность к нестрогим стандартам, то есть, как они выражаются, невозможности «призвать людей к ответственности». Это неправильное толкование природы данного феномена. Психологическая безопасность способствует откровенности и открытости и процветает в атмосфере взаимного уважения. Она означает, что люди уверены, что могут — и должны — быть откровенными на работе. В действительности психологическая безопасность способствует постановке амбициозных целей и их совместному достижению. Психологическая безопасность создает условия для более честной, требующей решения проблем и сотрудничества и, следовательно, более эффективной рабочей среды. Как будет сказано в главе 2, исследователи со всего мира пришли к выводу, что психологическая безопасность способствует повышению эффективности в самых разнообразных рабочих условиях и отраслях. Вкратце, как показано на рис. 1.1, психологическая безопасность и стандарты эффективности являются двумя отдельными, но в равной степени важными факторами, каждый из которых влияет на производительность команды и организации в сложной взаимозависимой среде.

Когда и психологическая безопасность, и стандарты эффективности являются низкими (нижний левый угол), работа становится «зоной апатии». Люди ходят на работу, но мысленно находятся в другом месте. Они постоянно выбирают самозащиту, а не усилие. Дополнительные усилия тратятся скорее на социальные сети или на то, чтобы испортить друг другу жизнь.

На работе с высокой психологической безопасностью, но низкими стандартами эффективности (верхний левый угол) люди, как правило, с удовольствием работают друг с другом: они общаются открыто и по-товарищески, но работа не ставит перед ними сложных задач. Давайте назовем это «зоной комфорта». Сегодня все меньше организаций относятся к данному сектору, и это хорошо. Когда сотрудникам комфортно быть собой, но у них нет убедительной причины брать на себя более сложные задачи, в такой организации не будет ни обучения или инноваций, ни вовлеченности или достижений.

Но больше всего меня беспокоит не зона комфорта и не зона апатии. Мне не дает покоя нижний правый сектор. Когда стандарты эффективности находятся на высоком уровне, а психологической безопасности — на низком, что на сегодня является довольно распространенной ситуацией, сотрудники боятся высказывать свое мнение, и страдает как качество работы, так и безопасность на рабочем месте. В главах 3 и 4 вам встретится множество подобных примеров. Менеджеры этих организаций, к сожалению, путают высокие стандарты с хорошим менеджментом. Высокие стандарты в условиях неопределенности или взаимозависимости (или и того и другого) в сочетании с отсутствием психологической безопасности являются рецептом неоптимальной эффективности. А иногда, как вы увидите из следующих глав, это прямой путь к катастрофе. Я назвала эту ситуацию «зоной тревожности». Я имею в виду не тревожность в связи с возможностью добиться сложной цели или в связи с конкурентной деловой средой, а скорее тревожность, относящуюся к межличностным отношениям. Когда у человека есть вопрос или идея, но он не может поделиться ею, уровень удовлетворенности работой резко снижается. И это является серьезным фактором риска в любой компании, оказавшейся в ситуации нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности, или VUCA— этот акроним появился в Военном колледже армии США и получил широкое распространение в современном деловом мире¹⁸.

И, наконец, когда и стандарты, и психологическая безопасность находятся на высоком уровне (верхний правый угол рис. 1.1), я называю это зоной обучения. Если в работе наблюдается неопределенность, взаимозависимость или и то и другое, это также зона высокой эффективности. Здесь люди сотрудничают, учатся друг у друга и выполняют сложную, инновационную работу. В мире VUCA высокая эффективность достигается, когда люди активно учатся в процессе.

Измерение психологической безопасности

Исследователи и менеджеры имеют в своем распоряжении полезные инструменты для измерения уровня психологической безопасности, находящиеся в открытых источниках. Опросы определенно являются наиболее популярными из них, и на рис. 1.2 представлено семь пунктов опроса из моей диссертации, широко применяемого с тех пор в исследовательском сообществе. Я использую семибалльную шкалу Ликерта (от «полностью согласен» до «полностью несогласен») для получения ответов, но пятибалльная тоже подходит. Обратите внимание, что три из семи пунктов являются положительными, и согласие с ними указывает на более высокую психологическую безопасность, а три — отрицательными (отмечены на рис. 1.2 буквой «П» — противоположное), и несогласие с ними означает более высокую психологическую безопасность. Таким образом, при анализе данных из отрицательных пунктов важно присваивать баллы противоположным образом, то есть 1 следует заменять на 7, а 7 — на 1, 2 — на 6 и т.д.

К счастью, методика измерения психологической безопасности оказалась надежной, несмотря на варьирование как количества, так и формулировок использованных заданий. Говоря «надежной», я подразумеваю, что собранные данные демонстрируют необходимые статистические свойства, такие как надежность внутренней согласованности характеристик, измеряемая с помощью альфы Кронбаха, и прогностическая валидность, измеряемая с помощью корреляций с другими искомыми переменными. В приложении в конце книги показаны варианты некоторых заданий теста, о которых мне известно. Методика измерения была переведена на множество языков, в том числе немецкий, испанский, русский, японский, китайский и корейский, и на всех этих языках были получены надежные данные.

В исключительно качественном исследовании данные интервью можно кодировать с целью выявления наличия или отсутствия психологической безопасности. Несколько примеров исследований, где был применен данный подход, можно найти в главе 2. Другой полезный подход состоит в том, чтобы предложить интервьюируемым гипотетические сценарии, относящиеся к числу неопределенных у них на работе, и спросить, что бы они или их коллеги делали в такой ситуации. Когда люди уверены в конфиденциальности своих ответов, они довольно открыто говорят, что предпочтут молчать, если только не будут абсолютно уверены, что их слова примут благосклонно. Хорошо составленные ситуации и вопросы о том, как бы люди реагировали в них, можно использовать для сбора данных у большего числа сотрудников, чем можно охватить индивидуальными интервью. В главе 2 я приведу примеры обоих методов.

Психологической безопасности недостаточно

Я не хочу сказать, что психологическая безопасность — это все, что вам нужно для высоких показателей эффективности. Вовсе нет. Я хочу сказать, что психологическая безопасность отпускает тормоза, которые мешают людям достигать возможного. Но она не является движущей силой. В условиях любой отрасли перед лидерами стоит две жизненно важных задачи. Во-первых, они должны создавать психологическую безопасность, чтобы способствовать обучению и избегать ошибок, которые можно предотвратить; во-вторых, они должны устанавливать высокие стандарты, вдохновлять людей и давать им возможности для их достижения. Установление стандартов остается важнейшей задачей менеджмента, как и информирование о значимой цели, ее конкретизация и постоянное напоминание о ней.

Основная мысль, которую следует вынести из этой главы, заключается в том, что сегодня на большинстве рабочих мест просто невозможно добиться высоких результатов, проверяя пресловутые виджеты. В интеллектуальном труде профессионализм невозможно так легко и просто измерить в процессе работы. Более того, почти невозможно определить, что люди не достигли максимально возможных результатов. Чтобы результаты неопределенных программ стали ясными, требуется время, а сам надежный процесс измерения сложен. Иными словами, сегодняшние лидеры должны мотивировать людей на максимально качественное выполнение работы, вдохновляя их, выступая в роли коучей, обеспечивая обратную связь и вознаграждая стремление к высоким результатам. Мотивации и коучингу сегодня уже уделяется достаточное внимание. Я надеюсь, что из этой главы вы запомните, что одной из наиболее важных обязанностей лидеров в XXI веке является создание среды, безопасной для открытого обсуждения проблем, сомнений и возможностей.

Основные идеи

• На работе люди постоянно управляют межличностными рисками, сознательно или нет, что затрудняет открытый обмен идеями, вопросами и сомнениями.
• Когда люди молчат, способность организации внедрять инновации и расти находится под угрозой.
• Психологическая безопасность означает климат, где люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы брать на себя межличностные риски и высказывать свое мнение, делиться сомнениями, вопросами и идеями.
• Лидеры команд, отделов, отделений и других групп внутри компаний играют важную роль в формировании психологической безопасности.

Примечания

1. Rozovsky J. “The five keys to a successful Google team.” re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keysto-a-successful-google-team/. Проверено 13 июня 2018 г.

2. Goffman E. The Presentation of Self in Everyday Life. Overlook Press, 1973. Print.

3. Edmondson A. C. “Managing the risk of learning: Psychological safetyin work teams.” International Handbook of Organizational Teamwork and Cooperative Working. Ed. M. West. London: Blackwell, 2003, 255–276.

4. Merchant N. “Your Silence is Hurting Your Company.” Harvard Business Review. September 7, 2011. https://hbr.org/2011/09/yoursilence-is-hurting-your-company. Проверено 13 июня 2018 г.

5. Milliken F. J., Morrison E. W., & Hewlin P. F. “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upwardand Why.” Journal of Management Studies 40.6 (2003): 1453–1476.

6.  Edmondson A. C. “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly 44.2 (1999): 350–83.

7. Edmondson A. C. “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.” The Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.

8. Мой помощник в исследовании, Энди Молински, теперь известный ученый и профессор международного менеджмента и организационного поведения в Университете Брендайса.

9. Schein E. H. & Bennis, W. G. Personal and Organizational Change through Group Methods: The Laboratory Approach. Wiley, 1965. Print.

10. Schein E. H. “How Can Organizations Learn Faster? The Challenge of Entering the Green Room.” Sloan Management Review 34.2 (1993): 85–92. Print.

11. Kahn W. A. “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work.” Academy of Management Journal 33.4 (1990): 692–724.

12. Edmondson A. C. “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correctionof Human Error.” The Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.

13. Edmondson A. C. (1999), в цитируемой работе.

14. Todes D. P. Ivan Pavlov: A Russian Life in Science. Oxford University Press, 2014. Print.

15. Rock D. “Managing with the Brain in Mind.” strategy+business. 27 августа 2009 г. https://www.strategy-business.com/article/09306?gko=5df7f. Проверено 13 июня 2018 г.

16. Zink C. F., Tong Y., Chen Q., Bassett D. S., Stein J. L., & Meyer-Lindenberg A. “Know Your Place: Neural Processing of Social Hierarchy in Humans.”Neuron 58.2 (2008): 273–83.

17. Edmondson A. C. & Mogelof J. P. “Explaining Psychological Safety inInnovation Teams: Organizational Culture, Team Dynamics, or Personality?” Creativity and Innovation in Organizational Teams. Ed. L. Thompson & H. Choi. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates Press, 2005: 109–36.

18. Stiehm J. H. & Townsend, N. W. The U. S. Army War College: Military Education in a Democracy. Temple University Press, 2002. Print.

Глава 2. Документальное свидетельство

«Находясь на посту генерального директора, больше всего боишься, что тебе не говорят правду».

Марк Коста¹

В конце весны 2018 г. Марк Коста, генеральный директор компании Eastman Chemical Company, выступал перед аудиторией студентов-второкурсников программы MBA Гарвардской школы бизнеса. Студенты слушали необычайно внимательно: в его уверенности, энергии и в том, что он нашел время поделиться с ними своими мыслями, было что-то такое, от чего всем хотелось быть похожим на него. Коста, сам выпускник этой школы, много лет проработал в стратегическом консалтинге, прежде чем занять одну из руководящих позиций в Eastman, с которой его затем повысили до исполнительного директора. Проработав на должности генерального директора четыре года, он ясно оценил как возможности, так и ответственность управления международной химической производственной компанией с капитализацией $10 млрд со штаб-квартирой в Кингспорте, штат Теннеси. Под руководством Косты, в соответствии с сформулированной им стратегической целью, устойчиво росла доля продаж инновационных специализированных, а не сырьевых продуктов. Финансовые показатели были высокими. Чтобы добиться таких результатов, было крайне важно привлечь опыт, идеи и знания рынка всех 15 000 сотрудников Eastman по всем миру.

Студентам, которым предстояло писать диплом и искать работу, Коста рассказал о том, что узнал за четверть века, прошедшие после окончания им бизнес-школы. Как процитировано в начале этой главы, он заявил, вероятно, удивив многих из присутствующих, что, находясь на посту генерального директора, больше всего боится не знать, что в действительности происходит в компании. Он изо всех сил пытался донести до сотрудников, что ему нужна правда, какой бы они ни была — хорошей, плохой, неприглядной или разочаровывающей. Он пояснил аудитории, что лидер должен «быть готов быть уязвимым и открыто говорить об ошибках, чтобы другие чувствовали себя безопасно» и говорили о собственных². Намекая на риск завышенной самооценки, Коста добавил: «Если вы думаете, что знаете все ответы, надо уходить. Потому что вы окажетесь неправы»³.

В сегодняшних организациях психологическая безопасность является не «приятным дополнением», не бонусом вроде бесплатных обедов или игровых комнат, предоставляемых, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Наоборот, я считаю, что психологическая безопасность необходима для реализации таланта и создания ценности. Больше недостаточно просто взять на работу талантливого сотрудника. Люди должны работать там, где могут и готовы использовать свой талант. В любой организации, где требуются знания — и особенно тех, что требуют интеграции знаний из различных областей, — психологическая безопасность необходима для достижения успеха. Короче говоря, когда компании опираются на знания и сотрудничество ради инноваций и роста, вопрос о том, инвестировать ли в создание климата психологической безопасности, больше не стоит. Каждый менеджер должен следовать примеру Марка Косты.

Не бонус

В любой компании, оказавшейся в условиях, которые можно охарактеризовать как нестабильные, неопределенные, сложные и неоднозначные (VUCA), психологическая безопасность напрямую связана с практическими результатами. Дело в том, что наблюдения, вопросы, идеи и сомнения сотрудников обеспечивают жизненно важную информацию о происходящем на рынке и в организации. Добавьте сюда растущее внимание к социокультурному многообразию, вовлеченности и чувству общности со своей компанией, и станет понятно, что психологическая безопасность является одной из основных обязанностей лидеров. От нее будет зависеть способность сотрудников вносить свой вклад, расти, учиться и сотрудничать.

Интерес специалистов-практиков к вопросу психологической безопасности можно оценить с помощью частоты упоминания в популярных СМИ. Для оценки популярности этой концепции я воспользовалась сервисом Factiva и увидела, сколько раз этот термин упоминался в газетах, статьях, блогах и других новостных медиа. График⁴, приведенный на рис. 2.1, отображает результаты, указывая на упоминания выражения «психологическая безопасность» и его вариаций (например, «психологически безопасный»), ежегодно начиная с 1990 г.

Рост упоминаний в последние годы отражает, на мой взгляд, признание того, что психологическая безопасность имеет значение в любой среде, где люди пытаются делать что-то новое или сложное: возглавляют команду проекта в офисе⁵, заботятся о пациентах в больничных палатах⁶, тренируют команду по крикету⁷, учат и консультируют школьников⁸, призывают других не молчать о нарушениях⁹ или летят на Марс (!)¹⁰. Во всех этих случаях психологическая безопасность необходима для коммуникации, сотрудничества, экспериментов и обеспечения благополучия в самых разнообразных командах и организационных условиях.

Еще одним критерием интереса со стороны исследователей можно считать цитирование в научных работах статьи, где была представлена концепция и методика оценки психологической безопасности в командах¹¹. Как показано на рис. 2.2¹², статья часто цитируется, причем каждый год с момента публикации в 1999 г. частота цитирования растет по сравнению с предыдущим. Это простой показатель, отражающий уровень открытия научными исследованиями того факта, что переменная психологической безопасности объясняет их результаты.

В этой главе представлены доказательства преимуществ психологической безопасности, накопленные за два десятка лет исследований и заложившие основу реальных примеров низкой и высокой психологической безопасности на рабочих местах, с которыми вам предстоит познакомиться в части II. За последние 20 лет ученые, консультанты и сотрудники компаний опубликовали десятки исследований, демонстрирующих влияние психологической безопасности в различных отраслях. Поделившись самыми яркими из них, я надеюсь убедить читателей в важности психологической безопасности в современной рабочей среде. Я также надеюсь, что, если читатели будут знать, что идеи и истории в этой книге подкреплены фактическими данными, это мотивирует многих из них на применение этих знаний на практике.

Исследование

Мы с коллегами провели анализ научной литературы на тему психологической безопасности. Нас удивило число обнаруженных исследований и разнообразие условий, в которых она изучалась. Исследования, проводившиеся в компаниях, государственных учреждениях, некоммерческих организациях, школах, больницах и учебных аудиториях, указывают на растущий межотраслевой интерес к данной теме.

Прочитав более 100 статей, мы обнаружили множество доказательств значимости психологической безопасности. Она влияет на самые разнообразные показатели, в том числе на сообщения сотрудников об ошибках¹³ и рентабельность инвестиций компании¹⁴. К сожалению, исследования так же ясно демонстрируют, что на многих рабочих местах психологическая безопасность отсутствует, и организации лишают себя заинтересованности сотрудников, их вовлеченности и обучения, жизненно важных для успеха в сложном и неспокойном мире.

Я поделила исследования на пять категорий. Группа 1 демонстрирует степень отсутствия психологической безопасности на многих рабочих местах. Исследования из самой большой группы 2 посвящены вопросу связи между психологической безопасностью и обучением. Здесь мы находим доказательства того, что психологическая безопасность ведет в том числе к креативности, сообщениям об ошибках и обмену знаниями, а также моделям поведения, выявляющим необходимость изменений или помогающим командам и организациям меняться. В группе 3 собраны исследования, обнаружившие положительную связь между психологической безопасностью и эффективностью, а в группе 4 — между психологической безопасностью и вовлеченностью сотрудников.

И, наконец, группа 5 включает в себя так называемые «посреднические исследования», в которых психологическая безопасность меняет отношения между другой характеристикой команды и результатом в виде командной эффективности. В качестве характеристики может выступать различный опыт членов команды, что обычно мешает ей найти способ эффективной работы.

Аналогично команда, члены которой находятся в различных географических точках, может испытывать сложности с координацией. Исследования показывают, что психологическая безопасность облегчает их преодоление. Когда люди могут выражать свое мнение, задавать вопросы и получать друг от друга необходимую помощь, они с большей вероятностью преодолеют препятствия, создаваемые совместной работой в разных сферах и временных зонах.

Эпидемия молчания

Наверняка вы сталкивались на работе с ситуацией, когда вам хотелось задать вопрос, но вы не делали этого. Или вы хотели предложить идею, но промолчали. Несколько исследований показывают, что, к сожалению, молчание в подобных ситуациях распространено. Собирая и анализируя данные из интервью с сотрудниками, удалось выяснить, когда и почему люди не могут высказаться на работе. Из этих данных мы в первую очередь узнаем, что люди часто воздерживаются от высказываний, даже когда считают, что их слова были бы важны для организации, клиента или их самих.

Это горькие открытия. Никто не выигрывает от молчания. Команды лишаются идей. Промолчавшие часто сообщают о сожалении или переживаниях. Некоторые жалеют, что промолчали. Другие признают, что испытывали бы больше удовлетворенности и видели бы больше смысла в работе, если бы могли более активно участвовать в ней. Те, кто не услышал мнения коллеги, возможно, не знают, чего лишились, но суть в том, что остаются проблемы, о которых не сообщили, упускаются возможности для улучшений, и иногда происходят трагические события, которых можно было избежать.

В одном из первых исследований молчания на работе ученые из Нью-Йоркского университета Фрэнсис Милликен, Элизабет Моррисон и Патрисия Хьюлин побеседовали с 40 сотрудниками с полной занятостью, работающими в сфере консалтинга, финансовых услуг, СМИ, фармацевтики и рекламы, чтобы понять, почему работники молчат и какие проблемы чаще всего предпочитают не поднимать¹⁵.

Когда исследователи просили участников объяснить, почему они молчали, люди часто говорили, что не хотели предстать в невыгодном свете. Другая распространенная причина — они не хотели ставить в неловкое положение или расстраивать кого-то. Третьи отвечали, что это бесполезно: «Все равно меня никто не будет слушать, не стоит и пытаться». Несколько человек упомянули страх мести. Но чаще всего в качестве причины молчания люди называли, во-первых, страх, что на них будут косо смотреть или к ним станут плохо относиться, и, во-вторых, страх нанести ущерб рабочим отношениям. Этим страхам, по определению являющимся противоположностью психологической безопасности, нет места в организации без страха.

Вопросы, которые хотели бы озвучить сотрудники, были как корпоративными, так и личными. Они включали в себя проблемы, которые по понятным причинам сложно озвучивать: сексуальные домогательства, компетентность непосредственного руководителя или допущенная ошибка. Удивительнее выглядит то, что люди также воздерживались от предложений по улучшению рабочего процесса. Короче говоря, как позже более системно продемонстрируют другие исследования, люди на работе молчат не только в случае возможных угроз или неловкости, но и не высказывают идеи по улучшению. Примечательно, что каждый интервьюированный рассказал как минимум об одном случае, когда он промолчал. Большинство оказывалось в ситуациях, когда их волновал какой-то вопрос, но все-таки они не сказали об этом руководителю.

В более позднем и масштабном исследовании, проводившемся в производственной компании, использовались данные опроса, показавшие аналогичные причины молчания¹⁶. Сотрудники, не ощущавшие достаточной психологической безопасности, чтобы высказываться, называли в качестве причин страх испортить отношения, отсутствие уверенности и самозащиту. В другом исследовании социальный психолог Рене Тинан проводила опрос студентов школы бизнеса об их отношениях с предыдущим начальником, чтобы понять, когда и почему люди высказывают (или нет) свои мысли. Она обнаружила, что когда люди ощущают себя в психологической безопасности, они говорят руководителю все, что хотят сказать. Они могут попросить о помощи и признаться в ошибках, несмотря на межличностный риск. Когда они не ощущали психологической безопасности, они молчали или меняли мысль так, чтобы не расстраивать начальника.

Несколько лет назад мы с профессором Виргинского университета Джимом Детертом провели интервью более чем с 230 сотрудниками крупной международной технологической компании¹⁷. Мы просили сотрудников, представлявших все уровни, регионы и отделы, описать случаи, когда они высказали свое мнение менеджеру или другому руководителю и когда промолчали. И в этом исследовании все участники с готовностью описали случай, когда они промолчали о чем-то, на их взгляд, важном. Мы с Джимом просмотрели тысячи страниц собранных ответов в поисках того, что заставляло людей говорить и, еще более важно, что заставляло их молчать. Например, техник на предприятии США рассказал, как не поделился идеей по ускорению процесса производства. Когда мы спросили, почему, он ответил: «У меня дети в колледже». На первый взгляд, нелепый ответ. Но нам понятно, что он имел в виду: он не хотел рисковать и высказывать идеи, потому что не мог себе позволить потерять работу. Когда мы решили копнуть глубже в надежде услышать историю о том, как кто-то потерял работу из-за того, что высказался, его коллега ответил: «Все знают, что у нас никого не увольняют». Он говорил без сарказма, но признавал, что его нежелание раскачивать лодку с помощью, как он считал, хорошей идеи, было иррациональным, и в глубине души он понимал это. Однако сила притяжения молчания — даже когда руководство настроено благосклонно и никого не запугивает — может быть непреодолимой.

На работе люди уязвимы перед своего рода логикой, согласно которой лучше не рисковать, чем сожалеть. У многих такие убеждения укоренились еще во времена учебы. Если они перестанут искать скрытый смысл, то, возможно, поймут, что заблуждались, проявляя излишнюю осторожность. Но подобные размышления возникают редко.

В конце концов мы обнаружили небольшой ряд общих, в основном воспринимаемых как должное убеждений о том, стоит ли высказывать свое мнение на работе. Мы назвали их скрытыми теориями голоса. Они собраны в таблице 2.1 и, по сути, являются мнениями, когда следует говорить с теми, кто находится выше тебя в организации, а когда — нет. Чтобы проверить эти скрытые теории, полученные в одной компании, мы с Джимом провели ситуационное исследование с участием менеджеров из многих других компаний. Мы предложили выдуманные ситуации, чтобы проверить, когда люди будут применять конкретные правила принятия решений, выбирая, говорить или нет. Например, в одной ситуации сотрудник хотел поделиться со своим руководителем важным замечанием, в другой версии также присутствовал руководитель руководителя. Менеджеры, принявшие участие в исследовании, значительно чаще говорили об устранении недостатков, если руководитель руководителя отсутствовал.

В общем и целом эти убеждения (правила), определяющие, когда говорить, а когда молчать, препятствуют высокой производительности, инновациям и вовлеченности сотрудников. Всем известно, что о плохих новостях наверх не докладывают. Но люди настолько привыкли проявлять осторожность, что замалчивают и хорошие идеи, а не только плохие новости. Они интуитивно чувствуют то, что мы с Джимом называем асимметрией между высказыванием и молчанием. Задумайтесь, как мы автоматически решаем, когда стоит высказаться. Как показано в таблице 2.2, высказывание требует усилий и может оказать решающее воздействие в важный момент (а может и не оказать). К сожалению, чаще всего потребуется время на получение потенциальной выгоды, а возможно, вы не получите ее вообще. Молчание инстинктивно и безопасно: оно обеспечивает самозащиту, которую вы получаете немедленно и гарантированно.

Принцип асимметрии между высказыванием и молчанием хорошо отражен во фразе «Еще никого не увольняли за молчание». Инстинкт самосохранения обладает большой силой. Работая в организациях, люди не идут на спонтанный межличностный риск. Мы не хотим столкнуться со «священной коровой». Мы можем быть полностью уверены в своей безопасности, если будем молчать, и нам не хватает уверенности, что наши голоса способны на что-то влиять — комбинация не в пользу высказываний.

Еще одна скрытая теория, которая, как обнаружили мы с Джимом, объясняет, почему люди не высказывают не только плохие новости, но и хорошие идеи, связана со страхом оскорбить кого-то из вышестоящих, так как идеи подразумевают, что существующие системы или процессы содержат проблемы. Что, если существующая система — любимое детище вашего начальника? Предлагая внести изменения, вы намекаете, что оно недостаточно хорошо. Лучше промолчать.

Не осмеливаясь нарушить принятые правила, сотрудники данной компании по всему миру (чей будущий успех, по иронии, зависит от их опыта и ценных предложений) лишали своих коллег идей и нестандартного подхода. Они лишали и себя — удовлетворенности в результате действий в соответствии с их предложениями и перемен. Вместо того чтобы помогать организации учиться, они просто приходили на работу и делали свое дело.

Рабочая среда, поддерживающая обучение

Учитывая эту хорошо задокументированную тенденцию выбирать молчание, иногда вызывает удивление, что кто-то вообще высказывается по потенциально деликатным или угрожающим межличностным отношениям вопросам. Все дело в психологической безопасности. Все чаще исследования обнаруживают, что психологическая безопасность на работе может существовать, и когда она есть, люди действительно высказываются, предлагают идеи, сообщают об ошибках и гораздо чаще демонстрируют поведение, которое можно отнести к обучающему.

Обучение на ошибках

Например, в исследовании, в котором принимали участие медсестры из четырех больниц в Бельгии, проводившемся Хансом Леруа, изучалось, как старшая медсестра призывала других медсестер сообщать об ошибках, в то же время вводя более высокие стандарты безопасности¹⁸. Сложность заключалась в том, чтобы выполнять работу на высочайшем уровне (по логике вещей, без ошибок) и при этом быть готовыми говорить об ошибках, которые все-таки случаются. Леруа и его коллеги опросили медсестер из 54 отделений, оценивая ряд взаимосвязанных факторов: психологическую безопасность, сообщения об ошибках, реальное количество сделанных ошибок и убеждения медсестер в том, насколько приоритетной в отделении считается безопасность пациентов и соблюдает ли старшая медсестра протоколы безопасности.

Леруа обнаружил, что группы с более высоким уровнем психологической безопасности сообщали о большем числе ошибок старшим медсестрам. Эти результаты совпадают с результатами исследования медицинских ошибок, в котором я принимала участие во время учебы в аспирантуре¹⁹. Что еще интереснее, они обнаружили, что когда медсестры считали безопасность пациентов высокоприоритетной задачей отделения и когда психологическая безопасность была высокой, допускалось меньше ошибок. С другой стороны, когда психологическая безопасность была низкой, несмотря на стремление отделения обеспечить безопасность пациентов, персонал совершал больше ошибок. Короче говоря, команды, работающие в атмосфере психологической безопасности, делали меньше ошибок и чаще говорили о них. В аналогичных условиях я обнаружила, что хорошее лидерство (например, со стороны старших медсестер, демонстрировавших приверженность безопасности и открытости) в сочетании с четким общим пониманием того, что их работа является сложной и взаимозависимой, может помочь группам в создании психологической безопасности. А это, в свою очередь, обеспечивает откровенность, настолько важную для качественного ухода за пациентами в современных больницах.

Повышение качества: обучение предмету и обучение методам

Практически любая организация хочет повысить качество своей работы. Больницы в особенности постоянно стремятся усовершенствовать многочисленные процессы ухода за пациентами. Есть ли разница, создает заведующий отделением условия для психологической безопасности или просто отдает распоряжения сотрудникам работать над проектами по совершенствованию процессов?

Вместе с профессором Уортонской школы бизнеса Ингрид Нембхард и профессором Бостонского университета Анитой Такер я изучила более сотни команд, работавших над проектами качественных изменений в отделениях реанимации новорожденных в 23 больницах США²⁰. Прося членов этих команд рассказать, что они делали для улучшения процессов в отделении, мы обнаружили, что эти действия можно отнести к двум типам обучения, которые мы назвали обучением предмету и обучением методам. Обучение предмету включало в основном независимую деятельность, такую как чтение медицинской литературы, чтобы не отставать от последних исследований. Обучение методам являлось командным, включающим обмен знаниями, внесение предложений и обсуждение лучших подходов.

Мы были заинтригованы, обнаружив, что психологическая безопасность повлекла за собой всплеск обучения методам (тем, которые были связны с межличностным риском), но у нас не было статистической зависимости от более независимого поведения по обучению предмету. Этот результат наглядно продемонстрировал, что психологическая безопасность помогает людям преодолевать межличностный риск, сопутствующий обучению методам. Неудивительно, что для типов обучения, которым вы занимаетесь самостоятельно (чтение книги, прохождение онлайн-курса), психологическая безопасность не важна. Результаты также объясняют, почему она не имела значения в былые времена, когда работа могла состоять в основном из четко определенных задач, таким как напечатать письма для начальника или передать хирургу нужный скальпель.

Сокращение обходных путей

«Обходные пути» — феномен, выявленный Анитой Такер в ее замечательном этнографическом исследовании начала 2000-х гг. с участием медсестер — это легкий способ, который выбирают люди на работе, столкнувшись с проблемой, мешающей выполнению требуемой задачи²¹. Обходной путь позволяет быстро добиться цели, но бесполезен с точки зрения диагностики или решения проблемы, потребовавшей обходного пути.

Проблема с обходными путями заключается в том, что они работают. Они вроде бы помогают выполнять работу, но при этом создают новые, едва заметные проблемы. Во-первых, обходные пути иногда непреднамеренно создают риски или проблемы в других областях. Например, столкнувшись с нехваткой необходимых материалов (скажем, постельного белья в больничном отделении), сотрудница может просто взять его в другом отделении. Она получит то, что нужно, но уменьшит запасы своих коллег, которые столкнутся с нехваткой позже. Во-вторых, обходные пути задерживают совершенствование процессов или препятствуют им. Проблемы, требующие обходных путей, можно рассматривать как слабые сигналы необходимости перемен в системе или процессе. Обходной путь позволяет обойти проблему и заглушить сигнал, выполнив срочную работу, но способом, не эффективным в долгосрочной перспективе. Медсестрам было бы сложнее разработать новую систему поставок белья для всех отделений, так как это потребовало бы координации их работы.

Обходные пути могут возникать, когда работники не чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы высказывать свое мнение и вносить предложения по улучшению системы. В еще одном исследовании, проводившемся в больницах Джонатоном Халбеслебеном и Шерил Ратерт, обнаружилось, что команды онкологических отделений с низким уровнем психологической безопасности чаще пользовались обходными путями, в то время как команды, где уровень психологической безопасности был высоким, больше внимания уделяли диагностике проблемы и совершенствованию процесса, вызвавшего применение обходного пути, чтобы подобное не произошло снова²². Халбеслебен и Ратерт предоставили нам дополнительные доказательства, что психологическая безопасность важна для организаций, заинтересованных в совершенствовании процессов. Их работа показывает, что психологическая безопасность помогает людям высказываться по поводу проблем и менять или совершенствовать процессы, а не применять непродуктивные обходные пути.

В еще одном исследовании, посвященном проектам по улучшению процессов, на этот раз в производственной компании, также выяснилось, что проекты, над которыми работали команды с более высоким уровнем психологической безопасности, были более успешными. На этот раз исследователи изучали 52 команды, применявшие принципы комплексного управления качеством. Они обнаружили, что даже при использовании высокоструктурированного метода совершенствования процессов межличностный климат имел значение для успеха²³.

Обмен знаниями при низком уровне уверенности

Можно подумать, что говорить о творческих идеях легче, чем об ошибках. Представьте себе, что вы на работе и у вас появилась идея, которая, как вы уверены на 95%, является творческой или интересной. Вероятно, вы без проблем выскажете ее. А теперь представьте ту же ситуацию, но вы уверены в своей идее только на 40%. Большинство людей будут колебаться, пытаясь оценить восприимчивость своих коллег. Иными словами, когда вы чувствуете крайнюю уверенность в ценности или истинности того, что хотите сказать, вы просто открываете рот и говорите это. Но когда уверенность в идее или знаниях низкая, вы можете воздержаться.

В особенно убедительном исследовании, проводившемся в нескольких производственных и сервисных компаниях, профессор Миннесотского университета Энно Симсен и его коллеги обнаружили интуитивно интересные отношения между уверенностью и психологической безопасностью²⁴. Как и ожидалось, чем увереннее люди были в своих знаниях, тем чаще они высказывали свое мнение. Интереснее то, что психологическая безопасность на рабочем месте помогала людям преодолевать нехватку уверенности. Иначе говоря, если у вас на работе психологически безопасно, вы чаще высказываетесь, даже если испытываете меньше уверенности. Учитывая, что уверенность человека и ценность его идеи не всегда тесно связаны, полезность психологической безопасности для обмена знаниями может быть огромной. Частота коммуникаций среди коллег также вела к психологической безопасности. То есть чем больше мы разговариваем друг с другом, тем комфортнее нам это делать.

Почему психологическая безопасность влияет на эффективность

Чтобы понять, почему психологическая безопасность способствует росту эффективности, нам нужно отступить на шаг назад и пересмотреть характер работы в современных организациях. Все реже встречается рутинная, предсказуемая, модульная работа, и все чаще при выполнении задач от людей требуется высказывать свои суждения, справляться с неопределенностью, предлагать новые идеи, координировать работу друг с другом и общаться. Это означает, что голос каждого становится важным для выполнения задачи. То есть в любой работе, кроме самой автономной или рутинной, психологическая безопасность тесно связана с выбором людей стремиться к лучшим результатам.

Когда в конце 1990-х гг. я планировала исследование 50 команд производственной компании, в том числе отдела продаж, отдела производства и управленческой команды, моей целью было установить связь между психологической безопасностью и обучением. Проводя это исследование, я также оценивала эффективность. Я делала это двумя способами. Первый способ — самоотчет, в котором члены команды конфиденциально оценивали эффективность команды по шкале от одного до семи. Второй способ был более объективным. Я просила менеджеров, оценивающих работу команды, вместе с (внутренними) потребителями, принимавшими данную работу, оценить эффективность каждой команды по аналогичной шкале — тоже полностью конфиденциально. К счастью, данные показали, что команды, работающие в атмосфере психологической безопасности, обладали более высокой эффективностью. Этот результат был получен в результате обоих типов измерений²⁵.

Исследователи Маркус Баер и Майкл Фрезе проанализировали этот вопрос на более высоком уровне, продемонстрировав на выборке из 47 немецких компаний среднего размера из сферы промышленности и услуг, что психологическая безопасность повышает эффективность. Эффективность измерялась двумя способами: через динамическое изменение рентабельности активов (взяв предыдущий за константу) и рейтинг достижения поставленных компанией целей, составляемый руководством²⁶. Все компании были вовлечены в инновационные процессы. Но они вели к росту эффективности, только когда в организации присутствовала психологическая безопасность. Короче говоря, инновации являются хорошим способом повышения эффективности, но инвестиции в них окупаются только в психологически безопасной среде.

Исследования также показывают взаимосвязь между психологической безопасностью и инновациями. Например, Чи-Ченг Хуанг и Пин-Чен Цзян с помощью опросов собрали данные у 245 членов 60 команд отделов исследований и разработки (R&D) в нескольких тайваньских технологических компаниях и обнаружили, что команды, работающие в условиях психологической безопасности, показывали более высокие результаты²⁷. В ее отсутствие, пояснили исследователи, члены команды не были готовы предлагать свои идеи или знания из страха, что от них откажутся или они попадут в неловкую ситуацию. Они подчеркнули, что психологическая безопасность особенно важна для команд, занимающихся исследованиями и разработками, так как они неизбежно вынуждены рисковать и сталкиваться с неудачами, прежде чем достигнут успеха.

И, наконец, многолетнее изучение команд в компании Google под кодовым названием «Проект Аристотель» продемонстрировало, что психологическая безопасность является критическим фактором, объясняющим, почему некоторые команды показывают более высокие результаты, чем другие. Этому посвящена подробная статья Чарльза Дахигга, опубликованная в New York Times Magazine в 2016 г. и активно обсуждавшаяся в блогосфере²⁸.

Исследователи Google из передовой группы «человеческих аналитиков» (people analytics) провели обзор научной литературы на тему эффективности команд. Первым, что они изучили, был состав команд — переменная, которую исторически считали важной в исследованиях команд, особенно в том смысле, соответствуют ли навыки ее членов работе, которую они должны выполнять.

Исследователи во главе с Джулией Розовски изучали образование, хобби, друзей, характер и т.д. членов 180 команд по всей компании. И ничего не нашли. Ни одно сочетание характеров, навыков или образования не объясняло, почему некоторые команды показывали высокие результаты, а другие — нет. Казалось, ответа на вопрос, почему некоторые команды добиваются успеха, а другие терпят поражение, не существует. Но затем, пишет Дахигг, «когда Розовски и ее коллегам по Google встретилась в научных работах концепция психологической безопасности, все внезапно встало на свои места»²⁹. Они обнаружили, что даже очень умные, компетентные сотрудники Google нуждались в психологически безопасной рабочей среде, чтобы применить свои таланты. Исследователи также обнаружили еще четыре фактора, которые помогали объяснить эффективность команд: четкие цели, надежные коллеги, значимая для людей работа и уверенность, что она оказывает влияние. Как выразилась Розовски (эти слова я уже цитировала в начале главы 1): «Психологическая безопасность оказалась самым важным… фактором. Она является основой остальных четырех»³⁰.

Сотрудники, чувствующие себя в психологической безопасности, — вовлеченные сотрудники

В последние годы руководители проявляют все больший интерес к вовлечению сотрудников в рабочий процесс, стремясь обеспечить их долгосрочную удовлетворенность работой в качестве меры по предотвращению текучки. Сегодня большинство менеджеров понимает, что удовлетворенность сотрудников важна, но ее недостаточно. Удовлетворенность, означающая, насколько довольны сотрудники, не отражает эмоциональную привязанность к работе или мотивацию полностью отдавать себя ее выполнению. Вовлеченность, которую можно определить как степень заинтересованности сотрудника и преданность организации, рассматривается в качестве показателя готовности прикладывать дополнительные усилия к своей работе. Признанные метрики вовлеченности сотрудников широкодоступны, и большинство руководителей считают ее жизненно важным элементом высокой эффективности компании.

В последних исследованиях, посвященных вовлеченности сотрудников, уделяется внимание и психологической безопасности. Например, исследование, проводившееся в одной из страховых компаний на Среднем Западе, обнаружило, что психологическая безопасность позволяла прогнозировать вовлеченность работников. В свою очередь, самой психологической безопасности способствовали отношения взаимной поддержки между коллегами³¹. В другом исследовании рассматривались отношения между доверием сотрудников к высшему руководству и их вовлеченностью. С помощью данных опросов, полученных от 170 исследователей, работающих в шести ирландских исследовательских центрах, авторы продемонстрировали, что доверие к высшему руководству вело к психологической безопасности, что, в свою очередь, способствовало вовлеченности³². И, наконец, исследование с участием иммигрантов из Турции, работающих в Германии, обнаружило, что психологическая безопасность связана с вовлеченностью в работу, психическим здоровьем и намерениями сменить работу. Более того, выяснилось, что положительный эффект психологической безопасности был выше у иммигрантов, чем у немецких сотрудников той же компании³³.

Одной из областей, где вовлеченность работников имеет особое значение, является здравоохранение. Сотрудники, работающие непосредственно с пациентами, испытывают высокий стресс и эмоциональную нагрузку, сталкиваясь с вопросами жизни и смерти. Отсутствие вовлеченности ведет к рискам в сфере безопасности и текучести кадров. Текучесть означает более высокие затраты на наем и обучение, а также более высокий процент менее опытного персонала. Обеспокоенность экспертов текучестью кадров вызвала интерес к совершенствованию рабочей среды в сфере здравоохранения как к стратегии удержания сотрудников. В одном из недавних исследований, проводившихся в форме опроса медицинского персонала крупной городской больницы, выяснилось, что психологическая безопасность была связана с лояльностью организации и безопасностью пациентов. Авторы отмечали, что рабочая среда, в которой сотрудники чувствуют, что могут безопасно говорить о проблемах, особенно важна в здравоохранении и помогает людям обеспечивать безопасное лечение и поддерживать свою вовлеченность в работу³⁴.

Психологическая безопасность как дополнительный ингредиент

В пятой, и последней группе исследований упор сделан на роль психологической безопасности в изменении силы отношений между другими переменными. В этих исследованиях психологическая безопасность, выражаясь языком статистики, действует как регулятор, ослабляющий или усиливающий другие отношения. Как выяснилось, она помогает командам преодолевать сложности географической разрозненности, извлекать пользу из конфликта и социокультурного многообразия.

Преодоление географической разрозненности

Все чаще члены одной команды работают в разных точках мира, иногда даже не встречаясь лично. Эти так называемые виртуальные команды сталкиваются со сложностями общения с помощью электронных средств связи, управления национальным и культурным многообразием, несовпадения часовых поясов и посменной работой сотрудников. Исследования продемонстрировали, что психологическая безопасность помогает управлять этими трудностями. Например, в одном амбициозном исследовании 14 инновационных команд, члены которых проживали в 18 различных странах, профессор Университета Западной Австралии Кристина Гибсон и профессор Университета Ратгерса Дженнифер Гиббс продемонстрировали, что психологическая безопасность помогает разрозненным командам разрешать проблемы, связанные с этой разрозненностью³⁵. Благодаря психологической безопасности члены команд меньше волновались о том, что подумают о них другие, и могли общаться более открыто.

Извлечение пользы из конфликта

Конфликт является еще одной проблемой, с которой сталкивается большинство команд — работают ли они в непосредственном контакте или разбросаны по всему земному шару. Теоретически конфликт помогает в принятии решений и способствует инновациям, так как обеспечивает рассмотрение различных точек зрения и мнений. Однако на практике людям не всегда удается управлять конфликтом и извлекать из него пользу³⁶. В ситуации конфликта легко обидеться или заупрямиться, упуская возможность улучшить работу, разобравшись с разногласиями. В недавнем исследовании было обнаружено, что от психологической безопасности зависит, сможет ли команда извлечь пользу из конфликта или он помешает ее работе. Например, в исследовании 117 студенческих проектных команд Брет Брэдли и его коллеги продемонстрировали, что психологическая безопасность регулировала отношения между конфликтом и эффективностью таким образом, что конфликт вел к улучшению показателей команд, если в них наблюдался высокий уровень психологической безопасности, и снижению показателей в случае низкого³⁷. Они связывали такой результат с возможностью высказывать идеи и вести обсуждения, не испытывая неловкости и не переходя на личности.

Как видно, исследования психологической безопасности проводились в различных условиях, в том числе на заводах, в больницах и университетских аудиториях. Также верно, что руководителям, испытывающим трудности с принятием стратегических решений, будет полезно уделить внимание созданию атмосферы жажды знаний и откровенности или, иными словами, психологической безопасности. Когда вместе со специалистом в области поведения Дианой Смит мы изучали команды топ-менеджмента, то анализировали записи их разговоров, чтобы показать, как можно добиться психологически безопасного климата во время откровенных обсуждений разногласий даже в командах на высшем уровне, столкнувшихся со стратегическими проблемами, и как он способствует продуктивному принятию решений³⁸.

Приобретение ценности благодаря социокультурному многообразию

Команды часто подбираются так, чтобы у их членов был разнообразный опыт. Но при этом нередко недооценивается проблема интеграции различных знаний, точек зрения и навыков, из-за которой синергия, на которую возлагают надежды, не происходит. В одном из недавних исследований было продемонстрировано, что от психологической безопасности зависят успехи разноплановых групп людей. Исследователи опросили аспирантов, входивших в состав 195 команд в одном из французских университетов, и обнаружили, что команды, члены которых обладали разнообразным опытом, показывали хорошие результаты в условиях высокого уровня психологической безопасности и плохие — в условиях низкой³⁹.

И, наконец, в ряде исследований рассматривалось влияние демографического многообразия на результативность команд. Некоторые исследования продемонстрировали, что многообразие способствует ей, а в некоторых обнаружилась отрицательная связь между многообразием и эффективностью. Когда разные исследования демонстрируют подобные конфликтующие результаты, обычно это является признаком отсутствия «координатора». В данном случае недостающим ингредиентом могла оказаться психологическая безопасность, и именно от нее, возможно, зависела способность команд извлекать пользу из различных точек зрения. В одном из исследований, проводившихся в небольшой производственной компании на Среднем Западе, климат, благоприятствовавший многообразию и психологической безопасности, вел к более контролируемой работе. Эта взаимосвязь была сильнее для национальных меньшинств, чем для белых работников, что позволяет предположить, что для них психологическая безопасность играет особенно важную роль в вовлеченности и создании чувства собственной ценности на работе⁴⁰.

Практическое применение результатов исследований

Все большее число исследований в различных индустриях, обобщенных в этой главе, повышает уверенность в том, что психологическая безопасность действительно выгодна организациям и странам по всему миру. Сегодня интерес к ней проявляют не только ученые, но и специалисты-практики из большинства отраслей, особенно после обнародования результатов «Проекта Аристотель» компании Google в материале New York Times и программе Fareed Zakaria GPS на канале CNN⁴¹. Все больше специалистов — консультантов, менеджеров, врачей, медсестер, инженеров — говорят о психологической безопасности. Однако немногие знакомы со всеми доказательствами ее значения. И еще меньшая часть задумывается о том, что теряет их компания в отсутствие психологической безопасности.

Одна из самых важных вещей, о которых следует помнить, где бы вы ни работали, — если сотрудник молчит в решающий момент, это незаметно. И неважно, занимается ли он непосредственным обслуживанием клиентов или сидит рядом с вами во время заседания совета директоров. Поскольку когда человек не высказывает идею, и об этом никто не подозревает, в режиме реального времени сложно исправить план действий. То есть психологическая безопасность на рабочем месте имеет явное преимущество в отраслях с высоким уровнем конкуренции.

В четырех главах части II будут наглядно продемонстрированы последствия страха на рабочем месте (глава 3 и 4) и преимущества психологической безопасности (глава 5 и 6) как для организационных показателей, так и для безопасности сотрудников. Мы познакомимся более чем с 20 организациями: старыми и новыми, большими и маленькими, из частного и государственного сектора, из США и других стран. Рассказывая о событиях, происходивших в таких разных компаниях, как Volkswagen и Wells Fargo, я надеюсь наглядно продемонстрировать, что упускают организации, где царит страх, что, увы, до сих пор встречается в компаниях по всему миру даже спустя два десятка лет после того, как исследования показали его последствия. Заглянув в самые разные организации, где нет места страху, такие как Pixar Animation Studios и Da Vita Kidney Centers, я также надеюсь донести все их преимущества.

Основные идеи

• Психологическая безопасность — не бонус, а необходимость для высокой результативности в мире VUCA.
• Психологическая безопасность слишком часто отсутствует в современных организациях.
• Исследования психологической безопасности, проводившиеся в течение 20 лет, продемонстрировали ее преимущества для обучения, вовлеченности и эффективности в широком спектре организаций.

Примечания

1. Mark Costa, генеральный директор of Eastman Chemical, HBS class comments, April18, 2018.

2. Там же.

3. Там же.

4. Данные для этой схемы взяты из исследования Factiva, проводившегося 25 мая 2018 г. Factiva, Inc. является сервисом по предоставлению деловой информации и исследовательским инструментом, принадлежащим компании Dow Jones&Company. Factiva обеспечивает доступ к более чем 30 000 источников, таких как газеты, журналы и блоги практически во всех странах мира. Таким образом, данное исследование является весьма глубоким.

5. Corcoran S. “A good boss makes for a happy team.” The Sunday Times. September 24, 2017. https://www.thetimes.co.uk/article/a-goodboss-makes-for-a-happy-team-r30ndjjfv. Проверено 13 июня2018 г.

6. Blumental D. &Ganguli I. “Patient Safety: Conversation to Curriculum.” The New York Times. January 26, 2010. https://www.nytimes.com/2010/01/26/health/26error.html. Проверено 13 июня 2018 г.

7. “Six and Out? What Australia’s cricket scandal tells us about the six golden rules of integrity.” The Mandarin, March 28, 2018. https://www.themandarin.com.au/90552-australian-cricket-scandal-sixgolden-rules-integrity/. Проверено 13 июня 2018 г.

8. Vander Ark T. “Promoting Psychological Safety in Classrooms for Student Success.” Getting Smart.com, December 29, 2016. http://www.gettingsmart.com/2016/12/promoting-psychological-safety-inclassrooms/. Проверено 13 июня 2018 г.

9. Wallace K. “After #MeToo, more women feeling empowered.” CNNWire, December 27, 2017. https://www.cnn.com/2017/12/27/health/sexual-harassment-women-empowerment/index.html. Проверено 13 июня 2018 г.

10. Landon L. B., Slack K. J., & Barrett J. D. “Teamwork and Collaboration in Long-Duration Space Missions: Going to Extremes.” American Psychologist 73.4 (2018): 563–575.

11. Edmondson A. C. “Psychological Safety and Leaning Behavior in Work Teams.” Administrative Science Quarterly 44.2 (1999): 350–83.

12. Цитируемые данные были получены из Google Scholar, проверено 25 мая 2018 г.

13. Frese M. & Keith N. “Action Errors, Error Management, and Learning in Organizations.” Annual Review of Psychology 66.1 (2015): 661–87.

14. Baer M. &Frese M. “Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance.” Journal of Organizational Behavior 24.1 (2003): 45–68.

15. Milliken F. J., Morrison E. W., &Hewlin P. F. “An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why.” Journal of Management Studies 40.6 (2003): 1453–76.

16. Brinsfield C. T. “Employee Silence Motives: Investigation of Dimensionality and Development of Measures.” Journal of Organizational Behavior 34.5 (2013): 671–97.

17. Detert J. R. & Edmondson A. C. “Implicit Voice Theories: Taken-forGranted Rules for Self-Censorship at Work.” The Academy of Management Journal 54.3 (2011): 461–88.

18. Leroy H., Dierynck B., Anseel F., Simons T., Halbesleben J. R. B., McCaughey D., Savage G. T., &Sels L. “Behavioral Integrity for Safety, Priority of Safety, Psychological Safety, and Patient Safety: A Team-Level Study.” Journal of Applied Psychology 97.6 (2012): 1273–81.

19. Edmondson A. C. “Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error.” The Journal of Applied Behavioral Science 32.1 (1996): 5–28.

20. Tucker A. L., Nembhard I. M., & Edmondson A. C. “Implementing New Practices: An Empirical Study of Organizational Learning in Hospital Intensive Care Units.” Management Science 53.6 (2007): 894–907.

21. Tucker A. L. & Edmondson A. C. “Why hospitals don’t learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change.” California Management Review 45.2 (2003): 55–72.

22. Halbesleben J. R. B. & Rathert C. “The Role of Continuous Quality Improvement and Psychological Safety in Predicting Work-Arounds.” Health Care Management Review 33.2 (2008): 134–144.

23. Arumugam V., Antony J., & Kumar M. “Linking Learning and Knowledge Creation to Project Success in Six Sigma Projects: An Empirical Investigation.” International Journal of Production Economics 141.1 (2013): 388–402.

24. Siemsen E., Roth A. V., Balasubramanian S., & Anand G. “The Influence of Psychological Safety and Confidence in Knowledge on Employee Knowledge Sharing.” Manufacturing & Service Operations Management 11.3 (2009): 429–47.

25. Edmondson A. C. (1999), в цитируемой работе.

26. Baer M. & Frese M. (2003), в цитируемой работе.

27. Huang C., & Jiang P. “Exploring the Psychological Safety of R&D Teams: An Empirical Analysis in Taiwan.” Journal of Management & Organization 18.2 (2012): 175–92.

28. Duhigg C. “What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team.” The New York Times Magazine, February 25, 2016. https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-googlelearned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html. Проверено 13 июня 2018 г.

29. Там же.

30. Rozovsky J. “The five keys to a successful Google team.” re: Work Blog. November 17, 2015. https://rework.withgoogle.com/blog/five-keysto-a-successful-google-team/. Проверено 13 июня 2018 г.

31. May D. R., Gilson G. L., & Harter L. M. “The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and the Engagement of the Human Spirit at Work.” Journal of Occupational and Organizational Psychology 77.1 (2004): 11–37.

32. Chughtai A. A. & Buckley F. “Exploring the impact of trust on research scientists’ work engagement.” Personnel Review 42.4 (2013): 396–421.

33. Ulusoy N., Mölders C., Fischer S., Bayur H., Deveci S., Demiral Y., &Rössler W. “A Matter of Psychological Safety: Commitment and Mental Health in Turkish Immigrant Employees in Germany.” Journal of Cross-Cultural Psychology 47.4 (2016): 626–645.

34. Rathert C., Ishqaidef G., May D. R. “Improving Work Environmentsin Health Care: Test of a Theoretical Framework.” Health Care Management Review 34.4 (2009): 334–343.

35. Gibson C. B. & Gibbs J. L. “Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation.” Administrative Science Quarterly 51.3 (2006): 451–95.

36. Edmondson A. C. & Smith D. M. “Too Hot to Handle? How to Manage Relationship Conflict.” California Management Review 49.1 (2006): 6–31.

37. Bradley B. H., Postlethwaite B. E., Hamdani M. R., & Brown K. G. “Reaping the Benefits of Task Conflict in Teams: The Critical Role of Team Psychological Safety Climate.” Journal of Applied Psychology 97.1 (2012): 151–58.

38. Edmondson A. C. & Smith D. M. (2006), в цитируемой работе.

39. Martins L. L., Schilpzand M.C., Kirkman B. L., Ivanaj S., & Ivanaj V. “A Contingency View of the Effects of Cognitive Diversity on Team Performance: The Moderating Roles of Team Psychological Safety and Relationship Conflict.” Small Group Research 44.2 (2013): 96–126.

40. Singh B., Winkel D. E., & Selvarajan T. T. “Managing Diversity at Work: Does Psychological Safety Hold the Key to Racial Differencesin Employee Performance?” Journal of Occupational and Organizational Psychology 86.2 (2013): 242–63.

41. “How to Build the Perfect Team.” Fareed Zakaria GPS.CNN, April 17, 2016. https://archive.org/details/CNNW_20160417_170000_Fareed_Zakaria_GPs. Проверено 1 июня 2018 г.

Психологическая безопасность на работе

Глава 3. Предотвратимая неудача

«Я чувствую, что моя собственная компания использует меня не по назначению».

Оливер Шмидт, инженер Volkswagen¹

«Не хочу ничего говорить, пока не узнаю, что думает мой начальник».

Регулятор, Федеральный резервный банк Нью-Йорка²

В мае 2015 г. у Volkswagen Group были все причины гордиться собой³. За предыдущий год она продала более 10 млн автомобилей и претендовала на титул крупнейшего в мире автопроизводителя. Будучи одним из главных работодателей в Германии, она внесла существенный вклад в восстановление экономики страны после глобального финансового кризиса 2008 г. По иронии, ее автомобиль Jetta TDI Clean Diesel получил награду «Экологичный автомобиль года» на автосалоне в Лос-Анджелесе в 2008 г. Звезда Volkswagen, немецкой компании с 78-летней историей, прославившейся в 1960-е гг. благодаря модели Beetle и обладавшей безупречной репутацией и признанным инженерным мастерством, сияла ослепительно.

Но, как говорится, кто высоко летает, больно падает. Всего через несколько месяцев Volkswagen (VW), крупнейшая автомобильная компания в мире, оказалась в центре неслыханного скандала. Экологически чистые дизельные двигатели, благодаря которым компания добилась впечатляющих продаж в США, оказались обманом. Власти Германии провели обыск в штаб-квартире компании в Вольфсбурге в поисках доказательств вины. В США и Европейском союзе были начаты расследования с целью выяснить, кто и что знал и когда и как все произошло. Компания приостановила продажи, сообщила о первых квартальных убытках за 15 лет и увидела, как ее рыночная стоимость снизилась на треть. Генеральный директор компании Мартин Винтеркорн в сентябре 2015 г. ушел в отставку, взяв на себя «полную ответственность», однако отрицая «вину». Еще не менее девяти топ-менеджеров были отстранены от работы или отправлены в административные отпуска⁴.

В последующие годы обвинители из США и Германии выявили более 40 человек, «работавших как минимум в четырех городах и на три бренда VW», вовлеченных в продуманную схему обмана правительственных регулирующих органов⁵. «Дизельгейт» (Dieselgate), как окрестили скандал, был связан с обманом, касающимся выполнения требований Агентства по охране окружающей среды США (EPA) при продаже автомобилей в этой стране.

Строгие стандарты

Как подобное могло случиться? Когда Винтеркорн в 2007 г. занял пост генерального директора, он поставил перед компанией конкретную амбициозную цель: за 10 лет втрое увеличить продажи в США, обойдя таких конкурентов, как Toyota и General Motors, и стать крупнейшим в мире производителем автомобилей. В центре его стратегии находились так называемые экологически чистые дизельные двигатели, превозносившиеся за высокую производительность и экономию топлива. Была только одна проблема: дизели производили больше оксидов азота (NOx), чем бензиновые двигатели, и не удовлетворяли требованиям экологических органов США. Как признался менеджер и инженер VW Вольфганг Хатц в 2007 г., комментируя задачу создания экологически чистого дизеля для рынка США: «Калифорнийский совет по воздушным ресурсам ставит нереалистичные задачи. Мы можем кое-что сделать и сделаем. Но мы не можем сделать невозможное»⁶.

Затем Хатц и его коллеги-инженеры приступили к работе. Среди миллионов строк программного кода они вписали инструкции, позволяющие автомобилям проходить строгие проверки на выхлопные газы. Так появились автомобили с «экологически чистым» дизелем. Трюк был достаточно простым. Инженеры разработали и внедрили программное обеспечение, которое могло определять, когда автомобиль проходит стандартное тестирование выхлопных газов в лаборатории. В этом случае крутились только два колеса, а не четыре, как во время езды по дороге. При проверке в лаборатории уровень выброса оксидов азота дизельных двигателей соответствовал требуемому. Однако, выполняя требования, приходилось жертвовать производительностью и экономией топлива, что делало автомобили неприемлемыми для потребителей. Поэтому программное обеспечение отключало оборудование по контролю над выхлопом, когда машина снималась с испытательного стенда. На дороге так называемый экологически чистый дизельный двигатель выбрасывал в атмосферу в 40 раз больше оксидов азота, чем разрешено регулирующими органами⁷.

Почти 10 лет все вроде бы шло хорошо. Отключение устройств позволило VW выполнить амбициозные планы продаж на четыре года раньше запланированных сроков⁸. В 2013 г. международная некоммерческая группа в партнерстве с инженерами Центра альтернативных видов топлива, двигателей и выбросов Университета Западной Вирджинии вместе с калифорнийскими регулирующими органами по охране окружающей среды заинтересовалась тем, как работают дизельные двигатели. Они решили сравнить уровень выхлопа в лаборатории и на дороге, а также расход топлива на дизельных автомобилях нескольких типов, в том числе Volkswagen. Довольно скоро было обнаружено устройство отключения. В течение следующих двух лет агентства по защите окружающей среды США представили свои находки, VW все отрицала, скрывала информацию и, наконец, призналась. Винтеркорн, уходя в отставку, заявил: «Я не знаю за собой никаких проступков»⁹. Мошеннические устройства были обнаружены приблизительно на 11 млн дизельных автомобилей различных брендов, принадлежащих VW по всему миру.

Как можно было избежать такой ошибки? Возникает естественное желание указать пальцем на конкретного человека или небольшую группу и возложить на них ответственность за 59 смертей и 30 случаев хронического бронхита, которые, по оценкам исследователей, являются результатом обмана VW об уровне загрязнения окружающей среды.

Мартин Винтеркорн — хороший кандидат на роль злодея. Он известен как заносчивый, придирчивый начальник, страдающий перфекционизмом и одержимый вниманием к мелочам. Как рассказал журналистам один из топ-менеджеров VW: «В отношениях с ним всегда были дистанция, страх и уважение… Если он [Винтеркорн] приходил к тебе или ты должен был идти к нему, твой пульс учащался. Если ты сообщал плохие новости, бывали моменты, когда он вел себя довольно неприятным образом, кричал и оскорблял». Другие менеджеры припоминали случаи, когда Винтеркорн обвинял инженеров в том, что слой краски превышал требования норм менее чем на миллиметр, или что они не предлагали конкретный оттенок красного, в котором хорошо продавались модели конкурентов¹⁰. В видеоролике с Франкфуртского автосалона 2011 г., получившего широкую популярность на YouTube, видно, как раздражен Винтеркорн, обнаруживший, что Hyundai, считающийся менее «автомобильным» брендом, смог разработать руль, положение которого бесшумно регулируется с водительского сидения — чего не смогла добиться VW¹¹. «Бишофф!» — резко произносит Винтеркорн, как будто возлагая вину на своего главного дизайнера Клауса Бишоффа, и выражает недовольство тем, что конкурирующая компания смогла избавиться от «лязгающего звука».

Однако есть причины сомневаться в этом соблазнительно простом объяснении всех проблем злодейством одного человека. Во-первых, лидеры многих организаций искренне верят, что «отсутствие новостей» означает, что все идет хорошо. Они считают, что если у людей будут трудности с реализацией каких-либо указаний, они скажут об этом и выразят несогласие. Они воспринимают как должное, что их собственное мнение приветствуется, и не понимают, что другие, возможно, просто не могут доложить наверх о плохих новостях. Естественно, подобная слепота не является частью эффективного лидерства, но ее нельзя назвать и злодейством. Во-вторых, в данном случае стиль лидерства Винтеркорна не возник в вакууме. Он был протеже невероятно влиятельного Фердинанда Пиеха, бывшего председателя совета директоров, генерального директора и основного акционера VW. Блестящий автомобильный инженер, Пиех был убежден, что, терроризируя подчиненных, можно добиться нужного дизайна. Боб Лутц, руководитель Chrysler, вспоминал разговор с Пиехом на отраслевом ужине в 1990-х гг. Когда Лутц выразил восхищение внешним дизайном новой модели Golf и пожелал Chrysler такого же успеха, Пиех предложил ему объяснение, которое можно включить в учебники как пример того, как создать психологически небезопасную среду, стремясь мотивировать сотрудников.

Я дам вам рецепт. Я вызвал всех конструкторов кузовов, специалистов по штамповке, производству и руководителей в мой конференц-зал и сказал: «Я устал от ваших паршивых элементов кузова. У вас есть шесть недель, чтобы сделать корпус мирового класса. У меня записаны все ваши имена. Если через шесть недель у нас не будет хорошего кузова, я заменю вас всех. Можете идти»¹².

В статье, вышедшей вскоре после падения VW, Лутц рассуждал, что Пиех, «скорее всего, был коренной причиной скандала с выбросами дизельных двигателей», так как насаждал «господство террора и культуры, где показателями двигал страх и запугивание»¹³. Возможно, это крайний случай, но многие менеджеры симпатизируют применению силы и настаивают, чтобы их подчиненные добивались определенных целей, предлагая им ясные показатели и сроки. Убеждение, что люди будут прилагать недостаточно усилий, если не будут четко понимать негативные последствия неудачи, широко распространено и даже воспринимается как должное многими руководителями, а также случайными наблюдателями, интересующимися вопросами мотивации на работе. Многие не осознают, что мотивация страхом действительно очень эффективна — для создания иллюзии достижения целей. Но она неэффективна для того, чтобы люди использовали творческий подход, налаживали хорошие процессы и были страстно увлечены работой, что необходимо для выполнения сложных задач в наукоемкой среде.

Но даже Пиех не был, как выразился Лутц, «коренной причиной» «Дизельгейта». Как генеральный директор Мартин Винтеркорн усвоил представления о том, как лучше мотивировать людей, от своего наставника, Фердинанда Пиеха, так и сам Пиех научился им у наставника — своего деда Фердинанда Порше, блестящего ведущего инженера Beetle. Но и герр Порше не был коренной причиной. Его, в свою очередь, вдохновили успехи Генри Форда, и в середине 1930-х он ездил в Детройт, чтобы изучить заводской комплекс Ford в Ривер-Руж, и использовал полученные знания при строительстве первой конвейерной линии сборки автомобилей в Германии¹⁴. Это все еще был золотой век промышленного производства, когда страх и запугивание считались доказанным методом управления, гарантирующим скорость и точность работы заводских рабочих. Когда с помощью авторитарных требований в сочетании с совершенствованием процессов удалось сократить время сборки автомобиля на конвейере с 12 до 3 часов, как на заводе Ford, прибыль компании оказалась ощутимой.

Коренной причиной «Дизельгейта» в VW в 2015 г. нельзя считать особенности характера или лидерского стиля отдельного человека или небольшой группы людей. Возможно, кто-то скажет, что скандал был вызван тем, что руководство цеплялось за устаревшие представления о том, что мотивирует рабочих. В сцене из классического фильма Чарли Чаплина «Новые времена» пародируется старомодная мотивация страхом. Чаплин играет рабочего сборочной линии, который не успевает привинчивать детали, появляющиеся перед ним на конвейере, в результате чего его пинает коллега, отчитывает и бьет менеджер, а начальник требует увеличить скорость¹⁵. Сегодня, когда простые задачи все больше автоматизируются, а работники интеллектуального труда не привинчивают детали, а сотрудничают, принимают решения и постоянно учатся, подобные методы выглядят особенно комично.

Интересно, что Бишофф, дизайнер, которого отчитал Винтеркорн за лязгающий руль, защищает такой же стиль управления. В интервью он говорит: «Конечно, [Винтеркорн] выходил из себя, когда что-то шло не так…» — и оправдывает его поведение, указывая на то, что его руководитель также мог быть «очень человечным, проявляя сочувствие к судьбе сотрудников»¹⁶. Однако речь совсем не о том, насколько человечен генеральный директор. Доброта и сочувствие Винтеркорна вряд ли выходили за обычные рамки, если сравнивать с другими людьми. Важно то, что он считал лучшими способами мотивации сотрудников и актуальность этих убеждений в сегодняшних рабочих условиях. Учитывая все, что мы знаем о связи между психологической безопасностью и обучением, лидер, угрожающий уволить менеджеров и инженеров, если они не спроектируют элементы кузова мирового класса за шесть недель, больше подходит для немого кино.

Как и вредные выхлопы, производимые некачественными дизельными двигателями VW, низкий уровень психологической безопасности влияет на каждого, кто сталкивается с ним. Как выразился профессор Фердинанд Дуденхоффер, эксперт в области автомобилей из университета Дуйсбурга-Эссена: «…VW испытывала на себе особое давление»¹⁷. Динамика управления компанией способствовала этому особому давлению. По словам Дуденхоффера, в отличие от других немецких автопроизводителей, где наблюдательный совет контролирует генерального директора, у наблюдательного совета VW «нет таких полномочий»¹⁸. Возможно, это связано с тем, что четверть из 20 мест в совете принадлежит родственникам семьи основателей Порше, два места — региональным политикам, готовым на все, лишь бы сохранить рабочие места в регионе, и еще два — государственному инвестиционному фонду Катара.

Учитывая пагубную культуру страха, неудивительно, что, столкнувшись с на первый взгляд непреодолимым техническим препятствием — сделать дизельный двигатель, который соответствовал бы американским экологическим нормам — и требованием найти решение, которое позволило бы компании достичь поставленных целей, инженеры и специалисты по связям с регулирующими органами нашли его. Каким бы находчивым и выгодным ни казалось это решение в то время, как бы ни выросли продажи и ни улучшилась репутация VW, история показывает, что в долгосрочном плане это решение не было жизнеспособным.

Как минимум один член наблюдательного совета не боялся высказываться. Бернд Остерлох, один из десяти избранных членов, представлявший сотрудников (аналогично представителю профсоюза в США), 24 сентября 2015 г., вскоре после вскрывшегося обмана, направил персоналу VW красноречивое письмо. Как будто цитируя основные принципы психологической безопасности, Остерлох писал: «В будущем нам нужен климат, где проблемы не скрывают, а открыто сообщают о них руководству. Нам нужна культура, в которой возможно и допустимо спорить с руководством о лучших способах движения вперед»¹⁹.

После разразившегося скандала Винтеркорн заявил, что компании необходимы более строгие правила, чтобы подобный обман не повторился. Однако непонятно, как более строгие правила помогли бы спроектировать экологически безопасный двигатель или достичь цели стать крупнейшим в мире автопроизводителем. Оглядываясь назад, становится понятно, что сама цель выглядит подозрительно. Можно ли было избежать катастрофы, если бы инженеры, работая в психологически более безопасной среде, могли сообщить «плохую новость», что создать экологически чистый дизельный двигатель в требуемых условиях просто невозможно?

Пожалуй, самое удивительное в истории с выхлопами — это то, что случай VW не единичен. Тот же сценарий — недостижимые цели, иерархия командования и управления, мотивирующая с помощью страха, и люди, боящиеся потерять работу в случае неудачи, — повторяется снова и снова. Отчасти это связано с тем, что этот сценарий работал в прошлом, когда цели были достижимыми, прогресс ясно просматривался, а задачи выполнялись в основном индивидуально. В этих условиях людей можно было убедить выполнять их с помощью страха и угроз. Проблема в том, что в сегодняшнем нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире VUCA такой сценарий больше не годится для бизнеса. Вместо успеха эта пьеса заканчивается неудачей, которую можно было предотвратить, но которая все-таки произошла и вызвала общественный резонанс.

В оставшейся части этой главы мы увидим, как аналогичный сценарий разыгрывался в трех других организациях: Wells Fargo, Nokia и Федеральном резервном банке Нью-Йорка. В каждом из этих случаев психологически небезопасная культура, видимо, работала в течение какого-то времени, но, как бомба замедленного действия, в конце концов взорвалась изнутри, уничтожая репутации когда-то уважаемых компаний.

Завышение завышенных целей

За год до своего печально известного краха банк Wells Fargo все еще мог называть себя самым дорогим, занимая первое место по рыночной капитализации среди всех банков США и обслуживая приблизительно каждое третье американское домохозяйство²⁰. Львиная доля успеха Wells Fargo, названного журналом Barron’s одной из «самых уважаемых в мире компаний», приходилась на подразделение местных банковских услуг: в 2015 г. банк располагал 6000 локальных отделений по всей территории США, и на это подразделение приходилось свыше половины доходов компании²¹. Оно обеспечивало комплекс финансовых услуг, в том числе расчетные и сберегательные счета, кредиты и кредитные карты для домохозяйств и малого бизнеса.

Стратегия роста подразделения местных банковских услуг опиралась в основном на перекрестные продажи — практику продаж дополнительных продуктов существующим клиентам. Wells Fargo был уверен, что может добиться конкурентного преимущества в банковской индустрии, превратившись для своих клиентов в «универсальный магазин», удовлетворяющий все их финансовые потребности. Банк гордился способностью продавать своим клиентам дополнительные продукты. В письме к акционерам 2010 г. генеральный директор банка Джон Стампф не без хвастовства назвал свою компанию «королем перекрестных продаж»²². К 2015 г. Wells Fargo, казалось, полностью оправдывал этот титул: он продавал в среднем 6,11 продукта на клиента по сравнению со средним по отрасли показателем 2,71²³.

Однако суперпродажи были для Wells Fargo тем же, чем экологически чистый дизель для Volkswagen Group: лидеры компании требовали от сотрудников достижения совершенно недостижимых целей под угрозой увольнения.

К 8 сентября 2016 г. все было кончено. Бомба замедленного действия взорвалась изнутри, сокрушив короля иллюзорного «универсального магазина» перекрестных продаж. После того как Wells Fargo был признан виновным в широкомасштабных неправомерных действиях в процессе продаж через свое подразделение местных банковских услуг, банк объявил о выплате $185 млн Бюро по защите прав потребителей и двум другим регулирующим органам США. В следующем месяце Джон Стампф ушел в отставку²⁴.

Произошедшее в Wells Fargo было предсказуемо и предотвратимо. И банк не просуществовал бы так долго, если бы не психологически небезопасная культура. Давайте рассмотрим подробнее, как разворачивались события.

В начале 2000-х гг. Wells Fargo начал кампанию перекрестных продаж под названием Going for Gr-Eight, которая должна была мотивировать сотрудников подразделения местных банковских услуг продавать в среднем восемь продуктов на клиента — неслыханная цифра. Чтобы добиться таких показателей, по всей иерархии были введены стимулирующие схемы: персональные менеджеры и операционисты получали процент с каждой продажи, от локальных менеджеров требовали добиваться конкретных показателей продаж для получения бонусов, а успех перекрестных продаж влиял на годовые бонусы топ-менеджеров²⁵.

Показатели отслеживались строго и беспощадно. Персоналу отделений ставили амбициозные цели продаж, и прогресс отмечался в ежедневном «Мотивирующем отчете»²⁶. От каждого отделения требовалось сообщать о результатах продаж четыре раза в день: в 11, 13, 15 и 17 часов²⁷. Президент одного из регионов призывал сотрудников «делать что угодно», лишь бы продавать²⁸. Как рассказывают, в некоторых отделениях сотрудники не могли уйти домой, пока не выполнят дневной план²⁹.

Персонал, не выполнявший план продаж, инструктировали, как следует увеличить цифры, и проводили тренинги «по работе с возражениями», чтобы сотрудники могли уговорить клиентов купить больше продуктов. Если они все равно не выполняли план, их увольняли. Менеджеров, недостаточно хорошо справлявшихся со своей работой, публично критиковали или выгоняли³⁰.

Начиная с 2013 г. начали появляться сообщения, что сотрудники Wells Fargo применяют сомнительные методы для достижения целей продаж. Бывший сотрудник рассказал, что персонал его отделения в Лос-Анджелесе открывал клиентам счета или кредитные карты без их согласия, ссылаясь на сбой в компьютере в случае жалоб. Он также сообщил, что сотрудники, чтобы выполнить свой план, лгали клиентам, говоря, что некоторые продукты можно купить только вместе³¹. Другие тактики выполнения плана продаж включали убеждение клиентов открывать ненужные многочисленные расчетные счета — один для покупок продуктов, другой для путешествий, третий для непредвиденных случаев и т.д.³² — и создание фальшивых адресов электронной почты, чтобы подключить клиентов к онлайн-услугам³³.

Еще до того как скандал стал публичным, Wells Fargo ввел ряд изменений, на первый взгляд предназначенных для решения этих проблем. В период между 2011 и 2016 гг. компания уволила свыше 5300 сотрудников за нарушение этических принципов работы³⁴, ввела отчетный бланк «Качество продаж», в котором устанавливались ограничения условий продаж³⁵, расширила обучение этическим принципам работы и ясно приказала сотрудникам не создавать фальшивые счета³⁶. Однако в этих мерах было одно важное упущение: в саму программу Going for Gr-Eight не было внесено изменений. Аналогично тому, как инженеры VW не могли разработать экологически чистый дизельный двигатель «приемлемыми» способами, сотрудники Wells Fargo не были в состоянии выполнить план продаж, не прибегая к недобросовестным методам. Клиенты просто не могли позволить себе покупать продукты выше определенного предела. Как выразился один бывший сотрудник: «Они [высшее руководство] предупредили нас о [неэтичном] поведении… но в реальности людям нужно было выполнять план. Им нужны были деньги»³⁷.

В конце концов федеральные регулирующие органы и органы штата начали расследование методов работы банка. Согласно их отчету, в период с 2011 г. по 2016 г. сотрудники подразделения местных банковских услуг с целью повышения цифр продаж открыли два миллиона неавторизованных клиентских счетов и кредитных карт и продавали продукты и услуги обманным путем³⁸. Следствие также обнаружило, что несколько сотрудников, ставших свидетелями неэтичного поведения, сообщили о нем своим руководителям или на горячую линию по вопросам этики. Один даже утверждал, что написал Стампфу об этом по электронной почте. Некоторых сотрудников позже уволили за привлечение внимания³⁹.

Как и в случае с Volkswagen, предотвратимая неудача Wells Fargo зависела не от одной «паршивой овцы», а от системы, требовавшей достижения таких амбициозных целей, которых можно было достичь только нечестным путем. Сотрудники работали в атмосфере страха, нетерпимой к возражениям. Вместо того чтобы проявить интерес к опыту специалистов по продажам в реализации перекрестных продаж и использовать полученные знания для изменения или корректировки стратегии компании⁴⁰, менеджеры ясно давали понять: продавай — или уходи.

Боязнь правды

Сценарий, похожий на тот, что мы увидели в VW и Wells Fargo, несколькими годами ранее разыгрался за океаном и в другой отрасли. Компания Nokia, чья история уходит корнями к бумажной фабрике, открытой в финском городе Нокиа в 1865 г.⁴¹, к 1980-м гг. стала передовой телекоммуникационной компанией в зарождающемся мире сотовых сетей. Возглавляемая генеральным директором Кари Кайрамо, к концу 1990-х Nokia была ведущим мировым производителем мобильных телефонов, которому принадлежало 23% рынка⁴². К началу 2000-х гг. компания занималась разработкой операционной системы Symbian, и у нее были все шансы на экспоненциальный рост на рынке смартфонов.

Но Nokia стала очередной жертвой предотвратимой неудачи. К июню 2011 г. доля компании на рынке смартфонов упала, а к 2012 г. рыночная капитализация снизилась более чем на 75%⁴³. Компания потеряла инновационное преимущество, положение ведущего производителя мобильных телефонов и свыше двух миллиардов евро. В сентябре 2013 г. Nokia, признав поражение, объявила о продаже подразделения устройств и услуг компании Microsoft⁴⁴.

Хотя Nokia разрушила и не запутанная сеть обмана, как это было с Volkswagen и Wells Fargo, все три компании оказались в невыгодном положении из-за культуры страха. Например, исследование причин взлета и падения Nokia на рынке смартфонов в период между 2005 и 2010 гг., включавшее интервью с 76 менеджерами и инженерами Nokia, пришло к выводу, что компания проиграла битву за смартфоны не в результате недостатков видения или из-за нескольких плохих менеджеров. Это произошло, по крайней мере частично, из-за «эмоционального климата страха», который привел к бездействию в масштабах всей компании, особенно в ответ на угрозы со стороны сильных конкурентов⁴⁵. Страх, говорят авторы исследования, «базировался на культуре, для которой были характерны темпераментные лидеры и напуганные менеджеры среднего звена, боящиеся говорить правду»⁴⁶.

Правда заключалась в том, что начиная с первого десятилетия XXI века конкуренция в индустрии мобильных телефонов значительно возросла. Сделав ставку на фичерфон (компактные кнопочные телефоны без ОС и сенсорного экрана, но с рядом продвинутых функций. — Прим. ред.), Nokia не захотела или не смогла распознать потенциал сложной и дорогой в разработке программной платформы, которая стала сегодняшним смартфоном. Между тем Apple и Google, вслед за выходом Blackberry канадской компании RIM, потратили миллиарды долларов на разработку собственных платформ IOS и Android, которые затмили платформу Nokia Symbian и дали толчок революции смартфонов. Иными словами, Nokia оказалась в быстро меняющейся, наукоемкой отрасли, где сотрудничество, инновации и коммуникации быстро становились жизненно важными факторами успеха.

В отсутствие психологически безопасного климата, предполагающего откровенность, топ-менеджеры и менеджеры среднего звена Nokia пребывали в состоянии взаимного страха. Когда менеджеры среднего звена задавали критические вопросы о направлении движения компании, им говорили «сосредоточиться на реализации»⁴⁷. На людей, которые не выполняли непомерные запросы топ-менеджеров, «навешивали ярлык неудачников» или «ставили под удар их репутацию»⁴⁸. Рассказывают, что один из исполнительных президентов компании «так стучал по столу, что с него разлетались фрукты»⁴⁹. Об Олли-Пекка Калласвуо, бывшем председателе совета директоров и генеральном директоре Nokia, говорят как о «крайне темпераментном»⁵⁰ человеке. Менеджеры сообщали, что регулярно видели, как «он во весь голос кричал на людей» и что «ему было очень сложно сказать то, что он не желал слышать»⁵¹.

Со своей стороны, руководители, напуганные внешними рыночными угрозами, с которыми столкнулась компания, особенно со стороны разработчиков программного обеспечения в Apple и Google, не сообщали о серьезности этих угроз менеджерам среднего звена. Один из топ-менеджеров, признаваясь в страхе перед вышестоящими и в том, как этот страх влиял на методы управления, говорил: «Было ясно, что мы боялись iPhone. Поэтому мы говорили менеджерам среднего звена, что они должны быстро организовать разработку сенсорных телефонов»⁵². Из-за того, что менеджеры среднего звена боялись сообщать плохие новости своим руководителям, у тех создалось слишком оптимистичное восприятие технологических возможностей Nokia в области фичерфонов, и они проигнорировали необходимость долгосрочных инвестиций в более сложные инновации. Как выразился один из менеджеров: «В отделе исследований и разработок Nokia сложилась культура, в которой все стремились угодить руководителям более высокого уровня. Они предпочитали сообщать им только хорошие новости…, а не докладывать о реальном положении вещей»⁵³.

Реальное положение вещей потребовало бы от менеджеров (и темпераментных, и напуганных) забыть о страхах и откровенно говорить друг с другом. Однако откровенность не состоялась, и возможность для инноваций и изменения стратегии была упущена. В 2007 г., когда отрасль стала все сильнее опираться на программное обеспечение, финская телекоммуникационная компания опустилась еще ниже. Все большие производителей мобильных телефонов использовали открытую операционную систему Android компании Google. К 2008 г., когда Apple запустила iPhone 3G и App Store, пускаться в погоню было уже слишком поздно. Хотя Nokia и продолжала разрабатывать программное обеспечение и выпускать новые продукты, ее производительность и продажи не дотягивали до более гибких конкурентов.

Разумеется, нельзя сказать, что психологическая безопасность гарантировала бы Nokia успех в условиях растущей конкуренции. Успех требовал постоянных инноваций в сочетании с опытом, изобретательностью и командной работой. Но без психологической безопасности от опыта и изобретательности будет мало толка. А учитывая, что высшее руководство плохо представляло реальное положение компании и уровень развития ее технологий, она просто не могла учиться достаточно быстро, чтобы выжить. Десяток лет спустя Nokia смогла вернуться. Как вы узнаете из главы 7, ее руководители осознали, что необходимо изменить стиль общения и взаимодействия с сотрудниками и разработать более удачную стратегию.

Кто регулирует деятельность регулирующих органов?

В случаях Nokia, Wells Fargo и VW мы наблюдали разрушительные последствия культуры страха внутри компаний с амбициозными мечтами. А что, если одна компания предоставляет услуги другой или проверяет ее деятельность? Когда отношениям между компаниями мешает культура страха, риски возрастают как для организаций, так и для общества.

После мирового финансового кризиса 2008–2009 гг. Федеральный резервный банк Нью-Йорка (FRBNY) подвергся осуждению и критике со стороны американского общества и Конгресса за неспособность эффективно регулировать излишний финансовый риск со стороны нескольких крупных банков США⁵⁴. В ответ FRBNY заказал исследование собственной деятельности. Билл Дадли, президент FRBNY, поручил профессору Колумбийской школы бизнеса Дэвиду Байму исследовать и оценить «организацию и методы, уделив особое внимание подразделению банковского надзора»⁵⁵. Цель исследования заключалась в том, чтобы выявить уроки, которые можно было бы применить для улучшения надзора над банками и мониторинга систематического риска в дальнейшем.

Байм и небольшая команда исследователей побеседовали приблизительно с двумя десятками сотрудников FRBNY, в основном руководителями высшего звена, о том, что банк делал хорошо и что — не очень, что и привело к кризису. Результатом исследования стал «Отчет о систематическом риске и банковском надзоре 2009 г.». В отчете уделялось значительное внимание культуре и коммуникациям в FRBNY. В нем Байм описал рабочую атмосферу, которая характеризуется низким уровнем психологической безопасности. Специалисты в области регулирования, в чьи обязанности входит мониторинг деятельности конкретных банков, например, Goldman Sachs, чувствуют себя «запуганными и пассивными» и, следовательно «неэффективными в коммуникациях с другими подразделениями, формировании собственных взглядов и информировании о ситуации, когда что-то важное идет не так». В результате регуляторы «просто выполняют приказы»⁵⁶.

В обязанности надзорных органов, в частности, входило обсуждение процессов и политики банков, причем особое внимание уделялось специфическим и крупномасштабным транзакциям, которые банк провел или собирался провести. Каждому банку назначалась команда FRBNY, которая решала, отвечает ли конкретная транзакция нормам регулирования. Байм обнаружил, что реальному принятию решений препятствовало групповое мышление или «стремление к консенсусу»: проблемы подробно обсуждались, но участники обсуждений так и не переходили к конструктивным действиям. Примечательно, что обсуждения были лишены атмосферы откровенности и сотрудничества, в которой люди озвучивают проблемы и предлагают решения, как это бывает в организациях, где в бешеном темпе постоянно разворачиваются сложные процессы. Отчет выделяет страх высказать свое мнение как отличительную черту собраний в FRBNY и всех видов деятельности сотрудников банка. В нем представлены поразительные цитаты из интервью, такие, как «поживи в этой культуре, и ты узнаешь, что не прощаются даже маленькие ошибки» и «тебе не стоит далеко уходить от образа мыслей руководства»⁵⁷.

Отношения между специалистами по регулированию и банковскими менеджерами отличались напряженностью. Как минимум между двумя группами существовала информационная асимметрия, причем регулирующие органы находились в невыгодном положении. Поскольку им приходилось запрашивать у банков информацию, банки могли выступать в роли «привратников», заставляя специалистов по регулированию чувствовать себя зависимыми от желания и милости банка предоставить своевременную и полезную информацию. В результате, как считает Байм, регуляторы выработали бесконфликтный и часто слишком почтительный стиль поведения, чтобы смягчить свои попытки получить информцию⁵⁸. И самое критичное, Байм сообщил, что через три недели после начала исследования он обнаружил признаки узурпации функций регулирования — феномена, который журналист Айра Глас позже описал следующим образом: «Сторожевой пес, который лижет лицо нарушителя и играет с ним в прятки вместо того, чтобы лаять на него»⁵⁹. Регуляторы были лишены возможности эффективно выполнять свои функции в условиях культуры страха и почтительности.

Особенно расстраивает в этой динамике то, что банки по закону обязаны передавать в Федеральный резервный банк любую запрашиваемую им информацию. Кармен Сегарра, работавшая регулятором уже после исследования Байма, говорит: «Федеральный резервный банк обладает полномочиями как получать информацию, так и наказывать банк, отказывающийся ее предоставить». Когда ее спросили, почему ее коллеги вели себя так почтительно, даже обладая этими полномочиями, она ответила кратко: «Они работают там, где все всего боятся»⁶⁰.

Можно ли было предотвратить катастрофу финансовой системы, какой мир не видел с 1930-х гг., если бы банки и регулирующие органы работали в психологически безопасном климате? Это было бы сильным преувеличением. Слабое регулирование, жадность и неверные стимулы, несомненно, были более важными факторами. Однако можно сказать, что культура страха заставляла молчать или сдерживала любого, кто хотел задать вопросы или выступить с критикой, и таким образом было утрачено множество возможностей обнаружить и исправить излишний риск и другие источники экономического провала.

Предотвращение предотвратимой неудачи

Volkswagen, Wells Fargo, Nokia и Федеральный резервный банк Нью-Йорка служат наглядными примерами организаций, которые могли похвастаться обширным опытом, энтузиазмом, умными лидерами и четко поставленными целями. Ни одна из этих компаний не страдала нехваткой талантливых сотрудников в какой-либо из областей, необходимых для успеха организации в своей отрасли. Короче говоря, таланты у них были. Чего им не хватало — так это лидеров, которые обеспечили бы распространение климата психологической безопасности на рабочих местах, чтобы люди могли говорить правду и придавать силы своей компании изнутри — а в случае с Федеральным резервным банком и партнерам по отрасли. В главе 7 мы уделим внимание тому, что необходимо сделать лидерам для создания и восстановления психологической безопасности. Здесь же я только отмечу, что крупномасштабные неудачи, вроде тех, что описаны в этой главе, можно предотвратить.

Ни одна из этих неудач не произошла за один день или на пустом месте. Скорее наоборот. Они зрели месяцами или годами, в то время как высшее руководство пребывало в блаженном неведении. Во многих организациях вроде тех, что обсуждались в этой главе, постоянно возникали бесчисленные небольшие проблемы, что является первыми сигналами того, что стратегия терпит неудачу и нуждается в пересмотре. Однако на эти сигналы часто не обращают внимания. Предотвращение неудач, которых можно избежать, начинается с призыва всех сотрудников компании выражать несогласие, делиться данными и активно информировать о том, что в действительности происходит в лаборатории или на рынке, чтобы создавать постоянную петлю обучения и способствовать гибкой реализации решений.

Каждую из историй, приведенных в этой главе, можно рассматривать как пример стратегической неудачи. То, что начиналось как небольшие пробелы реализации, превращалось в драматические истории, попавшие в заголовки новостей, из-за того, что новая информация, создаваемая реальным опытом — будь то инженеров или менеджеров по продажам, — не учитывалась и не использовалась компанией для переосмысления и изменения направления своих действий⁶¹.

Например, стратегия перекрестных продаж Wells Fargo столкнулась с реальной покупательной способностью клиентов, заронив зерно неудачи. Но укрепило ее убеждение специалистов по продажам, что высшее руководство не потерпит низких показателей. Они решили, что легче сфабриковать счета, чем сообщить то, о чем узнали на практике, что и является явным признаком крайне низкого уровня психологической безопасности.

Обращая внимание на психологическую безопасность, я не хочу упускать из виду этическую сторону этих двух случаев, того же Wells Fargo. Однако если рассматривать мошенничество с клиентскими счетами как результат коррупции со стороны отдельных менеджеров по продажам, то это не согласуется с широко распространенным поведением в компании, что указывает на неизбежный провал системы. Провал в результате разрушительной комбинации спускаемой сверху стратегии и психологической безопасности, недостаточной для того, чтобы сообщать плохие новости наверх. То же самое можно сказать и о случаях VW и Федерального резервного банка. Как говорилось ранее в этой главе, любое объяснение, рассматривающее только отдельных коррумпированных или недостаточно умных людей, будет неполным, учитывая разворачивающуюся динамику. Что интересно отметить, так это то, как информация о слабых местах, которая выходит на свет скорее рано, чем поздно, почти всегда уменьшает масштаб и последствия неудач и иногда даже предотвращает их.

Применение гибкого подхода к стратегии

Все вместе эти четыре случая свидетельствуют о необходимости альтернативного взгляда на стратегию, больше соответствующего характеру ценности, создаваемой в сегодняшнем мире VUCA. Мы с профессором Школы экономики и менеджмента Солвей Полем Верденом разработали концепцию, позволяющую взглянуть на стратегию организации скорее как на гипотезу, чем на план⁶². Как все гипотезы, она начинается с оценки ситуации и анализа — классических инструментов стратегии. Кроме того, как все гипотезы, она должна пройти проверку на практике. Когда стратегия рассматривается как гипотеза, постоянно подвергаемая проверке, встречи с клиентами дают руководителям высшего звена ценные данные об их интересе. Представьте себе, что Wells Fargo решил применять гибкий подход к стратегии: топ-менеджеры компании использовали бы повторные случаи невыполнения плана или фальшивых счетов в качестве полезных данных, помогающих оценить эффективность изначальной стратегии перекрестных продаж. Полученные знания привели бы к необходимой корректировке стратегии.

Иногда низкие показатели — это просто низкие показатели. Люди не справляются с обязанностями. Недостаточно стараются. Иногда компаниям действительно нужны способы лучше мотивировать сотрудников и управлять ими, чтобы помочь им добиться желаемых показателей эффективности. Однако в мире VUCA это не единственное и даже не самое вероятное объяснение, почему цель не была достигнута. Первые признаки несовпадения результатов и планов следует сначала рассматривать как данные и анализировать, прежде чем прийти к выводу, что эти несовпадения являются ясными и очевидными доказательствами низкой эффективности сотрудников.

Обман и замалчивание — естественные побочные продукты иерархической культуры, где «нет» и «невозможно» не признаются за ответы. Но сочетание этой культуры с убеждением, что блестящая стратегия, сформулированная в прошлом, будет служить неопределенное время и в будущем, становится верным рецептом провала. И в VW, и в Wells Fargo признаки нарушений игнорировались в течение длительного периода. Таким образом, некоторое время поддерживалась иллюзия, что стратегия, навязанная сверху, работает. Особенно горько то, что данные, опровергающие эту иллюзию, были доступны в течение на удивление долгого времени, но не использовались во благо.

Успех в мире VUCA требует, чтобы руководители высшего звена вдумчиво и регулярно вникали в операционную деятельность компании на всех уровнях и во всех подразделениях. Люди, непосредственно создающие продукты и услуги, владеют самыми важными стратегическими данными в компании. Они знают, что хотят клиенты, чем заняты конкуренты и что позволяют новейшие технологии. Организационное обучение, возглавляемое лидерами компании, но принимаемое всеми, требует активного поиска отклонений от курса, ставящих под сомнение пре

Переводчик И. Окунькова

Редактор Е. Закомурная

Руководитель проекта М. Пикалова

Дизайн обложки А. Маркович

Корректор Ю. Николаева

Компьютерная верстка Б. Руссо

© Copyright © 2019 by John Wiley & Sons, Inc.

All rights reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Интеллектуальная Литература», 2020.

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Джорджу

Моему любимому мужу, чьи любознательность и страстная увлеченность делают его блестящим ученым и лидером, который прекрасно знает, что страх является врагом процветания.

Введение

Ни одно чувство так эффективно не лишает разум всех его способностей рассуждать и действовать, как страх.

Эдмунд Берк, 1756 г.[1]

Возглавляете ли вы глобальную корпорацию, занимаетесь разработкой программного обеспечения, консультируете клиентов, заняты в области медицины, строите дома или работаете на одном из ультрасовременных предприятий, где для управления сложными производственными задачами требуются высочайшие компьютерные навыки, вы – работник интеллектуального труда[2]. Так же, как двигателем роста в период Промышленной революции была стандартизация, когда рабочие были ограничены «единственным лучшим способом» для выполнения практически любой задачи, сегодня рост зависит от идей и изобретательности. Люди должны включать мозг и сотрудничать друг с другом для решения проблем и выполнения постоянно меняющейся работы. Организации вынуждены находить и снова искать новые пути создания ценности ради процветания в долгосрочной перспективе. А создание ценности начинается с оптимального и максимального использования имеющихся у вас талантов.

Что необходимо для процветания в сложном, неопределенном мире

Ни для кого не новость, что знания и инновации стали важным источником конкурентного преимущества почти в каждой отрасли, но очень мало менеджеров действительно задумываются о последствиях этой новой реальности – особенно для того типа рабочей среды, которая помогала бы сотрудникам и организациям процветать и добиваться успехов. Цель этой книги – помочь вам именно в этом и снабдить вас некоторыми новыми идеями и методами, которые позволили бы наукоемким организациям работать лучше.

Чтобы добиться настоящего процветания в мире, где успех или поражение зависит от применения инноваций, недостаточно нанять умных, мотивированных людей. Знающие, квалифицированные, дружелюбно настроенные сотрудники не всегда могут применить свои знания на работе в критически важный момент. Иногда это происходит из-за того, что они не осознают потребности в своих знаниях. Еще чаще – из-за того, что они не хотят выделяться, оказаться неправыми или оскорбить начальника. Чтобы интеллектуальный труд процветал, требуется атмосфера, где люди чувствуют себя способными делиться знаниями! То есть делиться сомнениями, вопросами, ошибками и еще «сырыми» идеями. Сегодня в большинстве организаций люди слишком часто предпочитают отмалчиваться, опасаясь сказать или спросить что-то, из-за чего могут потерять лицо. Ситуация осложняется еще и тем, что чем глобальнее и сложнее становятся компании, тем большую роль в них играет командная работа. Сегодня сотрудники компаний на всех уровнях тратят на 50 % больше времени на сотрудничество, чем 20 лет назад[3]. Недостаточно взять на работу талантливых людей. У них должно получиться хорошо работать вместе.

В моих исследованиях за последние 20 лет я продемонстрировала, что фактор, который я называю психологической безопасностью, позволяет объяснить различия в результатах деятельности различных организаций, включая больницы, заводы, школы и государственные учреждения. Более того, психологическая безопасность имеет значение для таких несопоставимых групп, как топ-менеджеры финансовой организации и рядовые сотрудники отделения интенсивной терапии. Мои исследования на местах посвящены в основном группам и командам, потому что именно в них выполняется бо́льшая часть работы. Лишь немногие продукты и услуги сегодня создаются в одиночку. Работа редко носит линейный, последовательный характер, когда люди просто выполняют свою часть работы и передают ее другим, чтобы они выполнили свою. Чаще всего работа требует, чтобы люди разговаривали между собой и выявляли меняющиеся взаимозависимости. Практически все, что мы ценим в современной экономике, является результатом взаимозависимых решений и действий, а значит, эффективной командной работы. Как я уже писала в предыдущих книгах и статьях, командная работа становится все более динамичной – она чаще происходит между постоянно меняющимися группами людей, чем в формальных, четко определенных командах[4]. Подобное динамичное сотрудничество называется объединением в команды[5]. Объединение в команды – это искусство коммуникации и координирования совершенно разных людей через границы всех видов. Наиболее важные из них – опыт, статус и расстояние. Но независимо от того, объединяетесь ли вы все время с новыми коллегами или работаете в стабильной команде, групповая работа наиболее эффективна в психологически безопасной рабочей среде.

Психологическая безопасность не освобождает от последствий и не является состоянием глубокого самоуспокоения. В психологически безопасной рабочей среде люди знают, что могут потерпеть неудачу, получить обратную связь о своей эффективности, которая покажет, что они не соответствуют ожиданиям, и потерять работу в связи с изменениями в отрасли или даже недостаточной компетентностью для своей должности. Эти характеристики современной рабочей среды вряд ли исчезнут в ближайшее время. Но в психологически безопасной среде людям не мешает межличностный страх. Они готовы и способны, проявляя откровенность, взять на себя неизбежный риск межличностного общения. Они больше боятся не проявить свою полную вовлеченность в работу, чем делиться потенциально деликатной, опасной или неверной идеей. В организации без страха межличностный страх сведен к минимуму, чтобы в мире, зависящем от знаний, командная и организационная эффективность могли достичь своего максимума. И такая организация не лишена заботы о будущем!

Как вы узнаете из этой книги, от психологической безопасности подчас зависит разница между довольным клиентом и разгневанным, ставшим вирусным твитом, наносящим ущерб компании; между постановкой сложного диагноза, ведущего к полному выздоровлению пациента, и преждевременной выпиской домой больного в критическом состоянии; между досадным промахом и катастрофической промышленной аварией; или между стабильно высокими показателями бизнеса и драматическим провалом, попавшим в заголовки новостей. Еще важнее то, что вы познакомитесь с важнейшими методами, которые помогут вам создать психологически безопасную рабочую среду на благо процветания вашей организации в сложном, неопределенном и все более взаимозависимом мире.

Психологическую безопасность в широком смысле можно определить как климат, в котором людям комфортно выражать себя и быть собой. Более конкретно это означает, что когда люди ощущают на работе психологическую безопасность, им комфортно делиться своими тревогами и ошибками без боязни попасть в неловкое положение или заслужить наказание. Они уверены, что могут высказаться и их не будут унижать, игнорировать или обвинять. Они знают, что могут задавать вопросы, когда не уверены в чем-либо. Они, как правило, доверяют своим коллегам и уважают их. Когда рабочая среда отличается достаточно высоким уровнем психологической безопасности, происходят хорошие вещи: об ошибках сообщается быстро и можно немедленно предпринять необходимые меры; координация между группами или отделами проходит гладко, а люди делятся идеями для инноваций, которые потенциально могут изменить правила игры. Короче говоря, психологическая безопасность является важнейшим источником создания ценности в организациях, работающих в сложной, меняющейся среде.

Тем не менее в 2017 г. опрос Gallup показал, что всего 3 из 10 работников полностью согласны с утверждением, что их мнение учитывается[6]. По расчетам Gallup, «сместив соотношение до 6 из 10 работников, организации могли бы на 27 % снизить текучесть кадров, на 40 % уменьшить число несчастных случаев и на 12 % повысить производительность»[7]. Вот почему организациям недостаточно просто нанимать талантливых сотрудников. Если лидеры хотят высвободить индивидуальные и коллективные таланты, они должны поощрять создание психологически безопасного климата, в котором сотрудники могут свободно делиться идеями, информацией и сообщать об ошибках. Представьте себе, чего можно было бы достичь, если бы уверенность сотрудников, что их мнение учитывается, стала бы нормой. Я называю это организацией без страха.

Открытие по ошибке

Интерес к психологической безопасности возник у меня в середине 1990-х гг., когда мне посчастливилось присоединиться к междисциплинарной команде исследователей, проводящих беспрецедентное исследование медицинских ошибок в больницах. Обеспечение ухода за пациентами представляет собой крайнее проявление сложности проблем, с которыми можно столкнуться в других отраслях, в частности, со сложностью организации командной работы в условиях высокотехнологичной персонализированной круглосуточной работы. Я решила, что экстремальная среда поможет мне развить новые идеи об управлении людьми в организациях из других отраслей.

В рамках исследования специально обученные медсестры в течение шести месяцев кропотливо собирали данные о потенциально губительных человеческих ошибках в надежде пролить свет на их реальное количество в больницах. Тем временем я наблюдала, как работают различные подразделения больницы, пытаясь понять их структуру и культуру и определить, при каких условиях могут возникнуть ошибки в такой напряженной, специализированной, иногда хаотичной работе, где координация может стать вопросом жизни и смерти. Я также провела опрос, чтобы получить представление, насколько хорошо была налажена командная работа в различных отделениях.

В процессе я случайно столкнулась с важностью психологической безопасности. Как я расскажу в главе 1, этот вопрос подтолкнул меня к новой программе исследований, которая в конце концов обеспечила эмпирические доказательства идей, разработанных и представленных в этой книге. Пока только скажу, что изначально я собиралась изучать не психологическую безопасность, а скорее командную работу и ее отношение к ошибкам. Я подумала, что то, как люди работают вместе, является важным элементом, позволяющим организациям учиться в меняющемся мире. Вопрос психологической безопасности возник неожиданно и ослепил своей очевидностью, объясняя некоторые ставящие в тупик данные. Сегодня исследования психологической безопасности можно найти в самых разнообразных областях, включая бизнес, здравоохранение и начальное образование. За последние 20 лет появилось множество научных работ, посвященных причинам и следствиям психологической безопасности на рабочих местах, часть из которых написаны мной, но большинство – другими исследователями. Мы многое узнали о том, что такое психологическая безопасность, как она действует и почему она важна. В этой книге я кратко изложу основные результаты этих исследований.

В последнее время концепция психологической безопасности также овладела умами практиков. Вдумчивые руководители, менеджеры, консультанты и врачи, работающие в различных отраслях, стремятся помочь своим организациям измениться и создать психологическую безопасность в качестве стратегии содействия обучению, инновациям и вовлеченности сотрудников. Концепция психологической безопасности приобрела широкую популярность в управленческой блогосфере после того, как Чарльз Дахигг опубликовал в феврале 2016 г. в New York Times Magazine статью, посвященную результатам пятилетнего исследования лучших команд в компании Google[8]. В исследовании было рассмотрено несколько возможностей: имеет ли значение схожее образование членов команды? Важен ли гендерный баланс? А что насчет общения за пределами работы? Выявить четкий набор параметров не удалось. Тогда участники инициативы, получившей название «Проект Аристотель», обратились к изучению норм, то есть моделям поведения и неписаным правилам, которых часто бессознательно придерживались группы. В конце концов, пишет Дахигг, исследователи «столкнулись в научной литературе с концепцией психологической безопасности, [и] внезапно все встало на свои места»[9]. Они пришли к выводу, что «психологическая безопасность оказалась самым важным из пяти обнаруженных нами стимулирующих факторов»[10]. Другие модели поведения также были важны, например, постановка четких целей и усиление взаимной ответственности, но если члены команды не ощущали психологическую безопасность, этих моделей было недостаточно. И действительно, как писала ведущий исследователь проекта Джулия Розовски, «она является основой остальных четырех»[11]. Отдавая дань этому удивительно емкому выводу, я назвала главу 1 этой книги «Основа».

Обзор книги

Книга состоит из трех частей. Часть I: «Сила психологической безопасности» включает две главы, где вам будет представлена концепция психологической безопасности и предложена краткая история исследований этого важного рабочего феномена. Мы обсудим, почему важна психологическая безопасность и почему она не является нормой во многих организациях.

Глава 1, «Основа», начинается с немного измененной, но правдивой истории, произошедшей в больнице, которая демонстрирует, насколько привычно для сотрудников отмалчиваться – не делиться сомнением и не задавать вопросы – и насколько глубокое влияние может оказывать эта привычка на качество работы практически любой организации. Я также расскажу, как случайно столкнулась с концепцией психологической безопасности в начале своей научной карьеры.

В главе 2, «Документальное свидетельство», представлены основные выводы из систематического обзора научных исследований на тему психологической безопасности. Я не рассматриваю их слишком подробно, а скорее предлагаю обзор того, как исследования психологической безопасности обеспечили доказательства центрального аргумента этой книги: ни одна организация XXI века не может себе позволить культуру страха. Организация без страха – не только более комфортное место для сотрудников, но и место, где приживаются инновации, проявляются рост и эффективность. Если читатели предпочтут лишь бегло просмотреть эти доказательства и перейти к Части II, их ждет целый ряд кейсов, проливающих яркий свет на издержки отсутствия психологической безопасности и выгоды от инвестиций в ее создание.

В четырех главах Части II: «Психологическая безопасность на работе» представлены реальные примеры рабочей среды в частных и государственных организациях, которые демонстрируют, как психологическая безопасность (или ее отсутствие) влияет на результаты работы и безопасность человека.

Глава 3, «Предотвратимая неудача», посвящена случаям, когда страх создавал иллюзию успеха, оттягивая неизбежное обнаружение глубинных проблем, о которых долгое время никто не решался сообщить. Мы увидим культовые компании, которые казались звездами в своих отраслях, но пережили драматические, получившие широкое освещение падения. Глава 4, «Опасное молчание», выводит на первый план организации, где сотрудники, клиенты или местные сообщества потерпели физический или эмоциональный ущерб, которого можно было избежать, но этого не произошло, потому что люди, жившие в культуре страха, не хотели высказывать свое мнение, задавать вопросы или обращаться за помощью.

Главы 5 и 6 расскажут об организациях, уже усердно работавших над созданием среды, где высказывание своего мнения ожидается и приветствуется. Портреты этих компаний позволяют нам узнать, что происходит в организации без страха. Они разительно отличаются от описанных в главах 3 и 4, но нужно отметить, что они также отличаются и друг от друга. Есть разные способы быть бесстрашными! Глава 5 («Работа без страха») знакомит с компаниями (например, Pixar), где творческая деятельность напрямую и очевидным образом влияет на эффективность и где лидеры быстро осознали необходимость создания психологической безопасности. Здесь же представлены компании вроде Barry-Wehmilller, производителя промышленного оборудования, пережившего трансформацию и обнаружившего, что бизнес процветает, когда процветают его сотрудники. В главе 6 («Живы и здоровы») рассматриваются организации, где психологическая безопасность помогает обеспечить сотрудникам и клиентам защищенность и чувство собственного достоинства.

Часть III: «Создание организации без страха» состоит из двух глав, в которых получили развитие истории и исследования, вошедшие в книгу для того, чтобы ответить на вопрос, что должны сделать лидеры для создания организации без страха – организации, где каждый может полностью раскрыться, внести свой вклад, расти, процветать и объединяться ради выдающихся результатов.

В главе 7, «Реализация на практике», рассмотрен вопрос, что вам нужно сделать для создания психологической безопасности – и как вернуть ее в случае утраты. Она содержит набор инструментов лидера. Я представлю структуру, состоящую из трех простых (но не всегда легких) видов деятельности, которые лидеры – на высшем и всех остальных уровнях организации – могут использовать для создания более заинтересованной и жизнеспособной рабочей силы. Мы увидим, что создание психологической безопасности требует усилий и навыков, но они окупаются, когда от опыта или сотрудничества зависит качество работы. Мы также увидим, что работа лидера никогда не заканчивается. Дело не в том, чтобы поставить галочку напротив психологической безопасности и двигаться дальше. Построение и укрепление рабочей среды, где люди могут учиться, внедрять инновации и расти, – бесконечная, но глубоко значимая задача. Глава 8, «Что дальше», завершает книгу рассказом о продолжении нескольких историй и ответами на некоторые из вопросов, которые мне чаще всего задают люди в компаниях по всему миру.

⁂

В эпоху, когда ни один человек не может знать или делать все необходимое для выполнения работы по обслуживанию клиентов, становится как никогда важно, чтобы люди высказывались, делились информацией и опытом, рисковали и работали друг с другом над созданием долгосрочной ценности. Однако, как писал Эдмунд Берк более 250 лет назад, страх ограничивает нашу способность к эффективному мышлению и действию – даже у самых талантливых сотрудников. Сегодняшние лидеры должны быть готовы взять на себя задачу избавить организации от страха, чтобы создать условия для обучения, инноваций и роста. Надеюсь, что моя книга поможет вам в этом.

Часть I

Сила психологической безопасности

Глава 1. Основа

«Психологическая безопасность оказалась самым важным из пяти обнаруженных нами стимулирующих факторов. Она является основой остальных четырех».

Джулия Розовски, «Пять ключей к успешной команде Google»[12]

Крошечные новорожденные близнецы казались вполне здоровыми, но их появление всего на 27-й неделе беременности означало, что они относятся к группе «высокого риска». К счастью, в команду медиков в загруженной городской больнице, где родились дети, входили сотрудники отделения реанимации новорожденных: молодая медсестра Кристина Прайс[13] и седовласый врач-неонатолог доктор Дрейк. Кристина смотрела на младенцев, и ее одолевала тревога. Во время недавнего курса обучения в качестве нового метода им рекомендовали как можно более раннее применение лекарства, способствующего развитию легких у всех младенцев, входящих в группу риска. Недоношенные дети часто рождаются с легкими, не вполне готовыми для независимого дыхания вне утробы матери.

Но врач не назначил лекарство, которое считалось профилактическим легочным сурфактантом. Кристина уже собиралась напомнить доктору Дрейку о сурфактанте, но остановилась. На прошлой неделе она слышала, как он при всех отчитал другую медсестру за то, что она засомневалась в одном из его назначений. Она сказала себе, что с близнецами все будет хорошо – в конце концов, у врача, вероятно, была причина не назначать сурфактант, который по-прежнему относят к субъективному выбору, и решила не поднимать вопрос. Тем более что врач уже развернулся и энергично направился дальше с утренним обходом.

Бессознательная оценка

Заколебавшись и решив промолчать, Кристина быстро и не вполне осознанно взвесила риск – провела микрооценку, которую большинство из нас совершает несколько раз в день. Скорее всего, она даже не осознавала, что сопоставляет риск быть униженной или отчитанной с риском, что младенцам все-таки необходимо лекарство. Она сказала себе, что врач лучше знает, и не была уверена, что он обрадуется ее вмешательству. Она непреднамеренно сделала то, что психологи называют обесцениванием будущего – недооценила более важный вопрос здоровья пациентов, которое может ухудшиться со временем, и переоценила важность возможной реакции врача, которую получила бы немедленно. Тенденция спонтанно обесценивать будущее объясняет преобладание бесполезного или нездорового поведения – идет ли речь о том, чтобы съесть лишний кусок шоколадного торта или затянуть с выполнением сложной задачи – это так же, как и нежелание открыто высказываться на работе, является важным и часто упускаемым из виду примером этой проблематичной тенденции.

Как и большинство людей, Кристина спонтанно управляла своим рабочим имиджем. Как отмечал известный социолог Ирвинг Гофман в своей книге 1957 г. «Представление себя другим в повседневной жизни», будучи людьми, мы постоянно пытаемся влиять на восприятие нас другими, регулируя и контролируя информацию при социальном взаимодействии[14]. Мы делаем это как сознательно, так и подсознательно.

Иначе говоря, люди не просыпаются по утрам и не спешат взволнованно на работу, если там они выглядят невежественными, некомпетентными или вечно все портящими. Эти риски называются межличностными, и практически все стремятся их избегать, хотя и не всегда осознанно[15]. В действительности большинство из нас предпочитает казаться умными, способными, позитивными или полезными в глазах других. Независимо от сферы деятельности, статуса или пола, все мы с юного возраста учимся управлять межличностными рисками. Еще в начальной школе дети начинают понимать: то, что другие думают о них, имеет значение, и поэтому учатся снижать риск неприятия и презрения. К тому времени, как мы становимся взрослыми, у нас это уже очень хорошо получается! Настолько хорошо, что мы делаем это не задумываясь. Не хочешь выглядеть невеждой? Не задавай вопросов. Не хочешь казаться некомпетентным? Не признавай ошибки или слабые стороны. Не хочешь, чтобы люди считали, что ты все портишь? Не вноси предложений. На светском мероприятии вполне приемлемо стараться хорошо выглядеть, а не пытаться изменить мир к лучшему, однако на работе подобное стремление может привести к значительным проблемам – от препятствий к внедрению инноваций и низкого уровня обслуживания до, в крайних случаях, потери человеческой жизни. Однако в большинстве организаций считается вполне естественным избегать поведения, в результате которого о вас могут плохо подумать.

Как говорила влиятельный менеджер Нилофер Мерчант о временах, когда только начала работать администратором в Apple: «Я приходила на собрания и совершенно четко видела проблему, которую не видели другие». Но она волновалась, что может оказаться «неправа», и «сидела тихо и била себя по рукам, чтобы они не поднялись и не выдали меня. Я предпочитала сохранить работу, оставаясь в рамках, чем рискнуть выглядеть глупо, сказав что-нибудь»[16]. В одном из исследований, где участников просили рассказать о том, поднимают ли они важные вопросы на работе, 85 % из них сообщили как минимум об одном случае, когда чувствовали, что не в состоянии сделать это, хотя считали вопрос важным[17].

Если вы думаете, что такое поведение характерно лишь для низших уровней организации, то вот вам пример финансового директора, взятого со стороны в команду топ-менеджмента крупной энергетической компании. Несмотря на серьезные сомнения в целесообразности планировавшегося приобретения другой компании, новый руководитель ничего не сказал. Его коллеги, как один, были полны энтузиазма, и он подчинился общему решению. Позже, когда стало понятно, что слияние провалилось, руководство собралось вместе с консультантом, чтобы обсудить случившееся. Каждого попросили подумать, что он мог сделать, чтобы предотвратить провал. Уже освоившийся в компании финансовый директор признался, что, промолчав, подвел команду. Он открыто и эмоционально извинялся и сожалел, что поддался на энтузиазм остальных и побоялся добавить «ложку дегтя».

Проблема людей, которые бьют себя по рукам и предпочитают держаться в рамках, а не высказываться, заключается в том, что хотя они и остаются в безопасности, но демонстрируют более низкие показатели, чем могли бы, и испытывают неудовлетворенность. Кроме того, они могут подвергнуть риску всю организацию. В случае Кристины, к счастью, новорожденным не было нанесено непосредственного вреда, но, как мы увидим из следующих глав, когда люди боятся говорить, происходят несчастные случаи, которых можно было бы избежать. Молчание из страха межличностного риска может стоить кому-то жизни. Самолеты разбиваются, финансовые организации терпят крах, пациенты умирают в больницах, так как люди боятся открыто высказываться из-за климата, в котором работают. К счастью, его можно изменить.

Видение психологически безопасной рабочей среды

Если бы Кристина чувствовала себя в психологической безопасности в отделении больницы, где работала, она бы без колебаний спросила неонатолога, требуется ли новорожденным профилактическое средство для легких. В этом случае ее решение спросить было бы бессознательным, вопрос казался бы совершенно естественным. Она бы воспринимала как должное, что ее голос ценят, даже если бы ее слова не изменили лечение пациента. В климате, для которого характерны психологическая безопасность и сочетание доверия и уважения, неонатолог мог бы быстро согласиться с Кристиной и позвонить в аптеку, чтобы запросить лекарство, или объяснил бы, почему в данной ситуации оно не требуется. В любом случае отделение оказалось бы в выигрыше. Пациенты получили бы спасительное лекарство, или команда узнала бы о тонкостях неонатальной медицины. Прежде чем выйти из палаты, врач мог бы поблагодарить Кристину за неравнодушие. Он был бы рад, что может рассчитывать на нее, зная, что она не промолчит, если он ошибется, упустит какую-либо деталь или просто отвлечется.

И, наконец, во время раздачи лекарств новорожденным Кристине в голову могла прийти идея, что больнице следует установить протокол, согласно которому все младенцы, нуждающиеся в сурфактанте, получали бы его. В свободную минуту она могла бы обратиться к своему менеджеру и внести предложение. И поскольку психологическая безопасность существует скорее между рабочими группами, чем конкретными людьми (такими как Кристина и доктор Дрейк), вероятно, старшая медсестра не отвергла бы ее предложение.

Открытость высказываний распространяется на весь рабочий процесс обмена мнениями: сотрудники могут спокойно озвучить сомнение на собрании или предоставить обратную связь коллеге. Сюда же относятся электронные коммуникации (например, дополнительный email коллеге с просьбой разъяснить конкретный пункт или помочь с проектом). Среди других ценных форм открытых высказываний стоит выделить отличную от других точку зрения во время телефонной конференции, просьбу к коллеге об обратной связи по отчету, признание того, что проект превысил бюджет или отстает от графика, и так далее – множество вербальных взаимодействий, характерных для корпоративного мира XXI века.

Конечно, открытость мнений включает ряд межличностных рисков. Иногда люди решаются высказаться, испытывая сильную тревогу, другие же чувствуют себя вполне спокойно и комфортно. Третьи просто молчат, как Кристина, взвесив риски (сознательно или нет) и выбрав молчание. Свободный обмен мыслями, переживаниями или вопросами затрудняется межличностным страхом гораздо чаще, чем кажется большинству менеджеров. Подобный страх может оставаться незаметным. Молчание, в отличие от высказывания, редко привлекает внимание! Момент проходит, и оказывается, что промолчавший оказался самым умным.

Я определила психологическую безопасность как убежденность, что рабочая среда безопасна с точки зрения межличностных рисков[18]. Это понятие подразумевает возможность высказывать идеи, задавать вопросы или говорить о том, что тревожит. Психологическая безопасность присутствует, когда между коллегами существуют доверие и уважение, и они чувствуют, что могут и даже обязаны быть откровенными.

На работе, где царит психологическая безопасность, подобные небольшие, но потенциально влекущие за собой последствия моменты молчания, вроде случая с Кристиной, происходят гораздо реже. Как правило, люди высказывают свое мнение, делая общение открытым и искренним, проливающим свет на проблемы, ошибки и возможности для улучшения, и способствуя обмену знаниями и идеями.

Как вы увидите, мы стали лучше понимать, как следует управлять межличностными рисками на работе, с тех пор, как Гофман изучил удивительную микродинамику сохранения лица. Мы знаем, что психологическая безопасность возникает как свойство группы и что в группах в организациях обычно присутствует климат межличностного общения. Даже в компаниях с сильной корпоративной культурой можно встретить зоны высокой и низкой психологической безопасности. Возьмем, к примеру, больницу, где работает Кристина. Возможно, в одном отделении медсестры легко могут высказать сомнение в назначении или поинтересоваться подробностями, в то время как в другом это совершенно невозможно. Такие отличия в рабочей атмосфере незаметно, но эффективно формируют поведение.

Случайное открытие

Как бы ни интересовали меня идеи, изложенные в этой книге, я не собиралась специально изучать психологическую безопасность. На первом курсе аспирантуры в процессе исследований для последующего написания диссертации мне повезло присоединиться к большой команде, изучавшей медицинские ошибки в нескольких больницах. Это был отличный способ приобрести исследовательский опыт и сфокусировать на конкретной теме мой общий интерес к тому, как организации могут учиться и добиваться успеха во все более усложняющемся и ускоряющемся мире. Меня давно интересовала мысль о том, что для достижения совершенства можно учиться на собственных ошибках.

В составе команды в мои обязанности входило изучение влияния командной работы на количество медицинских ошибок. В команду входили многочисленные эксперты, в том числе врачи, способные оценить, была ли допущена ошибка, и специально подготовленные медсестры, которые просматривали медицинские карты и беседовали с персоналом, работающим непосредственно с пациентами в двух больницах. Так они получали информацию о количестве ошибок для каждой из команд. По сути, эти специалисты собирали данные о том, что в моем исследовании стало бы зависимой переменной – количество ошибок на уровне команд. Для меня все складывалось очень удачно по крайней мере по двум причинам. Во-первых, у меня отсутствовал медицинский опыт, чтобы самостоятельно выявлять медицинские ошибки. Во-вторых, с точки зрения методов исследования это означало, что мои оценки эффективности команд не будут страдать предубеждением экспериментатора – когнитивным искажением, когда исследователь видит то, что хочет, а не то, что существует в реальности. То есть независимый сбор данных являлся важным преимуществом исследования[19].

Медсестры собирали данные об ошибках в течение шести месяцев. В первый месяц я раздала утвержденный инструмент, называемый опросом диагностики команд, всем сотрудникам изучаемых отделений – врачам, медсестрам и административным работникам. Я немного изменила формулировки, чтобы они были понятны работникам больницы, и добавила несколько новых пунктов, чтобы оценить мнение людей об ошибках. Я также проводила время в отделениях, наблюдая за работой каждой команды.

Начиная исследование, я выдвинула довольно неоригинальную гипотезу, что самые эффективные команды совершают меньше всего ошибок. Конечно, мне пришлось шесть месяцев ждать, пока будут полностью собраны данные о зависимых переменных (количестве ошибок). И здесь история приобрела неожиданный оборот.

Во-первых, хорошая новость (во всяком случае, с точки зрения исследователя) – данные были неоднородными! Процент ошибок в командах резко отличался: разница в количестве человеческих ошибок на тысячу пациенто-дней (стандартная единица измерений) – показатель, который я искренне считала важным критерием оценки деятельности – в лучших и худших отделениях была десятикратной. Например, о неправильной дозировке лекарств в одной палате могли сообщать каждые три недели, а в другой – через день. Данные опроса команд также демонстрировали значительные расхождения. Некоторые команды были гораздо сильнее, чем другие: их члены чаще сообщали о взаимном уважении, сотрудничестве, уверенности в способности обеспечить отличные результаты и так далее.

Когда все данные об ошибках и результаты опросов были собраны, поначалу я была взволнована. Проведя статистический анализ, я немедленно обнаружила значительную корреляцию между независимо собранными данными об ошибках и оценками эффективности команд с помощью опроса. Но затем я пригляделась внимательнее и поняла, что здесь что-то не так. Направление корреляции было прямо противоположно спрогнозированному мною. Более эффективные команды делали больше, а не меньше ошибок, чем менее сильные. Хуже того, корреляция была статистически значимой. Я задумалась, как сообщить своему научному руководителю плохую новость. Это была проблема.

Нет, скорее загадка.

Неужели лучшие команды действительно совершали больше ошибок? Я подумала о том, что врачам и медсестрам необходимо общение, чтобы обеспечивать безопасное, безошибочное лечение. Они должны были просить о помощи, перепроверять друг друга, чтобы быть уверенными, что в этой сложной и персонализированной рабочей среде пациенты получали лучшее лечение. Я знала, что для качественного лечения медики должны были эффективно работать в команде. Просто не укладывалось в голове, что хорошая командная работа вела к росту ошибок. На какой-то момент я задумалась, что, может быть, со временем лучшие команды становятся слишком уверенными в себе и начинают работать небрежно. Это объяснило бы странные результаты. Но почему еще лучшие команды могли допускать больше ошибок?

И тут меня осенило. Что, если лучшие команды работают в атмосфере открытости, которая позволяет легче сообщать об ошибках и обсуждать их? Хорошие команды, внезапно подумала я, не совершают больше ошибок, они сообщают о них. Но это предположение еще нужно было доказать.

Я решила пригласить помощника, который бы тщательно и непредвзято изучил эти команды на местах. Он не знал, какие отделения допускали больше ошибок или какие команды набрали больше баллов в опросе. Он даже не знал о моей новой гипотезе. Если выражаться языком исследований, он работал «вслепую» в отношении как гипотезы, так и собранных до этого данных[20].

Вот, что он обнаружил. С помощью молчаливого наблюдения и бесед в свободной форме обо всех аспектах рабочей среды выяснилось, что команды значительно отличались тем, чувствовали ли люди, что могут говорить об ошибках. Все эти отличия почти идеально коррелировали с выявленным количеством ошибок. Короче говоря, люди в лучших командах (в соответствии с результатами опроса, неизвестными моему помощнику) открыто говорили о рисках ошибок, часто пытаясь найти новые пути их предотвращения. Понадобилось еще около двух лет, прежде чем я назвала это отличие в рабочем климате психологической безопасностью. Но случайная находка задала новое плодотворное направление моим исследованиям: выяснить, как климат межличностных отношений может отличаться в группах в других организациях, и имеет ли он значение для обучения и высказывания своего мнения в других отраслях, а не только в здравоохранении.

За годы исследований в компаниях, больницах и даже государственных учреждениях мои аспиранты и я обнаружили, что психологическая безопасность действительно бывает разной и что она имеет значение для прогноза как обучения, так и объективных показателей деятельности. На сегодня исследователи вроде меня провели десятки изысканий, демонстрирующих более высокий уровень обучения, показателей эффективности и даже более низкий уровень смертности как результат психологической безопасности. В главе 2 я расскажу вам о некоторых из них.

Из того начального исследования, проводившегося более двух десятков лет назад, я узнала, что психологическая безопасность отличается в разных группах внутри одной больницы. С того времени мне удалось получить аналогичные результаты во многих других отраслях. Данные последовательно показывают простой, но интересный результат: психологическая безопасность «живет» на уровне группы. Иначе говоря, в организации, где вы работаете, вероятно, в разных группах существуют различные межличностные отношения: в некоторых, возможно, люди с легкостью высказывают свое мнение и полностью отдаются работе, в других – говорят только в крайних случаях, как, например, в некоторых изученных мною отделениях больницы. Так происходит потому, что психологическую безопасность формируют местные лидеры. Как я подробнее расскажу далее в этой книге, последующие исследования подтвердили мое изначальное случайное открытие.

Стоя на плечах гиганта

Пусть я столкнулась с психологической безопасностью случайно, но изучение ее важности относится еще к началу 1960-х гг., когда проводилось исследование организационных изменений. Профессора MIT Эдгар Шейн и Уоррен Беннис писали в своей книге 1965 г., что психологическая безопасность помогает людям справиться с неопределенностью и тревожностью при изменениях в организации[21]. Позже Шейн отмечал, что психологическая безопасность необходима людям для преодоления защитной реакции и «тревожности обучения», с которыми они сталкиваются на работе, особенно когда что-то идет не так, как они надеялись или ожидали[22]. Психологическая безопасность, доказывал он, позволяет людям сосредоточиться на достижении общих целей, а не самозащите.

Позже фундаментальный труд профессора Бостонского университета Уильяма Кана 1990 г. продемонстрировал, как психологическая безопасность способствует вовлеченности сотрудников в процесс работы[23]. Опираясь на обширные данные изучения работы летнего лагеря и архитектурной фирмы, Кан изучил условия, в которых люди вовлекаются в работу и самовыражаются, а не отстраняются и защищаются. Имеет значение как содержательность, так и психологическая безопасность. Но далее Кан отмечал, что люди скорее верят в собственную презумпцию невиновности – прекрасный критерий психологической безопасности, – когда испытывают на работе доверие и уважение.

Далее в своей диссертации я представила и проверила идею, что психологическая безопасность является феноменом группового уровня[24]. Опираясь на неожиданные идеи, которые мне удалось почерпнуть во время изучения ошибок в больнице, я проанализировала работу 51 команды производственной компании на Среднем Западе, на этот раз целенаправленно оценивая психологическую безопасность. Это исследование, опубликованное в 1999 г. в одном из ведущих научных журналов и позже оказавшее влияние на знаменитый «Проект Аристотель» компании Google (о котором пойдет речь в главе 2), показало, что психологическая безопасность значительно отличается в разных командах одной компании и что она способствовует обучению и росту производительности команд[25].

Из этого труда можно сделать следующий основной вывод: психологическая безопасность является не различием в чертах характера, а свойством места работы, которое лидеры могут и должны помогать создавать. Если говорить более конкретно, во всех организациях, что я изучала с тех пор, даже в известных своей сильной корпоративной культурой, психологическая безопасность значительно отличалась в разных группах. Она не была и результатом дружеского расположения или взаимопонимания в группе. Ясно было то, что некоторые лидеры групп смогли эффективно создать условия для психологической безопасности, а другие – нет. Это относится и к отделениям больницы, и к командам на заводе, и к отделениям розничных банков, и к ресторанам одной сети.

Результаты исследований для диссертации укрепили во мне уверенность, что все мы подвержены на работе незаметным межличностным рискам, которые можно снизить. Явно или нет, но на работе нас оценивают. В формальном смысле оценка вашей работы входит в обязанности кого-то, занимающего более высокое положение в иерархии. Но неформально коллеги и подчиненные все время оценивают вас. Вы постоянно рискуете своим имиджем. В любой момент нас могут счесть безграмотными, некомпетентными, навязчивыми или недоброжелательными, если мы будем задавать вопросы, признавать ошибки, предлагать идеи или критиковать планы. Нежелание брать на себя эти небольшие, незначительные риски может разрушать ценность (и, как вы выясните из глав 3 и 4, так часто и происходит). Но это можно преодолеть. Страх межличностных рисков не должен наносить ущерб людям. Можно создать такую среду, как показана в главах 5 и 6, где люди больше боятся подвести клиента, чем плохо выглядеть перед коллегами.

Почему страх – неэффективный мотиватор

Возможно, когда-то страх мотивировал рабочих конвейера на заводе или работников на ферме – там вознаграждалась индивидуальная скорость и точность при выполнении повторяющихся задач. Большинству из нас встречалась и запомнилась фигура начальника-злодея, который управляет с помощью страха. В поп-культуре этот стереотип преувеличили и сделали комическим, как, например, в мультфильме студии Pixar «Рататуй», где крысенок Реми должен сначала справиться с шеф-поваром – тираном, главенствующим на кухне, если хочет осуществить свою мечту и самому стать поваром.

Хуже того, многие менеджеры, сознательно или нет, по-прежнему верят в силу мотивации страхом. Они считают, что люди, которые боятся (начальства или последствий недостаточно высоких результатов), будут работать лучше во избежание неприятных последствий, и все будет хорошо. Такой подход имеет смысл, если работа простая и шанс столкнуться с проблемами или идеями для улучшения невелик. Но на работе, где для успеха требуется обучение или сотрудничество, страх не является эффективным мотиватором.

Исследования мозга в деталях доказали, что страх препятствует обучению и сотрудничеству. Ученый-бихевиорист начала XX в. Иван Павлов, в чьей лаборатории жили десятки собак, обнаружил, что их способность к изучению поведенческих задач снизилась после того, как они были напуганы во время наводнения в Ленинграде в 1924 г. Сотрудники лаборатории, которые вплавь спасали животных, рассказывали, что вода заполнила клетки настолько, что над водой были видны одни носы[26]